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歡迎來到思維槓桿這是一個充滿自我成長人生經驗對談的頻道讓我們每個人都能夠轉換思維用槓桿的力量撐起理想人生如果還沒有追蹤的朋友記得追蹤也歡迎喜歡我們節目的朋友留下五星好評也與我們有更多的互動也別忘了分享給你身邊的好朋友哈囉大家好歡迎來到今天思維槓桿我是米克我是Michael我們今天要來跟大家分享跟領導力有關的話題什麼樣的話題呢就是這本書叫做可複製的領導力我覺得這本書對我來說相當有意義因為我其實這本書的作者是凡登大家都知道凡登老師真的是我覺得是很多對於喜愛知識的人的偶像樊老師來了就是樊振獨書會的創辦人然後是IBM領導力認證高級講師然後是北京交通大學應用傳播研究所所長很厲害但我覺得更厲害的事情是什麼他這個樊書的APP他都是這樣念的會員突破了4000萬班老師啊是班老師啊太厲害了然後他從201年代差不多那個時候開始經營這個事業那很早期耶2013吧那個時候還沒有APP耶有有有2013剛開始對有智慧型手機了那個時候就開始了這段創業之旅那他們的公司當然是運作的非常好因為你要承擔這些會員量所以我覺得他是相當有資格講這件事的對因為他在寫這本書的前言的時候他就有講就是很多人講說你們這些教領導力的人還不是在教書他說那個很多EMBA裡面都是一些不會賺錢的人在教會賺錢的人怎麼做然後他就想說他自己也講了那麼多領導力的課程他確實運用在他的事業當中對然後他們的公司確實也發展非常好沒錯所以我們來跟大家講一下他重要的地方是他說什麼呢他在前言他說有沒有領導力是一眼就可以看出來的真的是這樣嗎他說要看什麼要看他的痛苦指數意思是一個人越痛苦他越有領導力不是意思是這樣他說一個人每創造10元價值所需要讓自己和他人付出的痛苦量就能衡量他的領導力所以你看一樣都是賺10萬我讓我自己還有我周邊的人承受的痛苦值很低這就是領導力這就是領導力因為我們都可以透過合作創造價值很輕鬆的把這筆錢賺進帳有效率的運作這就是領導力因為你只要領導的好大家是不是合作起來去賺那10萬痛苦值就會更低所以邏輯是這樣所以領導力這個話題是很多人是不是都覺得領導力是天生的對有些人認為就是他天生就會領導天生就會指揮他天生就是本來就是這麼有魅力的他本來就這麼有格局我自己在讀完這本書的時候因為我剛開始跟Michael的想法是一樣就是領導的魅力跟領導力很多是他的人格特質可是後來他就有說就是領導力其實對國外西方世界來說就只是一個又一個的工具嗯就舉例來說就是很多企業他們的高階主管走了之後他們就倒了可是這個在西方國家的時候是很少發生的喔真的喔對啊他們就是很常比如說總裁又去另外一間公司啊怎麼樣可是他們公司都運作一百年啊幾十年所以才叫可複製的領導力嗎對啊因為有一個公司很扯喔應該是奇異吧就是這間公司是有世界五百強裡面有60%的CEO都待過這麼多喔對你說他們怎麼把這麼多CEO變出來對啊怎麼弄領導力是可以複製的他是有工具的所以領導力是一套又一套的工具所以查理蒙格就有講過他說打高爾夫球不能按照自己本能來打你需要有一點專業的技巧所以做其他事情也一樣就是如果你做所有事情都是憑著本能你隨心所欲那你不願意刻意練習那你永遠就只會生活在一個低水準重複的世界低水準重複所以他說有一句話很流行叫做勤奮的懶惰勤奮的懶惰不是很矛盾嗎勤奮的懶惰就是這樣子你不思考你的策略你就只是埋頭一直做重複的事情這就是勤奮的懶惰就比如說你們餐廳就已經發傳單怎麼發都業績沒有上來但我還是一直發狂發我覺得那肯定是因為發四小時不夠我要發八小時勤奮的懶惰對所以這就是勤奮的懶惰所以他說不學習領導力工具就是勤奮的懶惰這樣真好所以這是他寫在前言的所以領導力其實是學得來的那他第一個章節叫讓80%的人做到80分為什麼只有80分呢因為你不需要每個人都要到10分就是如果你的企業一定要每個人到10分才能運作的話那你的企業會很脆弱對不對所以如果你是讓80%的人都做到80分這個其實就是一個他提出來的標準所以他在說讓很多人都可以做到這件事情其中一個很重要的要點是什麼你要當一個說五遍的管理者說五遍是什麼意思說五遍的意思是比如說我說Michael你幫我去辦讀書會好這個要說一遍就說一遍然後我們的交派這個任務就結束了所以就要說一遍的管理者那說五遍是怎麼樣呢就是他有舉一個例子就是日本人在交接任務