S4E16 《無限賽局》

Summary

《思維槓桿》S4E16《無限賽局》詳細節目重點整理

主持人：米克 x 麥可
播出日期：2024.07.04

---

節目主題總覽

本集《思維槓桿》聚焦於賽門·希奈克（Simon Sinek）的暢銷書《無限賽局》（The Infinite Game）。兩位主持人以輕鬆且深入的對談方式，探討有限賽局與無限賽局思維的核心差異，以及在職場、企業經營、人生規劃等層面的實踐與意義。節目從定義思維框架開始，延伸至組織永續、領導責任、信任建構、面對競爭的態度，再到個人心態與信念的建立，提倡將格局與眼界從「贏輸」拓展到更長遠的價值追求。

---

關鍵概念解析

1. 有限賽局 vs 無限賽局（03:52）

• 有限賽局：
  • 既定、已知玩家，固定規則，明確結束。例如：足球、籃球等運動賽事。
  • “運動的都是有限賽局，因為他最終都有一個輸贏。”（04:45，米克）
• 無限賽局：
  • 玩家部分已知，多數未知，規則寬鬆，不設終點。像商業、市場與人生。
  • 不在於“誰是贏家”，而是“怎麼讓這個遊戲玩得長久、產生影響力”。
  • “沒有人能夠真正贏得一場無限賽局。”（07:25，麥可）

2. 思維差異與行動影響（10:10）

• 有限思維容易短視近利，聚焦達標、KPI、排名等階段性成果。
• 無限思維則著重理念、價值、長期關係和影響力延續。
• 例經“市占率第一”與“持續推動某一理念”的差異。

---

討論亮點與經典案例

組織價值與願景（15:07）

• 組織的終極價值不以短期績效評估，而是人員願意長期投身及貢獻。

• 強調“崇高信念”乃企業長遠發展關鍵：

  “你的公司除了賺錢之外，究竟對這個社會產生什麼正向價值？”（16:42，米克）

• Teach for Taiwan 與 凡登讀書：

  • 企業願景、使命感如何號召同路人，創造長期凝聚力。

有限思維的危機（24:29）

• CEO短線操作、績效與股價綁定，犧牲長期利益只為“衝業績”：

  “這樣的操作通常都是有限賽局的公司。”（36:33，麥可）

• 柯達與數位相機：

  • 柯達發明自己行業的淘汰技術卻不敢轉型，捨不得眼前利益，導致沒落。

  “柯達被他們自己發明的東西，然後其他公司把他幹掉了。”（28:23，麥可）

• 瑞士維世（Victorinox）：

  • 9/11後瑞士刀禁帶上飛機，公司未堅持老本行，及時多元轉型至香水、手錶等，營收反而倍增。

---

無限領導五大條件（30:57）

1. 推動崇高信念
2. 建立信任團隊
3. 研究可敬對手
4. 應對攸關存亡的危機
5. 展現領導勇氣

“每天醒來都充滿動力，工作時感到安全，回家時有成就感。”（31:42，米克引述賽門·希奈克）

---

崇高信念與使命驅動（32:40）

崇高信念的定義

• “對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景，令人嚮往到願意犧牲小我成全大我。”（33:00，麥可）

條件五大標準（37:45）

• 支持理念、號召夥伴、服務導向、經得起時間考驗、高遠理想。

經典範例

• 迪士尼樂園：“沒有今天，你可以盡情活在過去和未來”（34:18，米克）
• 美國独立宣言：“生命權、自由權、追求幸福的權利——開始了一場無限賽局。”（35:15，米克）

---

找到信念的路徑（40:00）

• 真正崇高信念能讓組織每一份子「被點燃」。

“崇高理念找到，團隊帶領就簡單很多，大家都會為此而驕傲。”（41:20，米克）

• 美國藥妝店CVS停售香菸：
  員工自豪、外界質疑下依然堅持，之後品牌價值提升，營收反而上升。

  “做對的事，你會找到很多跟你一樣有勇氣的人。”（43:15，麥可）

---

信念與成長型心態（45:48）

• 片段賽局的成績如「做到第一」不是崇高信念，追求“更好”才是無限賽局精神。

  “更好勝於當第一。”（47:35，麥可）

• 崇高信念啟動內在驅動，號召真正理念同路人，而非利益匯聚者。

---

現代企業責任觀（50:00）

資本主義1.0與2.0的對比

• 米爾頓·傅利曼（Milton Friedman）論點： 企業存在目的是為股東創造最大利益。

  • “企業存在唯一目標就是賺更多的錢。”（51:23，麥可）

• 亞當·斯密（Adam Smith）理念：

  • 企業先讓消費者受益，生產者才能受益。

    “消費是一切生產的唯一目的。”（52:40，米克）

• 每當企業先利他、再謀自身利益時，世界就如同一個鏡子，產生良性正循環。

領導責任3.0（58:35）

• 企業責任＝推動使命＋保護大家＋創造利潤。
• 領導者要對“對結果負責的人”負責，而非直接對業績數據負責。

  “提升績效最佳方法，是創造資訊暢通、錯誤可顯、互助安全的環境。”（1:14:30，米克）

---

信任與意志（1:03:10）

信任的團隊

• 安全感與信任密不可分，能坦誠犯錯、尋求協助。
  • “信任與脆弱是一體兩面的，摧毀其中一個，另一個也會消失。”（1:05:14，麥可）
• Apple、好市多、高度執行力團隊，強調對員工的善意，換來真正的團結。

意志資源二元論

• “意志包含士氣、動機、參與，是組織持續健全的源頭。”（1:08:30，米克）
• “資源有限，意志可以無窮。”
  • 員工若為崇高信念而非金錢奮鬥，組織凝聚力更強，抵禦危機更有韌性。
• 比較金錢激勵員工（傭兵）和理念驅動（狂熱分子）的差異。

---

面對競爭——可敬的對手（1:20:00）

• 敵人與對手觀念轉換

  • “把對手當需要擊敗的競爭者，是傳統有限賽局思維；把對手當自己進步的標竿，是無限賽局思維。”
  • 舉例：如果微軟只為打敗蘋果，格局就不如蘋果以“顛覆世界”為念。

• 成長來自良性外部對手，絕非消滅競爭即可稱霸。

  “對手出局，不等於你贏得比賽。新對手永遠會再進來。”（1:27:55，米克）

• 信念盲點警示

  • 沉迷於自己正確或對方錯誤，反而失去學習機會。

---

領導的勇氣：做對的事與信念實踐（1:31:00）

• “真正的勇氣是不等醜聞爆發就主動做對的事，而非事後亡羊補牢。”（1:38:42，麥可）
• CVS停售香菸案例：
  • 一年損失美金20億，短期股價下跌，長期品牌價值攀升，香菸總銷量下降、健康產品銷量上升。
  • “做對的事，需要前所未有的勇氣，但長期會有更多正循環回報。”（1:35:16，米克）

