S4E14《可複製的領導力》(下)

Summary

《思維槓桿》S4E14《可複製的領導力》(下) 節目摘要

節目主題概述

本集《思維槓桿》由主持人米克和麥可對談，延續上集主題，深入探討《可複製的領導力》書中的核心觀點，聚焦於溝通、回饋與會議管理，並強調如何通過具體工具及實務技巧，激發團隊潛能、建立健康組織文化。全程以輕鬆對談方式呈現，融合案例與實用經驗，期許帶給聽眾成為更有效領導人的方法論。

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重要討論點和實用洞見

一、溝通的槓桿：喬韓溝通窗口理論

• 四大象限解析（01:20 - 35:10）
  • 隱私視窗
    • 三層次：
      1. 不能說的秘密（Deep Dark Secret, DDS）
         “其實人際交往中最基本的禮儀就是要留給別人一定的空間，不要隨便打聽別人的DDS。”（05:30, 米克）
      2. 不好意思說
         三星案例：因組織文化導致資訊滯後，造成重大損失。
      3. 忘了說
         CEO 不只是 Chief Executive Officer，也是 Chief Explainer Officer。“說的越詳盡，你員工執行的細節度一定也是越高的。”（22:38, 麥可）
      • 知識的詛咒：資深者錯誤預期新手已知一切，忽略溝通細節。
  • 盲點視窗
    • 欣然接受批評，“聞過則喜，聞善則拜。”（32:20, 麥可）
    • 案例：Ray Dalio 極度開放的公司文化、黃仁勳團體會議理念。
    • 避免高位者成孤島，須主動尋求外部（競爭者、投訴）意見。
  • 潛能視窗
    • 千萬不要低估每位員工，只是潛能尚未被激發。
    • 巴菲特與B夫人案例：“我寧可和大灰熊摔角，也不願意和B夫人競爭。”（51:30, 米克 引述巴菲特）
  • 公開視窗
    • 公開象限越大，影響力和信任感就越強。
    • 自我揭示與建立信任：“靠成員的懼怕來約束行為叫做管理，靠成員尊重和信任來約束才叫領導。”（59:40, 麥可）

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二、善於傾聽的管理力

• 傾聽是領導第一要素（1:05:00 - 1:22:08）
  • 調查顯示：“管理者最受歡迎的素質第一名是善於傾聽。”（1:06:40, 米克）
  • 傾聽建立情感帳戶：“你平常不關心你的員工，你看到他你就罵他，你試看看。”（1:11:30, 麥可）
  • 三步驟：
    1. 深呼吸 – 穩定情緒，專注當下。
    2. 提問 – 用開放性問題，促使對方思考。
    3. 複述 – 確認雙方理解無誤。
  • 注意非語言訊號（肢體動作），保持真誠與尊重。

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三、即時正負回饋的關鍵習慣

• 正向回饋層級（1:22:09 - 1:48:00）

  • 零級：默不作聲或微笑，讓員工無所適從。
  • 一級：明確口頭讚揚，讓員工知道肯定。
  • 二級：深度表揚，具體說明優點與原因。
    • “我們要讓二級反饋充滿全世界！”（1:44:35, 米克）
  • 研究小白鼠實驗：只有持續正向回饋才會激發行動力。
  • 自尊與自律性相互強化，善用讚揚有益團隊氣氛與個人成長。

• 負向回饋技巧（BIC標準流程）（1:48:01 - 1:59:40）

  • BIC模式：

    1. B（事實）：舉證據，而非表述觀點。
    2. I（影響）：說明對人事的具體影響。
    3. C（後果）：闡明長期效應。
    • “BIC在講出來的時候有個重點，要一口氣講完！”（1:56:29, 麥可）

  • 商討改變：讓員工參與方案擬定，提升主動性與認同。

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四、推論階梯與管理者盲點

• 避免過度推論，尊重事實（1:48:00 - 1:54:50）
  • 人的本能易選擇性接收資訊，須主動警覺：“有沒有可能這只是一個推論，實際情況並非如此？”（1:51:10, 麥可）

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五、領導者的關鍵要務與高效會議法

• 領導力本質：找出關鍵要務（2:00:00 - 2:10:10）

  • “領導力就是培養人才的能力。”（2:02:51, 米克）
  • 將時間用於重要、但不緊急的任務，如員工成長、流程優化。
  • 管理才能以“部門是否能在自己離開後正常運作”作為評價依據。

• 打造高效會議：六頂思考帽與腦力激盪（2:10:11 - 2:18:54）

  • 腦力激盪：
    1. 不批評不立即討論，先徵集全部意見。
    2. 鼓勵所有成員參與，提升歸屬感。
    3. 之後結合六頂思考帽，分階段討論正反面。
  • “會議一開始就是腦力激盪，不批評，等六頂思考帽討論時再細看正反面。”（2:15:50, 麥可）

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經典金句&精彩片段

• 米克（22:38）：“CEO 那個E原本是執行（Executive），你應該把它變成解釋（Explainer）——首席解釋官！”
• 麥可（32:20）：“聞過則喜，聞善則拜。如果你希望團隊成員面對指正時有則改之、無則加勉，自己得先做到！”
• 米克 引述巴菲特（51:30）：“我寧可和大灰熊摔角，也不願意和B夫人競爭。”
• 麥可（59:40）：“靠成員的懼怕來約束行為叫管理，靠成員尊重和信任來約束，才叫領導。”
• 米克（1:44:35）：“我們要讓這種二級反饋充滿全世界！”
• 麥可（1:56:29）：“BIC在講出來的時候有個重點，要一口氣講完！”

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重要時間軸快速導覽

| 時間 | 主題 | |----------|-------------------------------------------------------------| | 00:12 | 節目開場與溝通主題導入 | | 01:20 | 喬韓窗口理論（四象限解析） | | 05:30 | 隱私視窗的三層次與職場案例 | | 22:38 | “CEO 也是首席解釋官” | | 32:20 | 盲點象限&公司文化案例 | | 51:30 | 巴菲特與B夫人潛能案例 | | 59:40 | 公開視窗與信任原則 | | 1:06:40 | 傾聽的重要性與三步驟 | | 1:44:35 | 二級反饋的力量 | | 1:48:00 | 負向反饋技巧（BIC公式） | | 2:02:51 | 領導力關鍵：人才培養 | | 2:10:11 | 高效會議方法：六頂思考帽與腦力激盪 | | 2:18:54 | 節目總結 |

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節目語錄與口吻特色

主持人米克與麥可以幽默、真誠、生活化語氣，結合理論與豐富職場案例，善用比喻、舉例，自我嘲諷貫穿，讓嚴肅的管理主題變得易於親近。常以“我跟你說”、“真的很重要”、“你看喔”開頭，語氣輕鬆但重點明確。

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結語

本集深度拆解“可複製領導力”背後的溝通與回饋本質，提供具體實戰工具、溫度十足的人性觀察，以及可以立刻上手的管理建議。不論是希望改善團隊氣氛的主管、還是渴望自我突破的職場人，本集內容皆具高度參考價值——誠如主持人所言：
“告別沉悶又低效的會議吧，讓你和你的團隊創造更自由的理想人生！”

Transcript

[A]