的時候都會說五遍五遍這五遍怎麼出來的就比如說我跟你說麥可請現在麻煩你幫我做一件什麼事辦讀書會你說好你轉身就要離開了我就說別著急回來那麻煩你再重複編譯我剛叫你做什麼事情你叫我辦讀書會對好你就說那這次可以走了嗎我就說欸等一下你覺得做這件事情的目的是什麼為了要讓廣大的聽眾更想讀書對好假設是這樣子好那你就說我可以走了嗎我可以走了嗎我說不行為什麼那你覺得辦這個讀書會遇到什麼意外嗎有沒有什麼風險那你什麼時候應該要跟我匯報那什麼時候是你可以自己做決定我們就會有這種討論我去想一下對這是第四遍假設你回答完了我說最後就是說那如果這件事情是由你全權負責那你有沒有什麼更好的想法跟建議他就講五遍就是剛那些內容就一次講五遍這樣對啊就是我今天如果交派你一個任務就跟你說假設有個下屬叫做倉鼠先生隨便舉例好這個倉鼠先生我說倉鼠先生你幫我辦個讀書會那如果今天發生在很多人職場環境可能會有這樣的狀況就是我跟你說麻煩你幫我辦個讀書會好這個人去辦了然後辦了什麼事情都不回報我就說你怎麼做什麼事情都不跟我講有沒有可能有些主管是這樣非常有可能或者是辦到一半然後有一件事情問你可是你覺得是雞毛蒜皮的小事你就說這種事情你還要問我所以那我到底是要問還是不問或者是辦了怎麼會出這個狀況你怎麼也沒有拿捏到或者是說你擅自做一個決定他說你怎麼這件事情不先問過我因為你沒有跟別人說清楚你要的是什麼這個就很容易在溝通上會有誤會所以我覺得身為一個領導者我自己都會去反思如果我今天沒有辦法讓這個人去採取這樣子的行動那原因到底出在哪裡自己是不是我沒有跟他闡述清楚我心中的想法跟那個場景實際上應該是長什麼樣子因為如果你真的要交辦你應該要交辦的完整你不能只是說我既想要他幫我完成事情可是我又不想要告訴他明確場景長什麼樣子你猜所以這個真的很重要因為你如果一直不斷這種惡性的循環交辦事情然後都沒有處理好惡意的相向你的領導力的影響力就會下降沒錯所以你看喔其實大家都很希望提高全部公司或是你整個團隊的執行力可是他說執行力其實是沒有這個概念的他是什麼意思呢他說如果真的要講執行力他說管理能力強悍才能衍生出執行力的堅決如果員工的執行力不強代表的是領導者的管理能力不及格我覺得他其實講得很好所以員工如果鬆散就是老闆的責任可以這麼說他可能沒有辦法創造這樣的文化所以這個是很重要的所以他說其實五遍講完之後員工對各種突發狀況場景有預先備案再去執行這樣子的情況其實一定是遠比只說一遍還要好因為你們其實在這個任務還沒有開始執行之前你們已經開始進行溝通了這就跟你今天畫一幅畫你是在畫之前把它架構好還是你畫完在那邊塗改改哪個比較好畫之前架構好畫之前架構好這個其實就是一個很清楚的概念所以這個是讓大家理解如果你今天真的要交辦任務給別人的話你可以做一個說明更多遍或者是說有更多彼此討論空間這樣子的對談接下來反正就繼續分享提升領導力的四重修煉四重修煉可能在三重旁邊第一重叫建立信任建立信任我們待會講然後第二重叫做建立團隊建立團隊對第三重叫建立系統第四重叫做建立文化文化四重修煉老手是看文化的沒錯所以他說當你還是一個普通員工的時候最重要的工作就是保質保量就是你的品質跟你的產出是要有保證的這點非常重要完成上司分配的任務贏得上司的信任工作中與同事好相處贏得同事的喜愛為客戶提供優質的服務贏得客戶的肯定只有不斷增進與大家的關係形成良好的個人工作環境你才能獲得升遷的機會這可以說是每一個職場上最基本的素養我可以這麼說嗎可以可是他非常清晰又精要把它寫出來相當了不起了不起大家都一定要去知道沒錯就是你今天要建立信任你真的要帶團隊之前你其實要先把自己帶好讓上司愛你願意成為你的貴人讓同事喜歡你因為你跟大家是友好的同事的關係上下屬的關係沒錯跟客戶保持友好的關係也是關係沒錯建立信任那你建立信任完之後你真的被提升上去對不對你要開始建立團隊可是在這個階段是有一些難題的為什麼呢因為管理者有很多任務是要盡可能透過員工完成的對所以你應該為員工能力提升創造一切便利而不是月主帶跑就是你替別人做事事參與所以要知道事事操心的諸葛孔明最後就是活活累死就是你不能交代每件事情下去之後然後每一件事你都盯著這樣要放權因為他說如果管理者一直用自己的意志管理團隊就會對其產生很強的依賴感這個要怎麼拿捏因為假設我交代一個人做事但我可能知道團隊裡面這個人他的優缺點我可能會大概預測他的路徑會長什麼樣子可能會有犯錯