---

佳句精選

• “沒有人能夠真正贏得一場無限賽局。”（07:25，麥可）
• “錢是推動信念的燃料，但錢本身不是信念。”（49:40，麥可）
• “意志是資源有限時讓我們持續下去的動能。”（1:08:30，米克）
• “做領導者你要對結果負責的人負責，不只對結果本身負責。”（1:14:30，米克）
• “真正的信任，是大家願意承認錯誤並互相支援。”（1:07:20，麥可）
• “對手出局，不等於你贏得比賽。”（1:27:55，米克）
• “真正的勇氣，是在輿論發生之前就做正確的選擇。”（1:38:42，麥可）

---

節錄重要時段

• 有限/無限賽局定義與範例：03:52–09:30
• 幾個經典失敗與成功案例（柯達、Victorinox）：24:29–30:30
• 企業責任新定義與信念思考：50:00–59:00
• 信任、意志與團隊安全感：1:03:10–1:07:20
• 競爭/對手的無限賽局觀點：1:20:00–1:29:00
• 領導勇氣、CVS案例：1:31:00–1:39:30

---

總結與呼籲

兩位主持人呼籲，無論是個人還是組織，應用更宏觀的無限思維來思考未來，以崇高信念作為前進指標，建立信任團隊，面對競爭坦然學習，不害怕離經叛道地實做正確之事。雖然無限思維旅程充滿不確定，但長遠而言將帶來更大的價值與成就感。

“希望大家無論在職業或人生，都能用無限賽局的視角看待自己！”（1:41:12，米克）

---

Transcript

[A]