歡迎來到思維槓桿這是一個充滿自我成長人生經驗對談的頻道讓我們每個人都能夠轉換思維用槓桿的力量撐起理想人生如果還沒有追蹤的朋友記得追蹤也歡迎喜歡我們節目的朋友留下五星好評也與我們有更多的互動也別忘了分享給你身邊的好朋友哈囉大家好歡迎來到今天的四位槓桿我是米克我是Michael我們今天要繼續來跟大家聊可複製的領導力可複製的領導力裡面真的是提供了很多實用的工具我相信大家在上一集的時候已經完全能夠了解了那今天要先從哪一邊開始跟大家聊起我們要先跟大家講說我們要怎麼樣可以利用溝通來改善人際怎麼做呢好那我們不得不提就是只要談到溝通我們還是要談一下喬韓窗口理論好懷念啊我記得我們應該是第一季還是第二季就已經看過這個內容沒錯好所以我們今天一樣一一來跟大家說那其實喬安溝通窗口它就是分成幾個一個地方叫做自己知道自己不知道對好另外一個叫做他人知道他人不知道所以它會組成四個象限好所以我們第一個要跟大家聊的叫做隱私視窗隱私視窗對隱私視窗其實最重要的重點是什麼我們需要正面溝通避免誤解為什麼呢因為其實正常來講隱私其實是可以不用提的嘛你不公開還可以受法律保護但是呢隱私視窗的內容其實有一些部分是可以公開的什麼內容呢比如說隱私這個部分呢會分成三個層次哪三個第一個層次叫做不能說一定都會有不能說的一定有不能說叫做DDSDDS英文叫DeepDarkSecret就是深層的黑暗的秘密例如說我殺過了這個就不能說你其實每個人自己都會有自己的DDS所以其實人際交往中最基本的禮儀就是要留給別人一定的空間不要隨便打聽別人的DDS沒有這個必要有些人就是故意打聽然後到處散播這樣沒錯可是在日常生活中如果你製造太多DDS的話其實就會讓人整日生活在焦慮跟壓力當中製造太多DDS就是比如說你內心其實有太多的黑暗深層的秘密是不是代表你有很多話不能跟別人說你到底幹了什麼事情太多DDS不能講是不是什麼國家情形我記得凡登在上這堂課的時候有一集是幫官員上的他就請官員想一下他說請在座各位官員思考一下如果你家的床底下藏著四千萬的現金你心裡面是什麼感覺結果台下一片靜音被鎖中了我問老天爺有沒有人被說中可是大家都覺得如果這個秘密藏在身上的話一定渾身不舒服你看DDS只要有一個這種大條的你就已經整日惶不安了所以這個叫做第一層那個就真的是你的隱私那第二層叫做不好意思說不好意思說是有哪一種呢比如說其實像三星之前不是有一段時間手機常常爆炸他們的總裁是最後一個知道的為什麼? 因為大家都不好意思說如果跟大家講的話因為那個時候三星的文化是報喜不報憂如果報憂的話那怎麼辦呢? 我們開掉壓力太大了吧不好意思說所以其實沒有及時匯報讓事情一發不可收拾其實是在很多公司行號是會去看見的這種不好意思說的情況其實對企業整體營運都是有可能造成比較嚴重的後果其實不好意思說還存在在哪一個地方我來舉例有一個老員工因為疏忽大意工作發生了失誤管理者把他叫到辦公室老張你來結果老張來的時候本來想要很好的跟他談這次的失誤給公司造成的損失然後要給他嚴厲的懲罰結果可是老張是當初帶你來的人老張是你的之前的主管只是他現在是你的下屬你就看到他那個花白的頭髮想到還有三個孩子要養大學還沒有畢業你就想說算了不要對他那麼嚴厲好了結果你就沒有跟他說因為你不好意思結果他是不是像是有可能再犯一樣的嚴重的失誤因為你不好意思說所以這種不好意思說其實在你的公司裡面是有可能會造成傷害的那該怎麼辦我覺得是對的就是予以獎勵錯的就要予以正確的指證這個我們待會在後面的章節會跟大家講就是遇到好的事情我們要怎麼樣給予反饋那遇到不好的事情我們要怎麼樣正確的流程去批評第三個層次叫做忘了說忘了說其實忘了說比不好意思說對團隊的傷害是更嚴重的是那種真的忘了說這種忘了說大部分都是知識的詛咒你應該要知道這我還需要說嗎對就管理者想說員工應該知道這無需多說一切盡在不言中忘了說所以我們其實對某件事情非常了解腦中有很多專業知識的時候其實你就會轉變表達方式所以你說出來的東西反而有些人可能是聽不懂但你又忘了說那你的員工好像又不好意思問那很可怕那就會造成什麼你給出的指令瞎猜啊對他只能瞎猜你就忘了說嘛所以其實每一個人都會認為自己過去學到的東西都是正確的但是我覺得這段話非常有智慧實際上過去的知識成就了現在的你但也限制了現在的你說的真好對所以他說讓你聽不進去與自己認知不同的意見讓你不願意挑戰那些與自己不太相同不太舒服的領域所以其實如果你沒有忘了說的話你其實就是要克服知識的詛咒所以了解了知識的詛咒我們就會發現一件事對同一件事情絕對不是所有人都跟我們有同等高度的認知這個很重要因為你其實在尤其是帶新進員工的時候你是一個資深的人你很容易在跟他談話的時候覺得說這個應該是早就該知道了這個不是基礎常識嗎這個你怎麼會不知道呢啊這個不是我們這個行業的基本嗎這不是這種很多這種反應所以我認為我之前在閱讀的時候他們有說到一段話我印象很深刻他說CEO那個E原本是執行嗎你應該把它變解釋如果你是執行長的話你應該是你們公司的首席解釋官你要去好好跟別人說你們公司理念是什麼這件事情為什麼要這麼做他應該要怎麼樣拆解這個步驟你說的越詳盡你員工執行的細節度一定也是越高的真的我覺得把每一個人對這件事情的定義都先順清楚對這個太重要所以不要忘了說而且其實你看喔這是你的隱私象限嘛你不好意思說跟忘了說的有沒有可能其中包含你的理念跟夢想也有可能你知道你在說出這些的時候你的隱私象限變小你是不是公開象限就變大了公開象限變大的好處我們待會就跟大家提這個就是隱私象限好那我們來跟大家聊聊盲點象限盲點象限其實蠻危險的什麼是盲點象限盲點象限就是你想想看你今天開車的時候我們是不是都會有沒有A柱死角跟B柱死角那就是你的盲點我們人在生活的過程當中會不會有盲點會其實我覺得每個人的盲點應該都不少所以有盲點的話應該要怎麼做我認為這個是重點所以凡登有這樣子舉例他說孟老先生有說過應該是孟子他說子路人告知已有過則喜這個什麼意思呢子路是孔子的學生他深受恩師的教誨所以當別人指出他身上的缺點的時候他會特別開心很快指正這叫聞過則喜有人跟他說兄弟你這個地方做不好太好了我要修正我自己沒錯喜悅自信充滿這樣子然後歷史有記載大禹這個叫語文善言則敗這個什麼意思呢聽到別人說了對自己有意義的對話的時候就會給對方敬禮其實保持這兩個好的態度你其實