的空間難道我還讓他去執行嗎這個待會凡登會講第三個叫建立系統他說系統就像是一個經濟運行的機器我覺得他這個比喻超好他說一旦建立起來就會自然的運轉下去既然是機器就要有運行的規則這就是系統中建設的內容所以這個叫系統所以其實系統建制的好的人你會發現他更有餘裕去做一些很多事情像舉例凡登他說他現在每兩個月才跟公司開會一次因為他系統建立好了公司在上海然後他人都在北京然後就是看書演講然後拜訪好友這麼有餘韻就是四千萬人訂閱Man哇凡尼老師凡尼老師太強了就是他其實提到一個概念無論是在可複製的領導力或者就是低風險創業他都有提到一個概念他說很多人都會把就是要賺錢跟要死命幹死幹活畫上等號不是這樣的不一定是這樣就是我們要從這個思想當中解放對死命的拼死拼活跟賺大錢是兩回事對它是分開的事件你付出很多努力當然你有可能會賺更多錢但不是你努力的越多你就會賺沒錯它不是絕對的因果關係所以這個叫系統所以他說管理系統其實就像是個黑箱子判斷好壞的重要標準就是輸入產品跟輸出產物所以這個什麼意思比如說你的公司環境輸入無論是一流二流三流的人出來都是一流的人這個就是好的系統是那無論是一流二流三流的人進去都變三流的人這就是一個不好的系統確實很明確所以接下來就要建立文化他說企業文化其實就是企業價值觀信念精神等等因素的組合物以類聚人以群分是不是其實文化是最難建立基本上是又或者是說文化是你有意無意之間你都會建立起文化如果文化不是你有意建立的那你的習慣就會變成你公司的文化老闆的習慣就變成公司文化所以這個非常重要所以在精神上將企業凝聚在一起就是企業文化就是這個是企業差異化的最高狀態就算我們都是賣腳踏車的我們公司文化會一樣嗎不一樣不一樣大家都是做半導體的企業文化也是不一樣這個是文化所以這個就是管理者的四重修煉接下來是下一個章節下一個章節他叫做明確定義角色避免親力親為我覺得這個在角色定義上算非常重要他說管理的定義就是透過別人完成任務所以裡面有兩個點一個就是完成任務第二個就是透過別人所以他說一個人只要符合這兩點他的角色就是管理者假設你是一個普通的牧羊人你只要有辦法讓人幫你放羊你就是管理者我就是管理牧羊者的人因為你是透過他人完成任務的所以他說很多人其實不會透過別人原因是因為他們不放心所以這個很重要他說如果你沒有給員工足夠的信任他們必然不會經過磨練他們就不能獨立承擔重要任務他們就會一直等待老闆的指令然後老闆就會疲於奔命就到頭來雙方都得不到成長所以這個是你沒有辦法給員工信任的時候有可能會出現的狀態所以他說管理者的使命是培養員工打造有戰鬥力的團隊而不是將員工的工作都加在自己身上我相信其實斯維剛才很多聽眾都是在做生意的人所以我覺得這一段真的是很有感真的很有感很有啟發而且我覺得這個對我來說它是一個階段一個階段的挑戰你怎麼樣可以越來越信任別人我覺得這個都是這個訣竅在哪裡有沒有什麼美腳我覺得對我來說是這樣就是我都會去反思我自己過去也是從一個很普通的環境一路一路的成長上來所以我現在看到無論這個人他的出生環境怎麼樣我都相信他是有改變的潛力我覺得是從這邊開始每個人都是有潛力的而且另外一點是我覺得每個人都是有羞恥心的我認為絕大部分人那種羞恥心是你就是真的做的不好你就是真的在苟且我覺得絕大部分人是有羞恥心夜深人靜的時候他一定會知道其實我最近的案子我都在苟且之類的所以他說要給部署嘗試與犯錯的空間這個超級重要的他說任何一個管理者都明白想要讓團隊持續健康的發展必須要激發團隊各成員的潛能對可是在這個過程當中是難免會犯錯好這個非常正常所以他說任何團隊或個人的成長都要透過不斷的嘗試錯誤才能獲得不犯錯就不會發現自己在各方面存在的缺陷不知道如何改進如果無法獲得成長的空間和機會也就沒有意願去承擔屬於自己的責任獨當一面真的我覺得這有兩個層面第一個是假設我是被派發任務的我應該是要大膽去做不要害怕犯錯假設我是派發任務給我團隊裡面的人我應該要放手讓他去做我也不要害怕他會犯任何錯誤這心態的拿捏很重要我覺得是非常非常關鍵因為他說其實管理者最大的挑戰就是你要一言真真看著他犯錯沒錯就是看著他犯錯然後培養員工的責任感而且重點是他是看著他犯錯而且忍住不說要讓他覺得這件事情是跟自己有關的你看喔今天一件事情假設他十個步驟到第十步失敗他在第八步這邊然後你就介入可是因為已經太後期還是失敗了那到底是誰的問題你說他想把責任推給你好像也不是說非常不合