歡迎來到思維槓桿這是一個充滿自我成長人生經驗對談的頻道讓我們每個人都能夠轉換思維用槓桿的力量撐起理想人生如果還沒有追蹤的朋友記得追蹤也歡迎喜歡我們節目的朋友留下五星好評也與我們有更多的互動也別忘了分享給你身邊的好朋友哈囉大家好歡迎來到今天思維槓桿我是米克我是Michael我們今天要來跟大家聊一本書叫《無限賽局》《無限賽局》在講什麼呢這個聽起來有點像無限列車我現在覺得是一個我蠻喜歡的作者叫賽門希奈克他其實有一部影片在YouTube上面很紅在講黃金圈理論很多吧很多在講這個黃金圈理論就是最有名在講的就是他本人就是賽門希奈克那賽門希奈克他其實也寫了很多暢銷書比如說什麼先問為什麼啊最後吃才是真領導所以他其實討論了很多跟領導相關的這個議題我先問一下什麼是黃金圈黃金圈就是你最裡面的那一圈就是問why就是你在銷售的時候你要銷售為什麼好這個就是黃金圈理論的一個概念對很重要的架構這樣子那其實這個無限賽局我認為很值得跟大家分享的原因是因為它讓我們去思考自己現在在處於的狀態到底是有限還是無限所以待會我們會來跟大家講這兩者的思維到底差在哪裡因為我們其實很容易被自己的思維框架住什麼叫被自己思維框架住就是我們其實在面對很多人生處境的時候會很習慣用贏家或輸家或是成功或失敗的角度去看應該不應該嗎或是不應該或者是說我們看一場賽局的時間有時候目光是很短淺的比如說我來跟你講比如說我為了要贏得這次業績競賽用一些比較不法的方式去取得我的成績那就代表我只看到這很有限的賽局我沒有看到就是因為我的道德損害之後我會失去更多的客群在更長久的賽局裡面我反而是輸的或者我會從這場比賽裡面退出所以他的意思是說你應該用更宏觀的視角去看對這是其中一個這是其中一個所以我們先來看一下就是有限賽局跟無限賽局的定義差異在哪裡好第一個有限賽局這個在賽局中有既定跟已知的玩家還有固定的規則所以大家在事前都有共識達成某個目標之後賽局就結束了是好舉例好足球跟籃球比賽就是有限的賽局你就知道誰在場上比如說籃球好了一次打全場是不是就一隊只能上5個球員你不能跟他說沒有沒有我們那個中鋒比較弱小所以我們要上6個你的這些全部都是已知的然後確定的是不是運動的都是已知賽局可以這麼說對所有運動都是有限賽局因為他最終都是要有一個輸贏的對都是有限的對沒錯所以就是賽局結束之後大家各自回家對所以有限賽局有開始有中場有結束但無線賽局不一樣無線賽局有些玩家是已知的有些是未知的例如我們來講商場就是這樣比如說我們經營Podcast它本身某種程度我們也可以用無線賽局的角度來看我們要參與這個比賽但是誰有參加誰沒參加這個有時候是不知道的然後沒有明確或是事先同意的規則雖然有慣例或是規定來約束玩家的行為但玩家在寬鬆的範圍內想怎麼行動都可以舉例來說商業世界也是無限賽局你說今天會不會因為我這個人假設把這個公司這個宣告破產那商場就結束了不會不會嗎這個就有點像是這個假設宏達電從股票市場下市可是股票市場還在它永遠都是一個無限賽局它一直一直都會持續下去是公司下市但是這個局還在沒錯所以賽局它本身是一個很大的框架所以無限賽局其實沒有時間限制也沒有終點線是沒有開始沒有結束就跟人生一樣沒錯沒錯沒錯沒錯沒錯所以我覺得有一個很重要的觀點是什麼是沒有人能夠真正贏得一場無限賽局贏得對贏得無限賽局你沒有不會有贏你只能贏得片段的賽局對比如說比如說我講我們的市佔率是全球第一這個就是一個有限的觀點那如果你是用一個無限的視角來看的話你可能會有不一樣的這個比如說公司的例如說我們20年到204年我們的全球市佔率是第一205年不一定喔這個就是在有限的框架裡面做出來的定義所以無限賽局沒有所謂的輸贏玩家耗盡資源或是喪失玩下去的意志就會退出賽局所以商場上就要破產但是沒有任何一間公司破產之後整個商業世界會停止下來所以想要在商場的無限賽局中成功就必須要停止用誰是贏家誰最厲害的方式來思考喔那不然要怎麼思考我們要思考的是如何建立強健的組織能夠延續到未來的時代就是我的目光可不可以拉到最遠然後甚至我們的存在是可以影響到所有的關係利益者跟所有時代那個最遠要怎麼定義? 這個最遠的定義我們待會一一給大家聊因為我們待會也會看他們的行動差異是什麼我們先來看在行動上無限賽區當中組織的真正價值沒辦法用一個5段的標準在5段的時間內來衡量這個組織真正的價值是什麼是人有沒有願意貢獻自己一己之力幫助組織持續成功我們來做個舉例假設說我們以凡登讀書他們的有一個很重要的變革目標叫什麼呢叫做透過讀書改變中國這就是一個無限賽局的思想就算他們可能這間公司結束他們有沒有可能這個信念還是在這個世界上他是無限的而且他們這樣子的一個信念出來的時候有沒有辦法號召更多人來去協助他們這個信念成功有可能所以其實公司的MTP就是要用無限賽局的概念去訂沒錯就是整個賽局是無限的我們存在是因為真的有一個很重要的理念要去推廣而不是單純為了公司獲利因為你看如果一間公司存在就單純只是為了獲利的話那就像是你吃東西只是為了要變胖而已這件事情沒有意義沒有意義就是你的公司存在除了賺錢之外到底對這個社會產生什麼樣正向的幫助價值對才是一個企業真正存在的意義是因為你看喔如果比如說我今天開一個補習班的原因是什麼沒有我開補習班的原因就是你想要賺這些小朋友的錢嘛這才叫錢多好賺對不對但如果我今天比如說我今天想要開一間教育機構叫TeachforTaiwan我教育是因為我要翻轉跟改變台灣那你整個機構理念就變不一樣你一樣還是會賺錢但是你的理念會吸引更多人去加入你的行列志同道合如果你是用利益去吸引的話其實最後也會吸引一堆利益的人進來沒錯然後大家是不是就是大家賺完錢啊你這個公司不賺錢之後大家就人去路走了對啊沒錯所以有限思維的領導者他的想法是什麼他會想辦法從員工顧客跟股東身上獲得某些東西達到某些標準竊取嗎哪一點哪一點竊取或者是用手段我來舉例有些公司的CEO他們的收入來源是來自於他們會跟股價綁定比如說我上任CEO的時候股價是10塊然後我的因為我上任之後股價到20塊的時候我可以拿到多少分紅那我是不是可能就用很多手段就讓股價上去回購股票把裁員把那個成本降低更低一點到來到去找助手來那你看這樣子的思維是不是短期可能對公司有幫助但長期對公司所有都是傷害沒錯這個就是有限賽局跟無限賽局對他個人有幫助而已沒錯所以無限思維的領導者是會激勵大家讓員工繼續貢獻心力顧客繼續掏出錢包跟股東繼續投資能抱持的無限的玩家都希望他們在離開時組織比他們當初加入時發展的更好我覺得這一點很重要就是什麼叫做真正的領導者其實在不同書裡面我們都可以看到這個定義像是我記得史蒂芬科威在談領導的時候也說過有一些人他們會因為離開一間公司之後這間公司績效變不好然後他們沾自喜欸你看沒有我之後你們就不行了吧我很重要但一個真正優秀的領導者是什麼是他離開崗位的時候組織跟團體還是蓬勃發展持續運作人才輩出這才是真正一個好的團體所以有限思維的玩家大部分都遵循有助於達成個人目標的標準所以他們不太關心可能造成的其他效應有限思維會問什麼他們會問的問題是什麼對我最好那無線思維的玩家問的是什麼對我們最好他的視角比較宏觀那如果是有線思維的人有辦法讓他變成無線思維嗎我覺得可以比如說讓他來聽思維槓桿或是讓他聽無線賽車讓他來聽這一集記得叫他去開那個七天免費試聽這樣所以無線玩家他原本就會有預期有突發狀況甚至會從中找到樂趣也準備好因為意外而改變你會發現有我們在講很多說他其實概念會串在一起比如說無線思維玩家他一定