盲點相見就大概率可以縮小真的喔其實我們講作為管理者如果希望你團隊之間的成員可以做到有則改之無則加勉你自己就要得先做到聞過則喜聞善則敗意思我們把它講白話文一點你今天是一個管理者你希望你的團隊成員也把他的盲點上限縮小你自己應該也要別人提醒你你犯錯的時候你要覺得開心可是哪敢哪誰敢指正老闆說老闆你這個地方做錯了這個是公司文化像是原則的作者RayDalio他們的公司的員工是直接可以寫信然後那個信件是發送給全公司然後直接跟老闆說老闆你上次開會的時候哪裡忙哇很棒欸他們公司超級強的因為RayDalio就有講嘛他們公司是要求極度開放所以每個人都可以對他說些什麼每一個人都可以說出心裡話沒錯其實你看看黃仁勳他是不是在NVIDIA他演講的時候就有說他不會開一對一的會議一對六式對不對他一次都一定是開團體會議他說如果這個人犯錯了我不當著他的面前指正他那其他人不就學習不到他的經驗了嗎所以大家聽到這個你可以變得更好這一點其實每一個人應該都要感到開心為什麼呢你看喔你今天的錯誤不需要自己尷尬你可以從別人身上學習多好其實這個就是一間公司的共同文化沒錯所以其實如果每個人都可以做到文過則問這什麼意思呢如果你聽到別人說你犯錯了或是說你有缺點的時候你應該怎麼做你要問自己我是不是真的有存在這個問題如果這個問題存在的話它是不是就真的在我的盲點象限裡你必須要去釐清這件事所以盲點象限是越少越好是不是我認為盲點絕對是越少越好因為你的盲點越少代表你對自己的認知是越高的嘛公開象限其實也會越大而且我覺得關於盲點象限有一個故事我覺得非常有意思在模冊裡面齊國的大臣周濟的故事是這樣周濟他覺得他自己很帥他覺得他是一個美男子啊他就問他老婆說你覺得我好看還是徐公好看徐公是一個齊國的美男子也是美男子他老婆說你好看那周記又問他的小妾同樣的問題小妾說當然是你好看要不然我怎麼會嫁給你呢那後來周記又問了他的門客就來他家的門客得到了相同的答案接下來隔一天周記又遇到了徐公就是那個齊國的美男子他親眼見到徐公的美貌之後覺得自愧不如覺得其實我是醜男的我太高估我自己了意思是他連問都沒問他只要一看到就覺得自己是他不如可是為什麼這些人在跟他說話的時候都會說你好看不是說徐工好看為什麼原因很簡單他說隨著你自己的年齡增長地位收入逐漸提高身邊其實願意揭示你盲點窗格的人就會越來越少喔是喔對啊你看喔他那個時候就是跟他的齊國大臣就跟他的皇上說了一件事他經過這件事情之後他深受啟發他說我老婆會說我好看的原因是因為她愛我然後呢我小妾說我好看的原因是因為她離不開我那我的門客說我好看的原因是因為她怕我她需要我所以如果你今天位居高位的時候真的是很有可能大家不敢跟你說真話我以為是身邊的人應該會越容易說實話有些時候我覺得這個要看這些人是不是單純跟你只是利益上的往來還是他們這些人是跟你真心相處這個相當重要那如果企業的話應該要如何改善其實有幾個方式第一個是什麼你的競爭對手會是你獲取盲點上限的管道為什麼呢因為你的競爭對手會跟其他人批評你們的公司他們就會揭露你們公司的短處其實這個有些時候是很有參考價值的沒錯沒錯沒錯原來我們公司真的有這樣子的缺陷有些時候你不能說沒有因為他們是我們的對手所以他們說出來的話都一點都沒有公信力沒有這樣你的盲點就會越來越大就跟把你盲的說反過來講是一樣的沒錯我們要去看看對手是怎麼評論我們這個有沒有可能就是真的是我們的盲區那還有一個很重要的管道什麼就是投訴跟回饋投訴對啊比如說我今天做一台電腦我們公司在測試的時候大家都說哇這電腦太棒了太棒了這樣子那你要怎麼知道你有沒有盲點對看你現在有沒有人客訴你嗎他們都忽略沒有真的是亂寫的對那個電腦運作速度太慢沒有他們家的網路太慢了如果你自己是一個驕傲跟自大的人你的盲點一定是格大這個相當重要好那第三個叫做潛能視窗那就是什麼呢我們常說嘛溝通窗口裡面潛能永遠是最大的永遠不要低估任何一個員工的潛能其實在公司裡面管理者受到自身限制這種約制他其實會經常對員工的能力做出一些主觀的判斷這個主觀判斷是什麼今天這個人就這樣沒縮啊這個人他最多就80分其實凡登說了解潛能視窗對一個團隊日常管理非常重要因為其實員工跟管理者朝夕相處但事實上每個人都有巨大的潛能管理者可能並不完全清楚每一個人的實際能力所以只是還沒激發而已是不是對其實還是沒有激發而已而且就是我覺得這個當中有個很重要的思考比如說這個員工雖然現在在這個工作表現不是很好但他其實曾經過去在其他領域有很卓越的成績那你應該要相信他他也有辦法把這樣子的能力遷移過來因為那個就是他的潛力這一點非常重要這也順便跟大家分享為什麼要相信一個人的潛力我們要講到巴菲特的偶像巴菲特的偶像是誰巴菲特的偶像是一個內布拉斯傢俱商城的創始人叫做羅斯布魯姆金女士人稱B夫人就是一個8歲創業的老太太哦他8歲創業之後然後巴菲特花了60萬美金收購他的公司哇哇將近21台幣哇他到底做什麼這個B夫人他在創業的時候一直堅持薄利多銷所以他們其實傢俱一直運作的很好對然後後來巴菲特就把他的公司收購了可是收購故事還沒有結束退休三個月的B夫人不甘心自己晚年如此度過他就在自家對面又開啟了一家名為B夫人商場的地毯直營店然後跟原本自己的店競爭結果發展的風生水起讓他的兒子跟孫子還有巴菲特都非常的苦惱巴菲特說了一句話啊他說什麼你知道嗎他說我寧可和大灰熊摔角也不願意和B夫人他的兒孫競爭B夫人的骨骼我還弄得四彩B夫人你都九十歲了不要鬧啊巴菲特的骨骼你的潛力也未免太大了吧我在看這個故事的時候我就心裡面就是一直思考一件事有多少人30歲45的時候就說我老了我不行了我沒有機會了我已經沒有時間了學習是你們年輕人的事情那你看有些人90歲的時候我還是不甘平然後不甘平反倒他的公司可以被巴菲特收購他後來不是又開了一間直營的地毯店嗎巴菲特頭太痛了也把他收購你就知道這個人多有潛力喔好誇張喔他有書籍可以看喔我不知道真的很強欸然後他就一路這樣子工作到一百多歲才離開太強了所以我們再跟聽眾朋友講一次就是什麼你什麼時候覺得你老你的大腦可塑性思緒的時候你才是真正老的真的你不願意相信這件事情或是你認為你自己永遠都有改變的機會的時候你永遠都還是年輕真的大家都是有錢就像有人三十歲但他已經死了然後八十歲才被買起來所以針對這個潛能象限我們要挖掘員工的巨大潛能其實身為一個管理者需要克服自己