理所以管理者要培養人才的過程當中你就是要面臨這樣的挑戰所以他說如果你要充分調動員工的積極性你就要讓員工自己去搭建屬於他們的工作系統其實我覺得像我們現在思維槓桿就這樣子的氛圍我們就是讓大家可以去搭建屬於自己的工作系統有可能有經驗不足也有可能會有不周到的地方但是他不會求全責備他說前提是他必須始終保持認真負責的態度那這樣我就可以放心讓事情交給他去做讓他迅速成為獨當一面的人才認真負責他待會有一段是辦活動我覺得那個故事跟大家分享那個辦活動是這樣他的員工在一個中國的那個地方辦活動那辦活動呢整個受眾的反饋不是很好是那他有收到這個消息可是他收到這個消息的時候他沒有馬上跟他的團隊成員說那他跟他說什麼他鼓勵他們他說我有看到你的能力有更加進步這樣子他團隊成員就反而跟他說他說我知道這一次的活動成效不好那我們下次就會開始積極去想辦法看可以從這次經驗得到什麼調整然後下次把它辦更好所以這個代表什麼就是代表他願意放手交給他們做的時候他給他們責任感他們會自己想要去負責因為人真的都是想要力求突破的不需要叫他負責給他責任感他自己會負責但是待會我們會講到我們要怎麼樣讓員工覺得這個是他自己的事這個很重要沒錯所以反正這邊他說我鼓勵他們是因為相信他們都很優秀能夠對自己的工作負責到底優秀的人才面對工作都有自己的想法他們也會將活動效果跟自己的責任聯繫在一起這份責任感促使他們在下次籌劃類似的活動時一定會加倍努力做到最好講得很好所以這邊我們在這個新制圖裡面有附上一張表可以給大家看就是分別初階高階中階他們的領導者在領導管理執行這個範疇裡面各佔多少比例我覺得這個圖像呈現的非常非常好他說其實下層的管理者最重要的事情是什麼是什麼使命必達沒錯使命必達就是什麼樣子的任務交派下來不打目標絕不停止沒錯所以初階管理者以執行為重他說無論遇到什麼情況都要保證最後的結果沒錯像我們當年在當初階管理者的時候就當得非常好我們領那個薪水絕對是划算的老闆是划算的無愧我心他說忠誠管理要面面俱到面面俱到這個就比較不容易了他說忠誠管理者是整個團隊的大管家他負責整個團隊中的大小事務比如說傳達老闆的指令裁分一下整體的目標你協調一下各部門的工作所以零零總就是非常非常多所以從各個角度講其實仲介管理者需要面面俱到然後他有特別一個叮囑是中層管理者你一定要經過刻意練習你的領導能力才會真正的提升你才可以真正面面俱到就是他還是叫大家不要用本能去做那高層領導最重要是要營造氛圍真正的領導人在做的事情他說一些規模較大的企業主管就是屬於企業中的高階領導者他們要考慮的任何一件事情都是要去考慮他做了這件事情會對整個大團隊的情緒產生什麼樣的影響兄弟我們做得很好有進步的空間可是我們也有做得對的地方沒錯所以這個是營造氛圍營造氛圍這個是高階管理者高階領導者應該要去做到的所以也給大家去參考一下你現在是管理者你現在在哪一個位階你應該做到什麼樣的事情對沒錯第三個章節他談的事情很特別叫做建構遊戲化組織讓工作更有趣遊戲化組織是什麼意思游戏化有几个蛮重要的重点比如说你的目标是明确的你的规则是明确的你会有及时的反馈这些其实都是游戏化的那游戏化就代表什么它会让人想玩嘛所以我們待會就可以講遊戲化有什麼樣的功能能夠做到什麼事情所以其實遊戲化第一個點是要設定明確的團隊願景那你想要建立起一支優秀的團隊第一步就是要設立宏大的企業願景這個願景必須要清楚而具體並且足夠宏大絕不能僅限於企業團隊這個小領域要定位在更廣闊的範圍中與人類生活世界進步等概念相結合這容易嗎這不容易啊那要怎麼做才不會讓員工覺得花大筆我覺得最重要的事情是你要給出一個合理的戰略合理的我認為對就是每一步是合理的對當然我們說不要限制自己的想像力嘛但我們不能說就是哇我明年的訂閱數在YouTube上面要超越MrBeast我覺得這就不合理這就不合理不是不行那你的策略是什麼對你的每一步是怎麼做的你當然有可能會做到你的短中長期目標是什麼ShareGPT一下子用戶就過1億了嗎對有可能可是策略是什麼策略是什麼很重要所以在宏大願景下其實你的員工甚至你周邊的人都會認為這個企業是跟自己有關的我們來做舉例就是Airbnb他們這個宏大目標就是以四海為家你去哪裡都可以住這樣子那凡登讀書是什麼他們那個宏大變革目標有一個叫做用讀書改變中國要推動中國人閱讀這樣非常宏大的目標然後Google是什麼整合全球資訊輿域處人人皆可拜訪並從中