需要具備成長型心態對吧因為他有成長型心態他才可以應變所有的突發狀況因為他知道說遇到這個叫做很正常沒錯他也需要具備反脆弱的特性因為他們才會因為意外而改變所以他們會喜歡賽局裡面的自由所以這一點很重要他們樂於接受任何可能所以與其想辦法因應已發生的事實他們會設法開創新的機會因為無限思維可以幫助我們從眼光從過分關注同業在做的事情轉而看見更大的目標你看喔如果今天一間公司像有一次微軟在做那個一個新的商品跟iPod要競爭我已經忘記那個商品叫什麼因為他跟iPod比起來根本一點都不有名真的有這個東西嗎有有有這個東西因為台灣其實並不流行那微軟做出這個商品的目的是什麼是要贏過蘋果把市佔率拿到第一微軟被有限賽局困住蘋果做這個東西是為了要顛覆世界但裡面就不一樣了蘋果要做任何東西都是為了要顛覆世界要讓大家可以更便利的去使用這些科技我只能說微軟在當年沒有什麼格局這跟CEO很有關係那一段時間的CEO他下任的時候跟大家說什麼宣言他說過去13年來微軟這間公司賺的錢比世界上任何一間公司都還要更多你看他還是專注在這十幾年的成長這是真的啊這真的他不是像那個比爾蓋茲剛開始在創辦微軟的時候他的思維是很無限的怎麼樣可以幫助這個世界變得更好完全不一樣他覺得沒有沒有我這13年賺超多錢的啦狀況不一樣所以有限思維的領導者優先要務就是要比較和取勝所以他們的企業策略產品策略跟獎勵機制跟用人的決策都是為了實現有限的目標比如說我們這一季KPI我們要超標完成我們的營業收入目標要達到多少可是數字當然沒有問題這些數字背後到底代表什麼意義才是重點就那個根本的思維到底是有限還是無限沒錯沒錯沒錯好所以我們接下來繼續看喔實際的案例有一間公司就是賣瑞士刀的我們都知道賣瑞士刀的公司他們營收最高來源一定是來自於什麼瑞士刀瑞士維世在時機好的時候他們累積大量的現金可是有一天開始我們遇到一個很糟糕的狀況為什麼呢因為91發生了不能帶瑞士刀出境入境他們原本好像95%的業績都是瑞士刀所以怎麼辦呢發生這件事情之後他們做了什麼事他們的執行長是這樣講他說你觀察世界經濟史就知道一切都是這樣未來也會一直這樣下去怎麼樣呢? 就是景氣不會一直向上也不會一直向下它會上下波動所以我們要考量的不是這一季的績效而是世代的利益所以他說這種無限思維讓瑞士維斯在心態上跟財務上都做好準備面對這場其他公司可能會致命的危機做出亮麗的成果所以他們在這一段營運的過程當中他們馬上把他們的營業收入轉換成比如說香水啊旅行裝備啊手錶啊等等這些產品轉型了所以讓他們的年營收在91事件之前還要增加一倍他們已經做好他們要走入無限的賽局他們不會因為我們把這個產品做得很好驕傲然後遇到挑戰的時候還繼續堅持有一間公司就是這樣倒的叫柯達啊還有百思達是不是也是百思達也是百思達後來被Netflix幹掉柯達那個時候在堅持什麼柯達的創辦人啊他創辦的時候他對於整個企業的思維就是無限是他說了一段話他說你只要負責按快門其他交給我讓你可以保存生命當中美好的時刻對啊無限的思維可是你看喔這樣子的理念面對數位相機的來臨如果他當初創辦人還在是不是就可以按照這樣的理念去轉型因為這個是無限的思維但是後來他們為什麼不敢轉型或是說為什麼不願意轉型因為數位相機來臨之前的所有產業鏈每一塊柯達都可以賺到錢洗照片原物料底片相機全部都可以賺那個叫傻瓜相機所以他們不願意放棄去開發數位相機沒辦法放棄眼前的利益可是數位相機其實是柯達發明啊真的假的? 數位相機是柯達發明的他們被他們自己發明的東西然後其他公司把他幹掉了哇那柯達不氣死了嗎? 對啊那個時候數位相機就是尼控跟夫妻然後出來這樣啪弄這樣柯達好像原本有十幾二十幾萬個員工吧現在剩六千人了那柯達現在在幹什麼柯達現在只專為業的攝影師服務跟當初的理念完全不一樣變柯達鴨了所以這個就是有限跟無限思維造成的結果差異那我要怎麼判斷到底現在我應該轉型還是我應該要堅守我的理念呢我覺得這個是在商品在遇到挑戰跟不合時宜的時候你就在想我的理念怎麼樣可以透過新的商業模式或是新的商品轉換繼續進入到無限對所以我們來看如果你要以無限思維來領導的五個條件是什麼第一個條件叫做推動一個崇高的信念第二個叫建立信任的團隊第三個叫研究可敬的對手第四個叫做好攸關存亡的應變第五個叫展現領導的勇氣他說對於採取無限思維的每一個人我們將踏上不一樣的旅程每天醒來都充滿動力工作時感到安全回家時充滿成就感當我們離開賽局的時候到來我們回顧自己的人生和事業就可以說我沒有白活更重要的是我們會看見自己啟發了更多人在我們退場時以後仍然繼續前進所以他其實賽門希奈克有講我剛念的這一段就是他為什麼要寫這本書的原因他就是循環對不對他說他其實很期待看到這本書每一個人在執行就是這個無限賽局這樣子的概念之後每天都可以感到安全還充滿成就感這個其實相當重要好所以第二個章節我們來為大家講述叫做崇高的信念他說無限賽局一定要有個崇高的信念那崇高的信念是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我來實現這個願景有什麼是崇高的信念比如說華特迪士尼打造一個讓全部人都可以得到快樂的地方他說在迪士尼樂園沒有今天你可以盡情的活在過去跟未來你在這裡你可以放下一切的憂愁只有得到快樂跟這些美好迪士尼崇高的信念你看這種崇高的信念就是如果你也是一個希望幫助別人得到快樂跟你小時候就是從迪士尼得到很多快樂的人你會不會想要加入他會想迪士尼上班嘛真的覺得太快樂了真的然後你就想說欸你的扮個玩偶人別人覺得很熱你覺得很有熱情自己在裡面笑這樣因為你就覺得全世界也只有一個米奇可以這樣子在這個時間出來玩就是我所以他說如果我們是為有崇高信念的組織工作我們可能會有某些時候喜歡自己的工作但我們會永遠熱愛自己的工作他就覺得像自己的小孩你有時候看到你小孩會覺得很欠打但你永遠愛他有崇高的信念就跟你生了一個小孩一樣所以他說崇高的信念跟我們的為什麼不同什麼叫為什麼為什麼就是等於說你為什麼這做他說為什麼是源自於我們過去的累積我們的起源故事為什麼描述的是我們是誰我們的價值觀和信念的總和而崇高的信念則是關於未來他定義了我們要前往的方向描述一個我們希望生活的世界一個我們努力打造的世界所以有崇高的信念其實很重要因為你只要有崇高的信念你就可以更知道說我為什麼現在要往前走因為我往前走會去一個我想去的地方對你才會有這樣子的動能是所以他說信念是持續努力的動力源信念為什麼重要我那個時候在讀他們在講這一段的時候就有講美國開元勳宣布脫離英國獨立的時候他在獨立宣言有寫一段他說我們認為下面這些真理是不言而喻的人人生而平等造物者賦予他們若干不可剝奪的權利其中包括生命權自由權和追求幸福的權利寫的真好他說美國的開國宣言就是因為這一段開始了一段無限賽局每個人都為了這三件事情努力崇高的信念他說生命權自由權跟追求幸福的權利美國夢無限賽局在美國現在他們在搞什麼明明就這麼崇高的信念有時候還是會霸凌別人就是美國其實有一段就是真的因為這樣子變得太傲慢所以跑去打越戰嘛你說越戰到底干美國什麼事你知道那時候美國打越戰的時候好像美國才死5萬多個士兵北越死30多萬人這對比起美國人口比例等同於當時候的越南死20多萬人那種概念死超多人的戰爭可是為什麼越南在當時候的戰爭後來把美國逼退了無限賽局那個越南的將軍就講他說我們光獨立戰爭就跟中國打了一千多年他說我們會戰到最後一兵一卒我們要的是獨立我們打的是一場無限的賽局美國只是想說對不對這邊有資源這