主觀意志造成的偏見以標準化的流程公平對待每個成員讓每個團隊成員都有公平競爭的機會只有這樣才可以激發所有人的工作熱情跟潛能所以其實大家可以問兩個題就可以知道你是不是真的有在激發員工的潛能第一個問題你是否充分調動了員工的積極性第二個問題你是否為員工的能力提升提供了良好的規劃和培訓這兩點如果都有做到的話其實你在挖掘員工的潛能上限其實你已經有完成很大一部分了可以說第一點說市面上已經死一片了其實老實說我自己在創業的時候我真的認為要調供員工的積極性真的是要好好讀《可複製領導力》這真的不簡單這個是管理者一生的修煉那最後一個窗格叫公開視窗其實要讓員工尊重你而不是懼怕你其實溝通視窗最後一個區域就是要讓我們知道其實公開相見就是什麼就是別人知道你也知道的東西所以公開窗格的一大好處就是社會影響力會很大人們會產生信任感所以公開笑線越大越有影響力對也可以說是大家會對他越有信任感我們來看看劉德華的公開視窗大不大很大你隨便一查他身高然後他老婆名字他出道多久演過哪些電影都是他知道大家也知道公開笑線很大而且這種公開相見大當然還是有副作用副作用是什麼你不能常常在公開場合這樣跑來跑去因為大家都想要偷拍你所以有一些明星的這種室內運動都很強因為不會去戶外運動你知道劉德華是亞洲保齡球冠軍嗎我還真不知道因為他不能外出就是一直在室內打籃球而且他那個時候申請去泰國出賽還被拒絕因為他太紅了對就造成那個轟動就好不容易選保齡球這種比較不會引起轟動的可是為了要去比賽還被拒絕他太紅了所以大家不用擔心一般人我們是不會紅成這樣儘管去試吧儘管打開你的公開相線吧所以其實公開相線的擴大就是一個人不斷成長的過程每一個人在職場上能夠越來越受到大家的尊敬的原因是什麼是不是因為比如說你透過幾個專案的歷練或者是待過幾個不同的產業大家對你的能力有所肯定你的能力是不是你知道那如果大家也知道是不是對你更信任更尊重這就是公開相見不斷打開的過程靠成員的懼怕來約束行為叫做管理靠成員尊重和信任來約束的才叫做領導什麼叫做用懼怕來管理用懼怕來管理比如說我處罰你我講話比你大聲我跟你說我的職位就是比你高你的獎勵跟懲罰的控制權都在我手上你就會讓人懼怕所以其實領導力的核心就在於得到成員的尊重和信任一個人如果有足夠大的公開象限其實就會擁有優秀的領導力所以要打開公開象限是非常重要的那你其實也可以做一件事情叫做自我揭示自我揭示其實就是把隱私象限變成公開象限怎麼做就是要講自己的一些秘密嘛你其實有些時候你可能是聊一些生活的日常聊一些你跟你家庭成員之間的關係這個其實我們在阿佛法學院的情趣談判課有跟大家講增加親和力你其實就是可以聊一些你跟個人相關的嘛多了自己過去的過程經歷或是你的價值觀你為什麼要成立這間公司這些其實都是這是夢想對不對沒錯那凡登的建議是這樣他建議管理者平時在跟員工溝通時不僅侷限於工作內容還可以談生活和愛好積極尋找話題擴大公開窗格這樣才可以引起成員的尊重和信任這樣你才有機會打造真正的鐵軍就是真正很鐵跟著你的人好所以我們再次了解完這個僑寒溝通窗口之後呢我們要來了解如何傾聽好這個下一個章節我認為也相當關鍵因為現代企業中善於傾聽是員工最看重的管理者品質之一員工需要被傾聽沒錯美國有一家機構其實就做過一個研究調查管理者身上最受歡迎的素質跟最令人討厭的素質其實結果顯示什麼呢管理者最受歡迎的素質當中排名第一名的就是善於傾聽最令人討厭的素質當中排名第一名的就是吝嗇回應就我都不講我也不聽這樣吝嗇回應其實員工跟這樣的管理者說話的時候就很像對著一堵牆說話對牛彈了一把琴這樣不講就不講所以其實善於傾聽是一個優秀管理者的必備素質這個相當重要很多人願意為了他們的管理者赴湯蹈火是因為他們感覺領導者願意跟他們一起工作尊重並信任他們隨時隨地願意傾聽他們的意見並真心為他們著想這個到底要怎麼運用才不會被濫用就是感覺就是員工有時候變只是想要倒垃圾我覺得這個要判斷因為我覺得我們過去其實在工作中可能也會遇到這樣的事情我覺得真的離話題太遠的時候我覺得還是要拉回正軌我覺得還是可以去用GOW模型去幫助你傾聽那你的目標到底是甚麼還是可以拉回正題沒錯但是透過積極的傾聽其實員工跟管理者之間建立起的情感帳戶你就可以存下不少的這些存款所以其實馬斯克也很喜歡在公司巡視他走到哪都會有很多員工衝到他面前跟他匯報消息然後他就會開始去想我應該怎麼樣解決這個問題所以其實在這個過程當中他跟他員工的情感帳戶就越來越豐厚裡面的存款就越來越多而且他也會越來越擁有一種罵人的資本為什麼是罵人的資本我覺得這個對管理來說真的非常重要罵人的資本是這樣就是建立起跟員工的情感帳戶之後管理者由於某件事情批評員工的時候員工就不會輕易生氣反而是會感覺管理者是真心為他好這種批評是可以接受的意思就是聽得越多可以罵得越多囉我來做舉例像我之前在工作上的時候有一次也是這樣我記得我有一次在開會的時候我發現一個人他真的是長期都覺得漫不經心恍神夢遊我當下非常嚴厲的批評他我用了可夫之領導力的待會跟大家提到BIC模型去跟他說所有東西都是要用管理工具的但是我在這個過程當中如果我平常沒有傾聽他我不了解他的狀況我批評他是不是反而有可能會委屈而且可能吵起來對有可能會吵起來但是如果今天我了解他的狀況我其實常常傾聽他我也知道他的工作狀態我在跟他說他工作上要調整的時候他會覺得說他一定是真心為我好我一定是哪裡好一定是我最近在晃神我最近真的是不行這樣所以這個叫做累積罵人的資本你平常不關心你的員工你看到他你就罵他你試看哈哈哈不能反過來用不能反過來用像說哦這樣子我聽他兩次我開始罵他我也不是這樣個我覺得跟學校一樣老師不關心你就是因為看你考的差就罵你你會覺得老師真的是太不了解你他不懂你的家庭狀況他可能不知道你下課的時候還要去打工他就只看到你的成績就批評你可是如果今天是老師了解你的家庭狀況也了解你的經濟狀況他還是覺得你有進步空間他跟你說你應該要更進步他對你嚴厲你會覺得老師愛我老師懂老師相信我的潛力所以其實傾聽的重點就是要吸收對方的資訊很多人認為傾聽就是被動的等著不是等嘛你就講但傾聽是一個主動的行為你是一個接收對方資訊的過程所以善於傾聽的人可以將對方表達出來跟未表達出來的資訊盡可能接收要多挖掘對方的問題沒錯什麼叫做對方未表達出來的資訊你看今天我們在說話的時候我們可能沒有說