受益每個企業都有一個宏大的目標你在有宏大目標的時候你其實是會得到很多外部資源的舉例來說他說凡登讀書在舉辦的過程當中他們辦了很多線下讀書會這個線下讀書會很多的場地都是咖啡廳都是一些老闆免費願意提供給他們去做舉辦因為很多人都希望為你這個目標盡一份心力可是我必須說設定這個明確的團隊願景又要是宏大的目標容不容易不容易可以跟大家說超級不容易真的是不容易但是也借黃仁勳的那句話說就是因為不容易我覺得才有做他的價值是黃仁勳說的嗎是所以我們來看第二個叫做即時回饋其實即時回饋是可以為玩家提供新的心理刺激點能夠有效激發玩家的遊戲熱情即時回饋對就像我小時候在打線上遊戲有一款籃球線上遊戲叫Freestyle你每打一場就可以去看你的平均籃板數你現在排名第幾名中鋒那就是即時回饋例如說玩一場英雄聯盟打完之後會有戰績那算即時回饋嗎業務單位的業績白板每一天你去看的時候都有結算即時回饋這種感覺所以現代人對同伴的評價是很重要的因為其實即時回饋有很多回饋是用在比如說言語上的回饋也是回饋真的耶對吧所以這個即時回饋提供玩家心理刺激點所以大家一定要知道給回饋是一件非常非常重要的事大家知不知道為什麼每個人都很在乎外界的評價為什麼因為現代人對於同伴的評價其實來自於原始祖先的你看我們大腦還是原始人嘛所以原始社會的生存環境其實很艱苦的對不對你看有自然災害然後有飛禽走獸到處都是危機然後你還會跟其他部落人部落衝突有野豬騎士怎麼我們想到的東西都一樣所以他說每天都需要面臨生死危機所以沒有同伴的原始人是基本上很難存活的真的又回歸到這種大腦的設定又回歸到那種戰與逃的模式所以給幾次回饋就會讓人類比較安定嗎給及時回饋你讓他給予他好的評價安全感你用正向的方式去給予他回饋其實人會受到正向回饋的時候對大腦來說他的地位感會提高地位感地位感提高心裡就舒服對對對所以他說團隊領導者必須要了解人性所以那就是每個人內心當中那個原始人都需要來自於群體的認可真的在團隊當中那個工作成員他們需要來自老闆的回饋還有同事的回饋還有客戶的回饋該給回饋的時候就好好給回饋沒錯這個相當重要第三個呢叫做為員工設置期望值我覺得這兩個問題相當關鍵第一個問題是你打算在這間公司待多久很銳利喔很銳利喔對第二個是什麼你打算這段時間做到什麼職位這也蠻銳利的喔為什麼要這麼問呢因為這兩個問題就是設定員工的希望只盡可能去點燃員工的熱情你看道森和夫說人有分三種嘛對自然型對自然型自己激化把自己激了一波這樣超熱血衝啊衝啊講那些話真的超爽的自然型一種是可燃型有時候會沒力但會被點燃沒錯有一些是不可燃的怎麼點燃都燃不起來他說其實企業是很怕遇到不可燃的這個真的很可怕但是透過這兩個問題有機會把他們點燃為什麼呢因為我們就把話說開你說你會為這間公司奮鬥一輩子你現在跟我講那也不可能不要啦你就講講大家都出來賺錢了可不可以好好說實話所以你在問他這個問題的時候他就會努力去思考對那我在這間公司要待多久可以拿到我要的東西所以第二個就是問他說你希望這個工作達到什麼樣的職位學習到什麼樣的技能好比如說你先到一個地方說我要當講師我希望可以到這個地位我可以為公司做教育訓練那你就要去思考我的目標是在三年內完成那我總計應該要付出什麼樣的代價就算他可能都不想了有沒有可能被你這樣一提問他就突然想了非常多給自己非常多目標沒錯這個絕對是有可能的可是怎麼樣人會盡可能讓自己的行為跟自己說出來的話匹配對沒錯這個在我們之前在如何改變一個人的時候有跟大家分享所以傳統招聘方式最大的缺點其實就在哪裡就是人力資源在招聘的時候就是很容易把公司說得太好你看我們的公司對不對三節獎金不只三節獎金喔還有肉粽還有年終還可以吃一次BBQ之類的你說你喔你來我們的公司呢怎麼樣第一年保證年收突破三百萬聽懂掌聲把這個標準設得太高了大餅實在是一個又一個也沒有看到揉麵團所以這個最常犯的錯誤其實你只要講的稍微超過一點我們之前在順著大腦過生活就有跟大家講過對你設置80分結果發生60分他還是會不爽對如果你剛開始設定20分你就算是40分他都覺得說老闆有信用這是好公司啊當然不是叫大家去批鬥真的批判自己的公司是你要去明確跟他講如果你真的想要去到我們的設總監這個職計位你需要經過什麼樣的歷練如果你是想要在五年內達到的話你可能會遇到什麼樣的挑戰路徑長什麼樣子然後你通常有可能你假日的時候也需要開會假設之類的你有可能在週末的時候要辦展我們隨便舉例