樣子沒有他們是會流血流汗的會跟你拼到底就是看誰的信念更崇高你千萬不要跟一個進入無限賽局這樣思維的人對幹蠻兇的所以他說一個崇高信念要有五個條件第一個叫做支持一個理念所以你要從正面跟樂觀的角度鼓舞人心這個理念第二個叫號召夥伴就是想貢獻一己之力的人都可以加入第三個叫服務導向以他人的利益為重所以你要利他第四個叫經得起時間考驗能承受政治技術和文化的轉變第五個叫做高遠的理想遠大無畏永遠無法實現高遠的理想就是他其實是一個很理想的狀態所以他說共同支持一個理念可以點燃熱情讓我們充滿希望跟樂觀共同對抗一件事情就會導向詆毀醜化跟拒絕所以支持一個理念我們要看就是我們是支持跟相信什麼而不是拒絕跟詆毀什麼所以這一點其實蠻重要的然後其實崇高的理念就會有這些條件但是因為我覺得太多了我們的探長可以到我們的心智圖一一去看一下第三個我們來談的這個主題叫做如何找到信念他說真正崇高的信念會讓聽到的人感到跟自己密切相關對擁護者來說更是信念越是能夠引發共鳴越能激發我們的熱情想貢獻自己的力量其實是不是只要信念找的正確精準帶團隊跟領導就相對簡單很多沒錯因為你只要聽到這個信念你就會有那種被點燃的感覺我是一份子我想為了這件事做貢獻沒錯就是這種感覺所以為什麼有比如說宗教的團體他們這種號召力都特別強因為他們的那種理想都非常遠大他們的理念都是全人類的從高的沒錯我也是一份子我要拯救這種孤獨的靈魂因為是這樣啊沒錯崇高的理念而且他說找到其實這種崇高的信念為什麼重要找到這種崇高的信念你連公司的會計資源跟客服甚至你們家的物流都會覺得我身為公司一份子我是為了推廣這理念的存在這種就哪怕可能只是一個公司的小小員工都會覺得我是驕傲的沒錯沒錯我在這公司我是有價值的沒錯沒錯我身在這裡我推廣這公司理念我感到真正的驕傲這樣子有一間公司叫做CVS啊他是那個美國的連鎖藥妝店然後那個美國連鎖藥妝店就是這樣他那個時候就是把香菸停售把香菸停售是一個那個利益對啊你就想想看就是假設你明天看到新聞稿說全家便利商店全面停售香菸給全家大拇哥然後他說我發表這個宣言的原因是因為我們的理念是為了支持大家健康完成我們的理念然後他媽打電話給他然後痛哭流涕說為了你驕傲了真的有這種事情二階的名嘴還上節目說什麼自己工資白癡啊跟自己營收過不去啊這股價一定會出問題啊然後兩年之後股價狂翻他說確實是以華爾街的角度來看他絕對是會批判他們的決定因為你一這樣做你的營收就會降低因為你就是毀損公司的利益既有利益沒錯但是被你的理念號召的人全部都會支持你然後那些就是廠商你知道嗎有些廠商都是在他們自己通路獨家販售然後看到CVS做這個決定就決定給他們代理他們的商品然後CVS營收也上去太有啟發了吧就是號召到很多人就是如果你真的是有勇氣做對的事情的人你會找到很多跟你一樣有勇氣的人是領頭羊沒錯這就是崇高的信念所以我們要判斷幾個誤區第一個叫什麼成為第一不是崇高的信念然後比如說我們來做個舉例我們兩個現在做Podcast的目標就是做到全台第一這不是什麼崇高的信念這是低級的信念你說這件事情干其他人屁事第一有什麼了不起所以他說第一可能可以激勵跟凝聚團隊但這個是對公司來說但對其他人來說你第一到底干大家什麼事第一應該就是無限賽局裡面的某個片段的賽局的一個小小目標或者是它是一個里程碑所以他說第一並不是永久的狀態相反的他們努力做到更好更好是一個不斷進步的過程更好使我們感到自己為一個共同目標貢獻才能與精力所以在無限賽局更好勝於當第一所以比如說我們希望我們的節目就算到第一我們還是要更好比如說我們可以傳遞更多實用的思維給大家可以讓大家更接近既成功又幸福的狀態你這種更好才可以真正點燃他人所以很多公司都說各位我們今年一定要做到業界的其實是不崇高的但是如果他是這樣我們希望把省電效能做到業界第一因為我們真的想要造福地球我們想把節能做到全球第一你的出發點不同你的思維跟整個路徑也會不一樣所以他說什麼他說追求成長也不是崇高的信念追求成長比如說我的營收要成長我的淨利要成長我的客戶人數要成長他說錢是推動信念的燃料但錢本身不是信念成長是為了有更多燃料來推動信念他說就像我們買車的目的不是為了能夠買更多的汽油公司也必須擁有賺錢以外的價值所以他說把成長當作目標為成長而成長就像吃東西只是為了變胖這個概念是完全一樣的欸這本書很有料欸這本書真的是寫的很好接下來我們來跟大家談企業責任2.0是什麼意思除了過去我們認知到企業要負的責任之外企業還有什麼其他的責任因為其實資本主義在這邊我覺得這一段真是講的太棒了兩個不同時代的資本主義對於企業責任的講述諾貝爾經濟學獎得主被認為現代資本主義的理論大家就是他是一個談到經濟學你可能一定會談到他他叫MiltonFriedman他在1970發表一個劃時代的文章奠定了股東至上的理論基礎你可能也看過這個因為這個理論真的很有名他說在自由企業私有財產系統中企業主管是企業所有者的員工對僱主負有這些責任也就是按僱主的意志來經營企業一般來說盡可能賺越多錢越好同時符合社會的基本規則包括法律和道德上的原則你看一個人講話的順序是有差的他說在私有企業企業主管是企業者的員工企業所有者的員工意思是什麼企業所有者是誰叫股東意思是說所有人都是為了股東工作的然後目標是什麼錢賺得越多越好然後呢同時要符合社會基本規則包含法律跟道德原則是所以意思是什麼股東至上對股東至上第一點第二點錢賺得越多越好第三個是錢賺得越多越好的前提下符合道德跟標準就可以了他們最崇高的心念是股東要賺錢企業的所有者要賺錢可是在1970年代這個主題被發表出來之前資本主義的理論亞當史米就是經濟學之父他寫國富論國富論裡面有寫到他說消費是一切生產的唯一目的生產者的利益應該受到照顧但前提是要先能促進消費者的利益他這段話在講什麼意思他說你生產的目的就是為了要消費嘛對吧就是我生產的原因是因為消費但是消費者的利益要先被保護然後呢生產者的利益才受到照顧所以我生產的目的其實要消費者受益對吧沒錯沒錯沒錯所以他的目的是什麼是他人先受益然後我生產的也得到照顧我的利益也受到照顧所以聽起來亞當史密斯是比較正確的他對於整個資本主義的發展的理論他的觀點更無限所以他說簡言之消費者的利益應該永遠擺在公司的利益之上你的公司存在應該要先考慮利益它但是你在利他的同時大家也會反過來有利於你這個就是什麼世界就是一面巨大的鏡子真的循環無限賽局你用更大的視角照顧更多人的利益更多人也會回來照顧你的利益這個真的是很棒的一個概念2.0所以他說被扭曲的資本主義是什麼他說我認為企業的目的不只是賺錢更應該追求崇高的信念他說有人可能會說這樣的觀點太天真了反資本主義對不對他說追求什麼崇高的信念所以他的假設是最堅決捍衛富力曼就是剛那個Freeman商業論點以及受富力曼啟發而延伸的許多商業行為那些捍衛者都是最大受益者但是商業從來都不是為了賺錢正如同亨利福特說只會賺錢的企業是糟糕的企業所以他說企業的存在是為了推動技術、生活品質和其他事物這些事物以某種方式、型態或形式來舒緩或提升我們的生活人們願意購買企業提供的任何產品證明了他們從這些東西感受到或是獲得了某些價值也就是說一間公司提供的價值越多就有更多的資金和資源進一步的成長意思是這樣你提供的價值人們感受到生活變得更便利跟更舒服因為感受到更便利跟更舒服就更願意在你的企業消費在你的企業消費你的企業就得到更多的資金可以再進一步讓大家變得更舒服跟更便利正向循環無限賽局另外一個就是我消費者消費之後原來買了一個爛貨可