我在講這句話的時候我很生氣但是你可不可以感受到對方的生氣那我可以問嗎這就是未表達出來的資訊那你其實好好傾聽就可以提升雙方的溝通效率現在溝通學裡面有個原理我覺得這個原理一定要跟大家講兩人談話時先說話的那個人會在談話前5秒開始想我要說什麼對吧這很正常可是我們是不是常跟別人講聽就是聽不要想開始談話之後另外一個人就在5秒之內開始思考對方下一句要說什麼你看這是很常見所以換句話說在5秒之後傾聽者實際上一直都在構思自己要說的話對方的話大部分都沒有聽清楚可是據研究顯示真正善於溝通的人也只是將這個時間延長到30秒而已就比如說你在跟我講話正常來講你講話5秒之後我就開始在想我待會要怎麼呼但善於傾聽的人他會hold到30秒之後原來你要講這個所以其實hold30秒就好了應該說我覺得這個是統計數據像我自己超過30秒之後我是不是也會恍神我會提醒大家我要再把注意力拉回來我不應該去想我現在要講什麼我要繼續去聽我覺得這個是不斷鍛鍊的過程這個就有點像是冥想如果我們沒有經過訓練我們可能冥想真的只能專注30秒但如果我們經過訓練我們是不是冥想可能變3分鐘5分鐘這樣我就可以做到我邊傾聽但是我會邊想他的問題我可以一心二用但是我是認真在聽的我完全能夠理解因為很多時候最後會變直覺反應我建議大家在還沒有練成這些我馬上可以思考說他到底想要打的這個觀點是什麼之前好好傾聽絕對是最重要的而且傾聽今天還可以分成三個步驟跟大家分享第一個步驟叫深呼吸深呼吸為什麼呢因為深呼吸的目的是保證傾聽者的情緒穩定將注意力集中在對方說話這件事情上面這樣做我們可以沉靜下來會專注當前的事實而不是情緒尤其是對方要跟你講說我要加薪我就是說我對你有不開心好我先聽他要講什麼穩定情緒專注在當下所以第一步叫深呼吸第二步叫提問提問超級關鍵我覺得這三步驟大家真的一定要學提問不只證明你在填同時傳遞的還有對談者的尊重跟信任所以提問我們之前就有講過包含GROW這些都是提問而且對於管理者來說在提問的過程當中問開放式的問題是非常重要的因為你不能說那你有沒有認真工作他也只能回答有啊怎麼可能說沒有所以你在管理的時候你要問開放式的問題舉例來說你目前在執行這個專案上面沒有遇到什麼地方是覺得值得提出來討論的這種就是開放性的問題開放性的問題為什麼重要的原因是因為它會讓談話者的思維更加活躍就是真的像拿著手電筒去照亮你一整個區域這樣子相當關鍵你一定要善於提問最後一點叫做複數聆聽的最後一個步驟實在太重要了因為我們其實很多人都遇到什麼明明感覺我們在講話的時候大家都聽得很認真兩個人說好的事情結果到關鍵時刻的時候發現變化怎麼你跟我理解的不一樣原因很簡單就是你們在複述這個環節沒有做好這個就像我們上一次可夫斯林老麗上集講的為什麼說要辦個讀書會然後這樣子來回回講5次復數那個就是在復數的過程所以管理者要養成一個習慣向員工分派任務或者約定時間地點的時候一定要請對方將資訊復數一次保證這個資訊是絕對正確避免出現嚴重的工作疏漏復數才是最重要的環節沒錯比如說我們最近跟我們的工作同仁講請這邊幫我們去完成電子報請這邊過來好那我們來問一下你知不知道做電子報這個原因跟目的是什麼一樣五次我們要複述對不對好那在聆聽的過程當中管理者也需要控制自己的肢體動作避免犯下以下這些常見的錯誤有什麼肢體動作是危險的嗎第一個無精打采哦把人家在講話你在哈他我聽都沒聽別人跟你講話在那邊打哈欠這樣不妥不妥不行第二什麼誇張的手勢或點頭這樣過度認同也不行你不要感覺像演的話劇社演技角柔造作用粗糙對或是談話時看手錶坐立不安或撥弄頭對然後時不時瞄一下手錶對或是交叉雙臂或緊握拳頭跟他看起來快生氣這樣還有什麼言語和臉部表情不一致就你那邊咬牙切齒說沒有啊我很滿意啊你繼續說你繼續說然後緊著手一直握拳頭對還有閃避對方目光我這次來真的不行欸因為不知道心虛什麼對這個是不行的然後還有什麼過於強烈的眼神接觸你的眼神接觸已經強到讓別人覺得有侵略性了這種也不妥當還有轉動眼珠轉動眼珠而且我遇過蠻多人講話的時候都會轉動眼珠東瞄西瞄對東瞄西瞄皺眉或是其他不開心的表情皺眉大家一定要知道就是這個溝通的時候所謂的語言資訊傳遞只佔溝通的一小部分而已其他都是肢體動作所以你在肢體上是不是真的尊重對方跟打開心門願意傾聽這個比你在講什麼更重要其實就是真誠你只要真誠的時候你身體也會告訴你要怎麼做你身體會告訴你什麼是真誠你身體會自然而然前傾的原因不是因為你學過是因為你真心的所以你也可以去观察别人的肢体动作你在跟你的下属或是员工或是朋友说话的时候你当他发现他的身体往后甚至翘脚甚至开始手抱胸这些抗拒的行为的时候他可能就是真的对你的观点不太认同那如果你在沟通跟倾听的时候对方情绪正在爆呢爆这样子要爆出来的时候爆这样子美术力美学对对对如果遇到这个情况要透过封闭性问题去照顾情绪这个时候不是站脸上转还是要问问题對這個就是什麼要為他的情緒貼標籤的時候封閉式問題好舉例來說你跟他說冷靜點理智點這是沒有用的要說你現在在生氣嗎對比如說你因為這件事情你是不是感受到很委屈你是不是因為這件事情另外一個同仁沒有做好你感到很憤怒你就可以這樣問好比如說這件事情讓你很心煩對嗎這件事情沒有完成讓你很難過對嗎最重要的事情是什麼要讓他回答對他的情緒水平就會降低他回答對之後呢回答對之後他情緒水平降低我們就可以針對事實去討論所以如果真的遇到這種強烈情緒的話你要先學會透過封閉的問題去照顧他的情緒貼標籤沒錯這個用反正語言來講的話可以叫反應情感那用腦科學的方式來說就是為情緒貼標籤講的都是一樣的講的都是一樣的萬變不離其詞好那下一個章節叫即時回饋五顆星章節因為你要贏得員工的尊重跟信任即時回饋是非常重要的你想想看就跟我們上一次談論遊戲化一樣如果你沒有辦法得到即時回饋有些時候就無聊去了不好玩了不好玩了所以管理者工作最重要的事情他就是跟員工的溝通所以怎麼樣跟員工說話這一點就非常重要而且即時回饋是視為日常工作的重要內容它可以檢視過去的工作成果也可以指引未來的工作方向可以讓員工保持積極的工作狀態是好所以團隊管理中其實員工最討厭的不是懲罰而是突然的驚喜突然的驚喜突然驚喜是什麼比如說我平常在跟你相處的時候都看到michael最近表現不錯然後結果在年度考核的時候你拿丙等這個主板心機好重就好好幹好好幹然後就餅等這就是突然的驚喜所以其