就是你一定要去跟他說你實際上真的會遇到什麼樣的事情把最壞的情境都先模擬出來對如果這個人願意接受是不是代表說他可以知道他真的想要在這個環境裡面真的因為他說其實在我們現在這個年代真的要留住員工真的要靠大家自願什麼意思自願自願的意思是我自己後來發現怎麼樣我的體質好像不太適合打卡就是我後來覺得說我覺得在一般的公司體制之下我覺得我可能不是那麼的自在我盡可能把我的任務完成可是我不是那麼自在我在脫離我自己的環境的時候我也可以去找到我自己在這個社會生存的方式比如說像現代你不領別人的薪水你可不可以跑Uber可以你跑Uber有沒有可能比一些人的薪資都還要高有有可能有可能如果你努力跑是不是有可能比做辦公室某一些人對那你想想看就代表現在的勞工隨時都有選擇我大可以不幹我選擇那麼多我為什麼在這邊受委屈我不想我不要對不對都有可能啊很有可能你看你現在做什麼事情都有可能所以才要自願嘛沒錯才要自願但重點是怎麼讓他自願對就是你不能讓他那個期望值你剛才設定10人家來只有60真的我覺得真的啦循序漸進真的比你畫一個天高的標準跟餅還要好太多了就一步一步來嘛我必須說現代人是越來越愛聽實話真的我覺得這個才是關鍵這是關鍵大家是愛聽實話有一說一對有一說一這個很重要所以我們來看下一個章節叫做建立團隊共識釐清關係他說其實團隊不適合用一個家庭的概念來看什麼意思因為你看我們今天開一間公司我跟大家講公司就是一個家大家這裡就是個溫暖的地方結果有一天你犯錯你被開了你想說不知道我犯錯的時候我媽也沒有那麼好感觸他把人家畫餅了所以他說公司是不能用一個家來比喻的講得非常好因為你會把人開除的是啊也不要讓人家有這個誤會他說公司就是球隊這個比喻超級重要精準為什麼他說公司就是球隊他說我們要坦承團隊世家這種話講出來的話你就實際上對員工做了承諾如果你做不到你就不能做這個承諾除非你不會把它開了你要保證你公司不會收球隊隨時會解散而且球隊有個特徵叫什麼團隊合作我們的目標一致我們都是要拿總冠軍拿了總冠軍大家身價水漲船高我們隨時也可以去另外一支球隊你在家裡面有那麼多家人每個人家人的目標都不一樣對嘛你看喔我現在這間公司幹很好我是不是有可能被另外一間公司挖走去幹更高的職位對有可能嘛我們是一支球隊重點是我們在同一隊的時候我們是不是永遠目標都一樣我們要怎麼互相合作沒錯所以領導者應該把團隊定位成我們是一支球隊所以這種說法很清楚大家聚在一起就是為了進步為了勝利讓團隊變得更加優秀這個目標是大家的共同利益是對你也是對我也是對大家都是你現在在我這邊在我這個船上把船開的好以後你就是身價更高的水手對你要走要流都可以漂亮多好多好所以另外一點呢他說回饋時機是建立團隊共識的最好時機他說員工在傾聽管理者回饋的時候往往是非常認真的因此管理者應該要抓住每一個回饋機會向員工傳達團隊的理念所以他說其實有兩個時候是傳遞共識建立共識一個最好的時間一個是什麼有人離開的時候一個是什麼發獎金的時候有人離開的時候為什麼會是建立了好時間呢原因很簡單就是員工的離職你一定要跟大家說優秀管理者就會這樣講比如說雖然這位工作同仁的能力很強但他工作發展的方向還有目標目前跟我們的團隊不太一致不一致的地方在哪因此我們選擇讓他離開但跟他個人沒有關係只是我們的目標不一致你是不是在這個時候就可以重新訴說一下那我們的公司目標是什麼我們的理念是什麼時機對我們只是目標不一致而已所以這個很重要第二個發獎金的時候因為很多人發獎金的時候不會特別說什麼嘛你既然會發獎金給別人就代表說他做對了什麼事情是講出來這個很重要是好那接下來是什麼他說以核為貴這件事情是會使人誤解的誤解什麼呢有個傳奇CEO他寫一本書叫商業本質然後這個傑克威爾許他就回答這個問題他說企業要將員工視為投資人員工為企業的成長投資了最寶貴的資源時間所以因此企業要保證在這些時間內讓員工有所提升變得比從前更好企業管理者嚴格管理員工就是為了提升員工的職場價值講得太好了所以他說管理者嚴格管理團隊成員是對成員的工作時間負責那這跟以和為貴什麼關係以和為貴的意思是這樣子就是以和為貴就會導致大家不講真話不講真話我就沒有辦法嚴格的督促你我就沒有辦法嚴格的去就變成大家都壓抑冷氣吞聲為了和平你想把話講得漂亮可是沒有人得到成長以和為貴這個概念因為是存在就是用中文的人像台灣也會覺得以和為貴國外也沒有以和為貴這個詞句他們好像其實很多國外的企業講話都非常