是公司可能就是賺了薄薄然後拍屁股離開這樣就是什麼這樣就是小小的心胸狹窄的有限賽事我就覺得說我這個隨便便做出來那沒差沒差繞一票再走這種就是對沒錯所以他說這個股東價值迷時有一本書是斯托特博士寫的我覺得講這個一段也很好因為1978年的時候執行長的平均薪資是工作者平均薪資的30倍30倍是什麼概念假設現在台灣的工作平均薪資是4萬元然後CEO的薪水就是120萬元一個月但那個是1978年喔那如果是2016年呢執行長的平均薪資是一般人薪資的271倍這是什麼概念就是你現在在台灣的平均薪資4萬那CEO的平均薪資就是10萬這怎麼換算的這個是正常的嗎按理來說不應該是這樣你要說正常我覺得也正常為什麼因為其實CEO的收入是從哪來的我們複習一下那個以判斷力這個角度來說納瓦爾寶典的定義是這樣知道一個人的個人行為長期的影響這個就是判斷力CEO最值錢的東西就是判斷力就是決策我知道我併購一間公司或者是我產出要哪個部門我們公司營運效率可以到最高所以他當然有可能可以領到很高的薪水不過當我們把薪資直接與股價掛鉤就等於鼓勵關閉工廠壓低工資跟實施極端的成本削減跟年度裁員現在還有這樣子操作嗎就是CEO的親自跟股價掛鉤就是如有還是會有還是會有還是會有所以才會有很多公司可能比如說回購股票啊等等他就是一直希望可以或是透過會計作帳把股票可以哄抬往上那我會這樣斷定就是這樣操作通常都是有限賽局的公司基本上應該可以這麼說因為你看喔這個叫做什麼這個叫做制度的設計就是你不能去挑戰人性對因為制度會影響人性對沒錯就是你說啊啊就我的收入就是跟著公司的股價走啊你說我不去操弄公司的股價這個很難啦很難啦你做到這個位置你可能還是想要賺更多錢哪怕你已經賺多錢了到後面可能變成是權利了超弄或者是你真的覺得很爽這樣子你看喔我之前聽一段話我就覺得很有啟發他說黑心商人不是因為他們很想要黑心是因為他們想要賺更多錢就是說這些CEO不是為了炒股很爽所以他們可以賺更多錢他們就被多巴胺控制他們被利益蒙住眼睛所以他說企業責任的新定義是什麼我覺得這段很棒他說企業責任是運用意志和資源來推動比企業本身更遠大的理念保護與企業相關的人群和土地進而創造更多資源使企業能夠長久存續只要對後果負責企業可以依自己想要的方式經營所以他說企業存在的本身就是什麼就是用意志跟資源來推動比自己企業更大的理念對所以這一點很重要所以他說企業的責任必須要能夠第一個叫推動使命第二個叫保護大家第三個叫創造利潤這才是企業責任的新頂尖其實我認為企業責任應該是蠻簡單的其實很多規則它是很簡單的只是因為太多的人在乎眼前的當下利益然後就會被蒙蔽了就想要賺眼前的錢好爽而且他說這個無限思維領導者會確保只要目標一致所有的貢獻者都會因三大支柱而受益就是你只要有推動使命你可以保護大家可以創造利潤你應該就又為了你的行為而可以得到受益對對對你的努力應該得到合理的報酬所以這點也是很重要那我們來看下一個主題叫什麼叫做意志與資源這我們剛好有提到他說任何賽局都需要兩種籌碼才可以玩下去第一個籌碼叫意志第二個叫做資源抑制這個什麼意思抑制包含士氣動機啟發投入渴望參與自發性的努力等等所以他說抑制是讓組織持續健全的所有人為因素總和資源是什麼比如說資源像收入利潤美股盈餘現金流私募股權股價什麼生產力工具這些就是資源抑制聽起來是比較重要的都重要但是如果你把抑制的重要性看得比資源更大的話你公司通常會營運的更好世界上執行力最可怕的高的其中一個組織就是美國的海豹部隊他們更重視信任也就是這些抑制比績效還要更重要他說其實有很多有時候像Apple或像好市多大家其實都知道Apple跟好市多他們其實給的薪資都算是還不錯包含在台灣也是為什麼他們會這麼做呢因為他們做過一個試算對員工好給員工各種福利實際上增加的成本是真的假的他們怎麼算出來因為如果他們不對員工這樣子好的話他們會有什麼其他成本比如說你換人要不要有成本要你HR要面試嘛面試要花時間嘛要成本第二個你面試來了重新培訓要不要成本要要要這些成本加起來跟我原本對我員工好一點的成本比起來是一樣的所以鼎泰豐就是這樣操作的沒錯這個以彼得杜魯克就是管理學之父的角度來看就叫做積乏善意完全理解一切又串起來了雖然他說有限思維的組織把員工看成需要被管理的成本而無限思維的組織把員工當人這就是很根本的差異人的價值無法像機器一樣被計算投資員工不只是提供高薪和良好的工作環境也代表必須真正關心員工理解員工跟所有人一樣都有抱負恐懼想法和意見都會希望感覺自己很重要所以他說當公司員工覺得自己很重要時員工團結起來能做到的是再多錢也買不到的就是一個員工真的很愛老闆真的很愛這間公司真的覺得公司在有難的時候也是這樣挺我員工會挺回來的有一間公司他們就在做收納也是那時候遇到08年金融海嘯他們公司CEO就想他說我們一定要度過難關這樣子可是我們絕對不能裁員可是他不能裁員怎麼辦比如說公司高層在出差的時候主動請求他們想要把飯店降級然後大家就是輪流休五星假這樣可是我們沒有任何一個人會被裁員被挺到的員工就覺得這間公司真的是可以我要挺回去然後他們自己出差的時候也開始飯店降級甚至去住親戚家不報帳讓公司可以度過財務危機其實大家都是很善良的你只要願意對大家有這份善意大家其實也是會回饋回來尤其是主管老闆的時候對沒錯真的當然這個時候有些時候我們的留言區就會出現酸民沒有你們把世界想得太天真了你不能說你沒遇到就這樣玩這個世界上還是有很大的善意的就希望你有一天也可以遇到這麼多善良的人意志這是意志這就是意志所以你看意志跟資源是這樣資源比如說錢就是一個資源他說錢可以買到很多東西比如說我們可以用錢激勵員工可以付錢讓他們努力工作但金錢買不到真正的意志員工為了外在獎勵而全力以赴以及因為內在的動機而全力以赴兩者的區別就像是傭兵跟狂熱分子傭兵跟狂熱分子什麼意思傭兵不會為了愛與奉獻而犧牲但狂熱分子會那跟錢沒有關係理念對那是理念的問題所以他說這個狂熱份子習愛身為組織的一份子他們可能因為工作而致富但他們工作的目的並不是為了致富而是為了一個崇高的信念他們是為了崇高的信念但致富就隨機而來就是如果這個目的可以達成我順便可以變有錢當然很讚但是我最重要的事情是我要實踐這個崇高的信念真的是太棒了他說意志與資源不同的是資源是有限的但我們可以產生無窮的意志重視意志的公司員工更可能團結保護彼此公司資源與他們的領導者不是因為他們被要求而是因為他們選擇這麼做這本書很棒還是你講的太好了我傾向是因為這本書應該都有了第六個叫信任的團隊這跟我們上一集在講安全感我覺得又有呼應到他說在信任的團隊裡我們可以放心展現脆弱我們可以舉手承認犯錯坦承自己的不足為自己的行為負責並尋求幫助尋求幫助就是展現脆弱的方式在信任的團隊我們有信心這麼做因為我們知道主管或同事會支持自己這就是安全感所以有個休士頓大學的教授叫做布朗他的書叫召喚勇氣裡面就有提到他說信任與脆弱是一起成長的摧毀其中一個另外一個也會瓦解你看我在一個無法展示脆弱的環境我就無法展示信任信任跟脆弱是同時存在所以他說當團隊沒有互信當我們不敢在工作時表達任何形式的脆弱我們經常會覺得必須說謊隱藏和假裝我們隱藏錯誤表現的好像我們知道自己在做什麼即使我們不知道我們永遠不會承認自己需要幫助因為害怕被羞辱報復或出現在下一輪的裁員名單上哇上班上的也太辛苦了這個我真的很有感因為其實在任何一個工作形式的環境裡面其實當有些時候你舉手說出來有機會讓環境更好的聲音你不敢舉手的原因就是因為你擔心你說出這段話的時