實作為管理者我們的任務是要協助員工完成任務還有做好平日的輔導而不是最後在考核的時候跟他講說雖然你平常也好好幹的不過你就是吃了個餅沒有員工喜歡這樣子的完全就是凡恩老師寫的好啊凡恩老師啊凡恩老師寫的好所以其實為什麼管理者會出現這樣的狀態我們還是要先釐清因為跟員工講說他要去哪邊要更進步對很多管理者來說是一個艱難的談話因為你要去指證別人喜歡扮黑臉的人不是多數所以你要注重的應該是平日的輔導而不是最後的時候跟他說我的權限就是可以考核嗎我平常也不想跟你講最後的時候再跟你說你拿個筆這就像是什麼你平常還是會給你的員工寫考卷就像考生一樣但是你都不幫他定正你不跟他說哪一題寫對了哪一題寫錯了然後最後考聯考的時候他拿30分那不行這樣部分所以你平時人家做得好就要給予他二級回饋做得不好你要用管理的工具去給予他批評跟指正我們待會來說所以如果我們可以設身處地在員工位置上思考不難發現一個事實對於指導和回饋員工有非常迫切的需求每個人都想要知道我自己哪裡做得好跟哪裡做得不好做得好你要告訴我做得不好你要告訴我沒錯所以怎麼樣可以建立彼此尊重跟信任呢就是要透過正面的回饋去培養員工的自尊心所以我們待會來跟大家講再一次簡單述一下我們待會跟大家說就是零級一級跟二級的差別但是我們還是先跟大家說為什麼要去給予正向的回饋原因很簡單因為你給予正向的回饋員工的自尊心才被培養起來自尊心被培養起來他的自律性才被培養起來自尊心跟自律性是正相關的關係一個人自尊心越強他的自律性是越高的因為他會相信自己做得到所以總是看到別人缺點這件事情其實涉及人的本能作為優秀的企業管理者我們必須盡力壓制這種本能多去發現員工身上閃亮的地方表揚並強化它員工會不斷的積極回饋中明確自己的方向更有勇氣和力量承擔考績考核的結果就是你一直不斷的去稱讚一個人用惡極反饋是有利無害的對不對沒錯而且我們待會用一個實驗來跟大家說我覺得這個真的是非常棒接下來我們來講什麼呢如果你平常的時候會犯了一個錯誤叫推論階梯那你一定要特別來聽推論階梯是什麼意思你會預設立場我先來講一個故事他那個預設立場是這樣凡登之前在開了一間公司之後那個好像是幫助大家考研究所的一個這種類似補習班的公司他們公司有個業務能力非常好啊但是他們公司的高階主管說這個員工我要把他開了為什麼對啊反正也想說這個員工業務能力那麼好為什麼你要把他開了他銷售能力超好的他說我覺得他貪污因為有一個學生說要退課結果後來這個學生款項明明已經退了這個學生還繼續來上課那是不是代表什麼會不會是這個員工A了這個退款的錢然後讓這個學生繼續來上課有可能結果後來發現是什麼員工真的被那個高階主管誤會了心有不滿可是後來還是把事實釐清了釐清是發現員工真的有幫這個學生辦退錢結果是退到其他學生了就名字搞錯了所以根本就沒有貪污的情況所以還他清白了還他清白了可是他還是受到委屈了過不久這個人還是離職了這個就是推論其實推論階梯的過程是這樣第一個叫收集資訊就是每一個人每天都會透過觀察跟接收各界大量資訊產生推論的基礎第二個是什麼叫選擇性接收資訊儘管我們不願意承認但選擇性接收才是大腦處理資訊的固有方式所以其實有個老話說什麼順眼的人越看越順眼討厭的人越看越討厭這邊就容易出錯了這一段開始就容易出錯最後一段叫什麼叫做賦予意義得出結論採取行動就你看喔我現在已經知道有人明明退款還在上課我給他賦予意義就是我們公司有人貪污開始自尊於野這樣對那你得出結論那你就採取行動我把他開了他太莽撞了他沒有證據喔有一些人就是會這樣胡亂推論我跟大家說有一些人就是會這樣胡亂推論我昨天的時候去吃飯然後去吃鐵板燒我就聽到隔壁桌在聊天他們就充滿各種推論我發現有一個人沒有追蹤我我猜他沒有追蹤我把我退追蹤的原因可能是ABC這種會發生在一般人際當中會不會發生在職場上一定有一定有一定會他上次在送卷宗來的時候少看我一眼他就是對我上次政策不滿意你看你看老闆又提早走對啊你看我上次提了一個案子的時候他都沒有舉手同意我我上次就已經覺得他看我的眼神怪怪的這次投票的時候他又沒有舉手覺得有問題我已經算是證實了我心中的想法大家不理死啊這種就是推論我建議大家如果你今天是一個主管的時候你千萬不要去亂做這種推論所以我們來做個提示我們做決定之前一定要問自己有沒有可能這只是一個推論實際情況並非如此人與人之間的溝通其實是一個非常複雜的過程別人的眼神一個動作就有可能讓我們大腦中產生不客觀的推論所以你要先問自己有沒有可能只是推論而不是事實所以實際工作中管理者心中對於某件事情有定見的時候在溝通的時候就不會給員工反駁申訴的機會所以有多少人是在這種委屈當中變得更委屈的不用再解釋了你就是這樣種就是推論太委屈了所以我們來講怎麼樣可以給出正向反饋三種層次第一種層次就是我們常講的靈機回饋就在一般公司的管理者的正向回饋就是微微一笑然後這樣就像四尊年華往下點頭指點兩肚把麥的一箱水所以或者是乾脆默不作聲這種反應就會給員工一個模稜兩可的感覺我到底做得好還是做不好我到底做得好還是做不好臨機反饋最大的風險在哪大家知道嗎不知道員工不知道做得好還是做不好所以做得好的事情他可能也想要改變因為老闆沒有給我讚美所以我做的事情是不是可以做得更好結果改了然後老闆來罵你你怎麼會這樣做我以為你是覺得我可以再做得更好你才沒有給我肯定我是說你做得很好我的微笑聲啊你做得很好所以無動於衷最可怕的原因就是因為你沒有辦法給別人正向反饋別人就只能猜了嘛因為一個微笑可以是正的也可以是斜的對沒錯所以有功不賞歷來是管理中的大忌所以在現代商業社會中機會和平台都比過去鐵飯碗時代多太多了所以很多人你沒有給他正向反饋他心中會有什麼想法此處不留爺自有留爺處所以當你的員工明明做得很好你沒有給他正向反饋他從你的功臣變其他人的搶手熱門的獵頭的對象想要去獵他這個時候你其實很多時候已經來不及了當然有機會的話你要升級變給予一級回饋怎麼是一級回饋呢給予讚揚所以其實跟臨時回饋相比公開正面的口頭表揚會讓員工有明確以後工作方向這樣子的意義所以管理者很開心的對員工說你做得很好你做得不錯你其實就會讓員工有感受到被團隊跟被管理者認可的這樣子的喜悅所以一個只盯著錢的公司是不會積業長青的因為你不只要給予員工在金錢上的獎賞我覺得最重要的事情是真的要給予他這種認可跟鼓勵這一點非常重要而且凡恩有特別講到一件事他說一