直接的就是歐美國家真的耶他們都會給很直接的回饋就像是我記得是有一個很有名的CEO我忘記是誰他就說他說他喜歡聰明人工作因為他不需要考慮他們的自尊你看真正的聰明是什麼是知道重要的是目標有些時候不是面子對不是自尊今天如果你在球場上我們為了是拿總冠軍你腳踝拐傷了你不下場你說面子對為了面子我要把第四節打滿我要成為民族英雄沒有你是害群之馬你拖累整個球隊對又把我變成這樣你下場冰封這時候就是就不行他就說兄弟要不然你下來不好看這樣還丟臉對啊這樣才沒有自尊因為沒有人敢跟你說真話對啊對不對所以他說要把員工要做的事情變成他自己要做的事要釐清這個關係釐清喔這個要釐清喔好所以他說什麼假設我們現在把一個繩子放在桌子上你要讓這個繩子往前走有兩個方式嘛推它或是前面拉它哪一個比較有效拉它拉它為什麼因為你推它它可能會皺成一團嘛你推也推不了多遠愛拉多遠拉多遠在前面拉它所以這樣子的情況是什麼他說團隊管理工作也是這樣你要推著一個人走推著一個人走是怎麼樣批評督促懲罰這就是推著一個人走還是你要讓員工認知到努力向前是他自己的事這個就是把他拉動他就知道努力向前是我自己的事情所以如果你是用批評督促懲罰的方式甚至會讓員工產生反彈心理喪失工作的積極性所以如果你是讓員工意識到努力向前是他自己的事往前拉他一把很多時候可以給你驚人的爆發力所以這個是一個很重要的概念所以千萬不能批判不能懲罰我覺得懲罰可能不是一個有效的管理方法我認為是所以他有一個三級火箭管理系統他說第一級推動系統就是強化員工為自己工作的觀念其實小米的雷軍在金山工作的時候就會讓員工入職培訓的時候就會對他們講他說在你們的上班第一天就要告訴自己我在這工作我每天的工作就是來增加我的能力擴展我的接觸豐富我的經驗我不是為公司工作也不是為老闆工作這很重要我覺得這真的是一個無限賽局的概念你說如果你現在在職場上工作努力那真正能力帶走的人是誰自己是自己如果你今天真的在一間公司工作跟公司擁有共同的目標我認為這個非常的重要沒錯所以第二級推動系統就是使用共同的目標管理所以就是我們無法讓大家擁有共同的價值觀但是你可以讓大家擁有共同的目標所以其實從創業開始馬雲這個人他那個時候在創業就有強調他說不要讓你的同事為你幹活而要讓他們為我們的共同目標幹活團結在一個共同目標下要比團結在一個人周圍容易得多真的而且有時候共同的目標在執行的時候在這個過程很多時候時間一拉長大家價值觀會慢慢變一致對啊沒錯你說真的團結在一個人底下真的很難一定是在一個目標底下這真的非常重要然後第三級推動系統就是有給出適度然後並且有效的授權就你要讓員工知道說這些事情是我自己的事情你會給他相應的權利你就會發現員工的努力程度跟能力其實超乎想像沒錯這是會超乎想像前員工是熟人這一段我也很建議跟大家聊就是在前員工聯盟這本書就有寫到這個概念前員工是已經離開公司的員工嗎沒錯他說前員工是熟人而不是路人路人就是你一定要知道你應該是要去處理跟前員工之間的關係因為這個問題其實看起來很多餘他就走了有什麼好處理對所以可是很多管理者是很困擾的為什麼因為一個人離職你怎麼對他旁邊的人在看我以後離職你會怎麼對我真的耶所以這才是重要的地方我以前的經歷都還是會找我一起吃飯老實說我是很感謝可是我又太久沒見到他了下次再約他吃飯一下他說無論是從企業發展的角度還是安撫現有員工的角度來看對待前員工的態度都要慎之又慎你要非常的謹慎你不要用一己之私跟每個人都撕破臉不要這麼難看對不要這樣不要跟你的員工講說這個人離開都是他對不起我們不要覺得全世界都對不起你不要格局這麼小對吧有格局又有格局所以他說團隊內部管理者跟員工處於對立的位置在公司外部看來前員工是公司的一員所以他的談話的影響力完全不輸你現在員工真的前員工在外面怎麼說的那個影響力超大我跟大家講這個就有點像是你枕邊人說你什麼話這影響力很大可是有些人會濫用這些影響力所以這個是需要非常注意的因為你看喔跟前員工處好關係是不是就算有人要放黑話都會被其他人給遏止這個很重要所以其實有很多地方是有前員工聯盟的什麼意思前員工的像同學會批鬥大會嗎沒有前員工同學會是因為他們的員工從公司離開這些前員工也很感謝公司不定期會聚會像馬雲他們的前員工每一年的前員工聚會都有一萬多人參加榮耀對啊多驕傲馬來雲曾經是我老闆我待過阿里巴巴對驕傲我在哪一個部門跟旁邊人聊天你哪一年來你哪一年走的後來去哪裡互相介紹生意真的因