候會被批評你怎麼會提這個意見白癡他信不動這個就是一間公司裡面每個人都有自己的情緒背景沒有被拿掉然後每個都被限制住想法就比較扭曲我提這個大家會不會覺得我太大小題大做會不會覺得我是白癡老闆會不會叫我閉嘴會不會覺得我多事啊我才是零多少錢而已為什麼要管這麼多啊沒錯沒錯沒錯沒錯所以某種意義上安全就是能夠承認錯誤並且願意學習而且你可以開口說我需要幫助這非常非常重要就是我覺得無論在什麼樣子的關係當中可以去塑造有這樣子的信任跟安全感的環境真的非常非常重要確實他說能夠安心表達感受與不懂控制情緒欠缺職場素養是不能混為一談的你可以安心表達感受但不是讓你那邊媲美給我胡亂揪這樣子老闆我說婆婆同事呢我不行了一直講一直講一直講他好討厭又抓到別人弱點要一直打這個不能混為一談能夠安心表達感受不是要叫你胡亂到垃圾對完全不一樣不一樣所以這個安全感跟信任感這個部分海豹部隊就很妙他說他寧可選擇信任度高但是績效平平的人甚至是信任度高的低績效者所以也不要信任信任度低的高績效者什麼叫信任度低的高績效者我們來做舉例你在一個公司跟環境裡面問一下大家去做問卷調查誰是曾經做得很好的混蛋基本上每個人都會指同一個人為什麼成績很好跟混蛋綁在一起沒有沒有沒有沒有通常是這樣嗎是有一些人他的績效很好但是他贏不得大家的信任喔有有有就幾乎每一間公司可能都會出現這樣的人他沒有人喜歡他但他成績很好對但是有另外一種人反過來問就是說誰是大家會遇到困難的時候會挺大家跟陪伴大家的大家通常也會只成一個這是一樣所以誰能夠獲得信任跟這個績效這其實有個很妙的地方是績效可以被數字量化但信任很難但是信任是一個很真實的感受那應該是也有人吧績效好信任也高這樣沒錯我們都希望可以達到這樣的狀態這是最好的狀態這個就是用二維四象限去判斷的好處我們就知道說我們不是為了績效很好也不是為了信任很好是我們希望可以績效好信任又高所以他說在任何產業如果領導者為了達成績效目標而給員工更大的壓力加上失衡的獎勵機制我們就有可能創造出優先考慮短期績效和資源而犧牲長期績效信任心理安全和意志的環境有一間很有名的銀行叫富國銀行在美國富國銀行他們就出過醜聞就是整個銀行的高層都想要把每一間分行的業績壓榨出來所以就很多欺瞞詐騙就是在銀行這種正規的產業裡面然後什麼作假資料就是要把客戶的錢詐幹這樣子然後販售一些比較劣質的金融商品之類的我後來發現原來不是只有日本跟台灣這樣美國也這樣人家早就比我們更前面了雖然說任何行業其實都是這樣就是你看喔你如果就是只是為了讓大家達成績效然後你一直施加壓力給大家那大家怎麼辦沒辦法我就一直賣南非幣嘛對啊就是有啊我可以短期給你績效啊但你真的可以贏得客戶長期的信任跟心理安全感嗎這個是一個很大的問題所以他說在任何的環境裡面如果人們需要說謊隱瞞和假裝自己的焦慮錯誤或訓練不足因為害怕被找麻煩被羞辱或丟掉工作就會傷害信任我覺得這一集真的很適合領導者聽我們在經營一間公司的時候你一定不要把這種壓力大到讓人需要去說謊跟隱瞞跟假裝自己績效很好假裝我了解這個公司的所有一切我發現這些都是因為短期利益你的眼光放在超級短的利益造成的各種情境跟狀態沒錯所以他說領導者要負責的不是結果領導者要負責的是要對結果負責的人們我覺得他講得很好提升組織績效的最佳方法就是創造一個環境讓資訊可以暢通無阻錯誤可以被凸顯大家可以隨時提供和接受幫助簡言之就是彼此之間都感到安全的環境才是領導者的責任我們要把這個環境創造出來然後他最後有講他說身為人類我們理性的思考的能力是恩賜也是詛咒因為我們會試圖合理化周圍的世界我們可以理解複雜的方程式還有內心的能力所以理性的思考可以幫助我們解決難題跟推動科技的進步但是我們也會運用分析能力來正當化自己不道德的行為或逃避罪惡感真的常這樣他就舉個例子他說像我在有錢的朋友家裡面偷東西然後我就開始合理化自己的行為然後對自己講說他不會注意到啦就算注意到他也買得起啊那麼有錢他哪有差這個東西啊不就一個PS5光碟幹嘛合理化自己他哪有差幾百塊而已啊三加一億欸對啊去有錢人家飲料這麼貴的飲料我帶兩瓶走還好吧消貪我跟大家講這個就像是那個龍山寺在發那種愛心便當的時候有人明明不是乞丐就跑去拿這樣欸是拿很多這樣我跟大家講就是你內心這麼匱乏的人你終究有一天你真的會把那份匱乏顯化出來好可怕大家真的一定要小心那下一個張姐我們來跟大家講可敬的對手好可敬的對手是這樣對手是進步最大的推手所以你不需要不喜歡對方你不必一定要喜歡對方但是不要放過向對方學習升級自己的機會如果我們是參加無限賽局的玩家就不該再把其他玩家視為擊敗的競爭者應該要把他們看作可以幫助自己成為更好玩家的可敬對手他在寫這本書的時候就有寫到他說有另外一個作者他一直很在意他動不動就去查一下那個創銷書牌看我有沒有當掉然後覺得他就存在很焦慮因為另外一個作者的所有優點都是他的缺點他就一直把他視為對手犯後來他不把他當成敵人就真的把他當成可敬的對手他就在心態上產生了很大的差異他說可敬的對手其實就是另外一名值得比較的玩家他說他們可能是我們的死對頭有時候可能是我們的合作夥伴或同事但最後重點是什麼他說只要他們做出來的事情和我們一樣好甚至比我們更好可能是做出優秀的產品可能是擁有更高的忠誠度管理更出色或是更清晰的使命我們不需要欣賞他們的一切也不需要同意他們的觀點甚至不需要喜歡他們我們只需要承認他們身上有值得我們學習的能力與優勢市場上就是這樣子比如說你今天在這間公司待在這個產業你一定會有很多對手但是如果你把對手當成要幹掉的敵人而不是當作可以學習的對象那你就是喪失了很多成長的機會而且會很痛苦會很痛苦我覺得集結各家所長然後可以放下這種限制跟一定要把別人幹掉這種想法你真的會成長很多所以他說傳統競爭思維要我們採取要獲勝的態度可敬的對手則啟發我們採取改進的態度他說過分專注於擊敗對手久而久之不僅會疲乏還會扼殺創新因為你的想法是什麼你的想法是我要幹掉對手而不是我要開創一個新的局面可是那如果是打球呢如果是這種運動比賽運動比賽就是要把對方幹掉沒有辦法運動比賽就是有限賽局所以你的唯一任務就是贏有限賽局的思維是這樣因為比賽是有限的就像是我是開一間公司我就是只想要在205這個會計年度把獲利炸到最高這樣子因為那個我跟董事會簽約只簽一年那我的目的只有一個就是贏那就不牽扯到無線賽局那如果我今天要踢一場足球那我的目的只有一個嘛我要贏最好還是MVP那無限賽局要的不是這個無限賽局是我的所有的行動思維跟我對市場做的事是不是都可以產生長期的效益甚至比我這間公司存在還有更偉大的一個目的我可以把它實現假如說我們把其他玩家視為可敬的對手就會消除不惜代價都要贏的壓力你看喔為什麼競爭這件事情本身就是這樣就跟為什麼ElonMusk可以這麼有信心說這段話叫做總是被模仿從未被超越你的目光是想著怎麼樣幹掉我我的目光是想著怎麼樣可以人類多星球殖民不一樣怎麼樣可以透過科技去實現全人類的福祉誰在那邊跟你講電動車失散率低那我再問一下那業務團隊是不是就不用競爭了業務團隊就是假設一些公司有ABCDEFG團隊然後有競賽我覺得這樣如果你競賽的目的跟大家的核心是因為你可以更快的去把你的理念推廣出去我覺得競賽也是必要的我覺得一切都還是回歸到你的起心動念如果你的競賽是為了要不行我一定要拿到第一或者是說明明有一個主管發現他是為了競賽開始用一些不法的手段這個都道德開始褪色了那你要制止,因為這場比賽的目的不只是為了勝利,更是為了你有個崇高的信念要被推廣出去。