個人做得很棒你不要單純只用金錢去獎勵他如果你只用金錢去獎勵他的話很多時候反而會讓這件事情失去意義不然要怎麼做我們先分享一個著作有個叫麥克桑德爾在錢買不到的東西這本書裡面有講到金錢有兩個非常重要的弱點就是一個叫效率遞減比如說我每一年的年終都發給你3萬塊那你發到第三年的時候想說一點感覺都沒有在這間公司拼不就是拼死拼活12個月就領3萬太辛苦了所以你的效率會遞減你如果要給別人錢你要遞增別人才有Feel今年3萬明年3萬明年5萬8有成長但是如果你是給予別人口頭上的獎勵不是跟金錢掛鉤的有些人那種快樂程度是大家很難以想像各位我們一起來想像事情正向回饋的力量到底有多大你跟你的同事花了為期三個月的時間完成一個專案有一天他在茶水間看到你的時候拍一拍你的肩膀說Michael跟你合作無論是在溝通還是執行效率上都讓我覺得你真是太棒的合作夥伴你光這句話可以從早上八點爽到下午六點我有在會議裡面我一定要跟大家分享一件事情跟明居合作這次這個案子我收穫兩多多好對而且你都還沒有說收穫兩多後面是什麼這只是一級喔對如果二級呢那還得了那還得了受不了了我們要讓這種二級反饋充滿全世界那二級反饋就是這樣就是要表揚並告知原因管理者終極任務就是透過各種方式塑造調整員工的行為然後很多管理者對於應該何時用何種方式塑造員工的行為其實不太了解事實上塑造員工的最佳時機就是員工做對事情的時候那就是要給他加強正面回饋的時候有個實驗是這樣我想要先跟大家分享科學家將三隻小白鼠放入梯形管當中做實驗他梯形管是不是走到底的時候他只有往左走跟往右走的選擇第一組的梯形管右邊是乳酪左邊是電擊棒這就是傳統管理學講的左邊是大棒右邊是紅蘿蔔獎賞跟懲罰沒錯那第二組梯形管右邊是乳酪左邊什麼也沒有第三個梯形管左邊就是電擊棒右邊什麼都沒有就是他只有大棒也沒有獎勵結果研究顯示什麼只有第二組的小白鼠學會往右走第一組跟第三組的小白鼠無論如何都學不會他們待在原地不敢動所以這個是一個對我來說非常非常有意義的結果就是他們待在原地不想動看起來是並沒有走出去的願望說明他們一點都不想要參與這個活動所以在日常工作中對員工的工作及時給予正面積極的回饋不只可以營造和諧的團隊氣氛也可以讓成員覺得尊重跟信任讓員工找到工作的意義如果我這樣做員工很容易變NPC啊反正我多做多錯嘛反正我走就是有50%的機率會受到懲罰哪怕你有大棒又有紅蘿蔔所以其實工作的自尊是從哪來的就是從一次一次被肯定的經歷當中獲得的所以身為企業的管理者我們需要不斷給員工獲得自尊的機會而且我們要去控制住忍不住挑剔的心你一定要控制住你如果總是提醒員工在工作出現的錯誤那員工的自尊心就會受到強烈的打擊對自我產生懷疑也會放低對自己的評價那他在工作中產生這種很困難沒有辦法繼續執行下去這種情緒其實也不足為奇所以我們要舉例一下什麼叫做惡極反饋他放在哪裡對沒錯舉例來說今天我一定要表揚一下A員工他把這個活動辦得非常好好的原因有以下幾點第一點他對於活動細節流程的掌握非常好所以每個活動細節流程都如我們當時訂定的時間表進行他在時間控制上非常得意他在人員調動上哪怕當天有人臨時請假他也可以找得到機動組去臨時補位讓我們整個活動進行了非常圓滿第三點他在活動開始前發表一場演說鼓舞了大家的士氣我認為非常有大將之風非常完美的二級反彈這個以上給大家作為參考沒錯沒錯沒錯這些其實我們都是平常的時候你會發現如果有這樣子的領導者去表揚你這樣的優點哇對不對什麼叫做是為自己者死這樣子不要講我老闆壞話他可是我的恩人啊這一點非常重要所以我們接下來要講那如果是要給予大家複向回饋呢居然還有複向回饋複向回饋我們今天只會講前兩個步驟但是其實就很有得談了第一個步驟叫準備事實準備事實是什麼事實勝於雄辯我今天舉例今天有個人跟我們開會我們一個月開12次會好了他遲到7次如果我是跟他講說我覺得你太常遲到了這不是事實這是觀點那如果是這樣的因為你說你太常遲到了他就想說沒有啊我今年12次遲到7次去年的時候朗桑12次遲到9次對啊5次沒有遲到這哪算長啊我這叫sometimes硬要詭辯這樣子但是如果你跟他講說我查了一下最近的初情我發現這12次的會議當中你有7次遲到超過20分鐘沒辦法你哪來的情緒所以為什麼說一定要準備事實因為負向回饋準備事實的時候他們比較不容易會有這樣子的負向情緒所以第一步我們談完了第二步要進行談話進行談話你一定要設定情景這是一個非常重要的環節設定情景是什麼比如說我今天找你就是要來了解一下這個月的業績狀況這個就是情景你不能不設定情景剛開始你就要馬上破題我今天要找你來聊就是要來聊你目前在專案執行比起我們當初設定的進度落後了50%所以我們今天要來談專案進度比如說或者我們要談最近客訴的比例比上個月增加了兩倍我們來聊這件事你一定要有一個完整的情景大家才知道你要討論什麼情景要是事實沒錯第二個叫做給予反饋給予反饋我們之前有講過叫BIC所以給予反饋的過程當中有很強烈的色彩所以大家一定要使用標準化的工具就是BICB就是第一個說出事實舉例來說小王每週都遲到的時候你就可以跟他講說我們這週每週開會的時候都有7個人員但是我們發現每次8點開會20的時候你都還沒有抵達這個就是事實因為這個是能夠被驗證那第二步驟你就要跟他講I就是影響影響就是什麼呢以發生的事實對周圍的人和事產生的作用舉例我也可以跟他講說小王你在會議開始之後你才進場會議主持人跟其他人員的思路會被打斷這就是對他人的影響那你遲到之後也會錯過很多會議的內容這也會對你造成很大的影響因為你會沒辦法專注在會議裡面你也沒辦法好好的融入最後第三部分就是你要跟他講後果C你要講長期的後果長期會持續引發的負面作用是什麼舉例來說我會說如果與會者的思路總是被打斷管理者和其他同事對你的印象就會很差他會想說你開會總是遲到不尊重他人也可能你在工作進度會落後這些全部都會跟你的利益有關BIC在講出來的時候有個重點要一口氣講完一口氣講完一口氣你要講事實講影響講後果一口氣講完不然讓他問是不是沒有BIC就是要一口氣講完你可以讓員工比較客觀看到自身行為所產生的負面效果所以建議大家在講BIC的時候一鼓作氣把它講完對如果對方解釋可是我可是我要說等一下我們要把現在聽我講完對一方面樹立權威嘛就是有些時候有些人急於解釋的時候你還是要跟他講我現在要先把我的論述給表達完那進行談話呢我們講完BIC之後要鼓勵和傾聽人在自信時才會承擔屬於自己的責任不自信時就會覺得周圍的人都在針對他不願意去承擔自己的過失所以員工出現情緒問題的時候要花更多心力在鼓勵跟傾聽上沒關係你可以多說一點發生什麼事情原來你死到那麼多原因是因為你家裡面最近發生什麼事你可能要給他一些鼓勵跟傾聽這個時候就要鼓勵跟提醒最後一點我認為關鍵叫商討改變在這個環節應該要讓員工更多的發表意見因為要改變的人實際上是誰他如果是你告訴他要怎麼改變他是不是也有可能會不服會所以你就要跟他商討你應該要怎麼改變讓他自己講對比如說那針對你這樣子的遲到的狀況你想要怎麼樣改善對你希望下一次的時候我跟你討論的時候你的出勤紀錄應該是長什麼樣子你不能跟他說下午次會議你不能再遲到,如果你再遲到. 