為大家都待過同一個體系你們有同一個文化你們有同一個溝通方式同一個語言這概念不錯前員工聯盟所以他說人才是企業最寶貴的資源所以無論是在職員工還是離職員工只要能夠跟你的企業有相遇過就一定有機會為你的企業發展創造價值這一部份蠻有啟發的他說老實說全世界除了你現在員工之外誰最懂你公司前員工如果你跟他關係保持友好人家有沒有機會有案子給你做絕對有因為他從你的產業離開他大概率也是去同產業來日方長對啊而且我們曾經一直說過一段話叫做末期少年球沒錯沒錯沒錯你不知道他以後會不會是大老闆啊對啊對啊有可能有一天就變紅黨了對不對啊再久都沒來沒錯所以下一個叫做用目標管人而不是用人管人這個講的真好所以要說什麼是目標就是那種會讓人朝思暮想做夢都想時刻不忘我要做到一想起來就會熱血沸騰這種就是目標對不對我也要成為海賊王目標沒錯所以彼得杜魯克就在管理的實踐這個書裡面就做出結論他說企業管理說到底就是目標管理是沒有錯精準沒有錯太有智慧了他說目標就是企業的願景和靈魂推動企業方向的目標完成就是團隊管理者存在的意義和使命已經精準到不知道要問什麼真的所以他說團隊目標有三大類型有方向型有過程型有具體型方向型就是這樣就是你團隊奮鬥最大的方向舉例來說建設小康社會什麼人類智慧的供應商這種是大方向所以以煮菜來講就是這樣我們要煮一道菜色香味俱全這個就是方向型也沒有告訴你煮哪一道菜也沒有告訴你怎麼做但我們要色香味俱全目標方向型第一個叫過程型比如說我們年對年的業績要成長百分之多少這種過程型的這個過程型的目標有一定的邏輯性比如說今年第一季銷售額我們要比去年同期更高這種概念如果以做菜來說的話就是你要規劃我要先做主食還是先做配菜我要先切嗎先洗嗎我要怎麼備料過程型的目標最後一種叫做具體型的目標對它具體跟過程蠻像的具體跟過程蠻像但會更具體比如說我們這個月的營業額要到六千萬這種具體我們的訂單要破兩萬戶那如果是以主菜來講呢主菜來講就是你要多少主食多少配菜你要用多少食材你的按部就班第一步第二步第三步第四步最具體的那一種每一步每一步都要算到每一步都有的那一種每個環節都有它的目標好所以最後在目標上面就是SMART我覺得這個模型還是要跟大家講一下為什麼我還是特別要拉出來跟大家講因為SMART法則在目標管理上應該是很多人都知道的概念但是我發現很多人在討論目標的時候都還是沒有按照這個方向去陳述所以還是要跟大家分享一下第一個叫做明確具體所以明確具體就是Sspecific就是目標必須明確怎麼樣叫做明確具體明確具體比如說你的營業額要到多少例如說50對那你的完成時間負責人是誰這個要明確明確對比如說你的每一個人要達成什麼樣的目標這些都是比如說50然後三個月的時間A先生負責對這就是具體第二個M叫measurable就是可量化就是你要具體你要定一個可以衡量的比如說我跟你講假設我的目標是我想要明年的知名度變得更高好怎麼量化什麼叫高什麼叫做高好舉例來說我們現在假設我們現在在全球有10萬聽眾好假設我明年希望可以到20萬聽眾這叫可量化那你不能說我明年的知名度要更高我明年要比今年賺更多錢我要成為超級賽亞人要怎麼做什麼叫做可量化就是那個七龍珠不是有那個戰鬥力數值嗎我的戰鬥力要從三千變三十萬可量化因為有數值數據我要在一年之內具體沒錯第三個叫A叫可接受可實現所以這個叫什麼呢制定出來的目標如果你是不被團隊成員接受不能好高騖遠不能好高騖遠要可接受可接受要現實的假設是這樣我說我是一個賣桌子的公司我今年的工資營收是八百萬我去年的營收呢是六百萬我明年營收要到六千萬你可能就當讓他很難接受或者是說我是賣桌子的那我明年要打敗IKEA那這個過分了可能不是每個人都可以認同這個目標第四個叫R叫相關性叫符合實際其實任何事情都不會獨立存在目標也是所以你其實在分析一個目標的時候你還要考量到什麼比如說競爭對手你的產品競爭力或是消費者消費習慣等等這些因素你要全面客觀的看待問題以確保你制定的目標是符合現實情況還是要參考一下一些數據你要現實這個很重要最後一個叫做有時間限制要想實現真正目標管理你必須要給出什麼時候要完成目標對一定要有時間框架不然就會很傷誰像我之前就聽過一段話很有智慧他說什麼設定目標不給時間那就是作弊他講的是沒有錯所以這個是我們在可複製領導力的上半部我相信這些管理工具跟管理思想一定都對大家在提升自己領導力上面會有很大的幫助那我們今天節目就到這邊謝大家