對,這樣就不對了好我們今天來跟大家聊最後一個章節叫做把時間花在關鍵要務上這一部分領導者在團隊中的作用其實歸納起來就是6個字找出關鍵要務這就是領導者要做的你要知道什麼東西對我們來說現在是急迫需要的所以從團隊的管理角度來說管理者主要任務就是分清楚主次找到團隊當前階段的努力方向我來跟大家做舉例比如說我們在做思維槓桿的時候我們也很想要邀請來賓上我們的節目但是對我跟Michael在運作這個團隊跟品牌來說它不是關鍵藥物把我們的節目品質顧好讓聽眾可以在聽我們的節目的時候無論是在工作家庭或是在個人幸福上面都可以得到更大的受益這才是關鍵藥物所以我們就要分清楚主次比如說更好的收音品質更友善的這些操作的步驟是我們的關鍵藥物所以領導力到底是什麼其實領導力就是培養人才的能力我們上次才跟大家說嘛有個傳奇CEO叫做傑克威爾許他就說如果你認為一件事情很重要就一定要為它分配足夠多的時間為什麼突然提到培養人才的能力原因很簡單培養人才絕對是管理者的關鍵要務不然管理者要幹嘛很多人不知道這件事情就覺得管理者之所以我會被提拔的原因就是我能力好嘛所以大家做不完的事情我就要跳下去幫大家一起做沒有他就花很多時間去解決一些重要又緊急的事然後又很累對然後有一些重要但不緊急的事永遠都不做比如說跟員工梳理他的工作計畫幫他排除一些問題給予他肯定這些都重要但不緊急真的所以管理才能是以員工是否獲得成長來評判的很多管理者在某個崗位當然很長時間仍然沒有培養出在部門的後備人才這就意味著只要離開這個管理者這個部門就沒辦法正常運作就會瓦解所以我覺得這個不是一個好的領導力接下來我們要來跟大家講大家是不是也常常會覺得開會的時候氣氛非常沉悶效率非常的低下沒錯所以很多的管理者都會遇到這個問題所以追溯這個根源其實就是管理者並沒有注重或是充分激發團隊各成員的創意也沒有鼓勵他們表達自己的想法所以要解決這個問題凡登有給出兩種會議方式一種其實我們已經跟大家分享過了叫做六頂思考帽我其實在20189年的時候就已經讀過六頂思考帽裡面一些內容可是等我聽Michael詮釋完的時候我才覺得這個一定要常常開會的時候拿出來用終於又被我發現相見恨晚了兄弟六頂思考帽我覺得絕對值得大家一聽再聽因為這個也在可複製領導力裡面我就不特別拉出來做我們來講腦力激盪其實要知道人類思維其實有自身固有的局限很難克服所以腦力激盪就是進行這樣子的彌補所以我們來了解一下腦力激盪應該有什麼樣的重點如果你們今天公司要進行腦力激盪的話重點一叫做對於意見不要批評也不深入討論那不能要幹嘛在腦力激盪的時候大家就是要提出來這個就是創意發想的階段好比如說今天我們要討論我們要怎麼樣讓我們家的咖啡廳有更多的客人進來有些人說我們要請醫師店長醫師店長要請拉不拉多你這個時候不能跟他講說你講什麼哪裡來拉不拉多有豪情烈犬才對如果你這個時候就直接批評或是直接討論了是不是我們就可能卡在這邊啊為什麼是拉布拉多為什麼不是柴犬我覺得我們家臘腸也很適合啊那不行不行這個時候就是提意見就是提選項第二個是什麼不要急著否定你看喔你如果當場否定其他人的意見是不是對會議的氣氛有很大的破壞力如果尤其你是主管的時候哇那很可怕等於說現場會變得很寧靜這樣對大家想說啊如果我待會提意見我要被老闆批判啊不然我就我還是就算了吧所以腦力激盪的大忌就是批判別人的想法跟選項還有否定這個很重要所以腦力激盪最核心的部分就是讓團隊各成員都可以從中獲得參與感以蒐集更好的想法任何阻礙參與感的行為都不值得提倡所以這個就是腦力激盪大家要注意的部分那我們來講一下腦力激盪的流程第一步要明確本次會議討論的具體問題越具體越詳細越好第二個不要急著發言每個人都針對具體問題先構思把自己的想法記下來這個記錄的過程會給所有參與者獨立思考的時間有助於形成真正獨特的思考第三個就是各自陳述大家要把每個人自己的觀點講出來其他人只能表示肯定否定意見暫時保留在別人陳述的過程中其他人有時間繼續完善自己的方案這樣呈現出來的解決方案數量會是最多的所以大家可以先做腦力激盪所以會議的過程可以邊想邊寫對輪流發言沒錯我們是不是就可以來跟大家舉例我們應該要怎麼樣結合這兩個會議工具使用舉例來說我們說四位槓桿要開始辦實體活動了請我們現在三位工作同仁一起來腦力激盪一下吧我們有什麼活動可以辦大家是不是可以寫下超多意見的寫下這些意見之後我們都不要評判我們就把它寫下來接下來進行六頂思考帽我們先戴黃色帽子先看正面的這一面原來辦這個實體活動可以增加這些黏著度還可以增加大家認知能力讓大家在週末的時候不只有派對還可以有這種增加自己知識能力的活動可以參加我覺得非常棒非常好輪一輪走好我們下一代黑色是烤帽哪裡需要注意的我覺得如果報到的時候是現場收現金的話一定會造成現場收費的混亂在報到的時候就會造成大家進場的時候延遲會有礙會議的進行我覺得相當不妥我已經可以感受到會議到底有多順暢了所以剛開始在做腦力激盪的時候先不要批評再戴上六頂思考帽的時候你有很多時間再戴上黑帽子的時候你有很多可以講確實所以這些就是跟大家整理的今天的內容簡單再幫大家總結一下你一定要去了解溝通視窗你才可以改善你自己的人際關係跟溝通你一定要學會傾聽你才可以真正讓員工知道你是尊重他的沒錯你要學會怎麼樣給予正向跟負向的回饋所以你應該要知道怎麼樣可以給予二級回饋跟怎麼樣用BIC去做好一個管理者應該有的批判流程最後你一定要學會如何開會告別沉悶又低效的會議吧這兩集的含金量太高了吧那我們今天節目到這邊希望大家都有收穫大家拜拜