這樣被扭曲就不行了。 對,被扭曲就不行了。 所以我覺得一切都還是要看你的根本習性信念。 沒錯。 所以他說,信念有可能是會有盲目的狀態的。

信念盲目就是沉迷於自己的信念。 或是沉迷於另外一個玩家信念中的錯誤而無法看見別人的優勢或者是自己的缺點哇,那你知道怎麼去跳出來看? 就是承認別的玩家是可敬的對手你就有可能可以把這個信念盲目給拿掉因為有些人是這樣,他說... 別人有什麼好值得參考的對不對這樣爛透了我說才是對的沉迷於自己的正確或是沉迷於他人的錯誤都是信念的盲目很有道理你要可以從這種強勁的這種對手當中學到東西對手存在才有意義如果對手真的就只是單純拿來幹掉的那他的意義是什麼還是要謙虛一點對還是要謙虛一點還有一個很重要的觀點他說對手出局不代表你贏得比賽這個在無限賽局不是這樣的觀點那是什麼觀點呢沒有因為你看喔對手出局了是不是一定也會有新的對手進來20世紀的時候是不是有很多汽車公司跑出來然後又有很多汽車公司消失你看喔我今天是福特我把一些公司弄到退出汽車市場難道我就已經贏得汽車產業了嗎沒有你只是把它弄到退出市場舊的對手出去就會有新的對手進來特斯拉也是事後才出現的對沒錯所以對手出局不等於你贏了比賽要有這樣子的觀點所以當我們最重要的可敬對手這個最能刺激我們進步的對手出局時並不代表馬上就會有板凳上場可是你要知道無限賽局的資深玩家碰到吃去主要對手的時候還是會保持謙虛謹慎不會掉進傲慢的有限思維陷阱讓他們知道新玩家遲早出現在無限賽局中耐心是一種美德要把輸贏的這個視角拿掉是不是對而且他說少了可敬的對手我們就不能開始傲慢這才是重點是他說少了可敬的對手我們就有可能失去謙卑跟敏捷沒有可敬的對手曾經叱咤風雲懷抱崇高信念的無限玩家很有可能不知不覺就變成另外一個只想獲勝的有限玩家你看喔這個路徑是這樣我當初是因為追求一個無限賽局的崇高信念變成一間很大的公司但是因為我成為很大的公司很多對手退出市場之後我就開始變成死守第一的這種有限賽局玩家這是有可能所以我們要記得不能這樣就變蒙蔽這樣就變苛打蒙蔽的啊就我完全被利益蒙蔽啊就是我只想要死守地啊我沒有想要開創新的局面是是是是危險危險好最後我們來跟大家分享領導的勇氣我們都想要為有使命敢堅持的組織工作別讓使命流於自己都不買單的口號真的欸就是我在聽他講這一段的時候我自己很有感為什麼呢因為有些時候就是在看一些公司標語的時候就覺得喔真高大上但你不會被號召做到最好這樣子所以這個就是要跟大家講我們剛跟大家提到美國大型連鎖藥房CVS他們那個時候在2014年的時候2月宣布他們在美國有280多間店停售所有香菸跟其他菸藻製品這個決定會讓公司損失多少收入一年20億美金他有說百分比是多少嗎沒有說百分之比是多少但是他們因為做了這件事情一年少賺60億台幣就是這需要多大的勇氣就是因為他們我知道老闆沒缺錢也不能這樣講也不能這麼說他們每一次別人來他們公司開會的時候然後很常都被別人問說可是你們公司的理念不是要推廣健康嗎你們怎麼還繼續在賣這個好尷尬喔超尷尬超尬的美國有三間很大型的連鎖藥房其他另外兩間回應就是銷售香菸在美國的法律當中不違法講的沒錯可是你還是沒有合乎你的理念因為三大連鎖藥房都是什麼呼籲全人類更健康啊別人問他說那你要不要跟進下架香菸沒有賣菸不違法沒有百貨公司就是賣煙比較好賺對有錢賺你不要阻擋我賺錢誰管你健不健康事實上CVS每家店每週都可以賣70包香菸銷量不止沒有流向其他商店這些香菸哪裡都沒有去香菸的總銷量竟然下降了就他們停售之後全美國香菸銷量下降可能這件事情太震撼了對沒錯在CBS市佔率高達15%以上的州所有零售商香菸總銷量下降了1%所以在那些州吸菸者平均少買5包香菸在8個月內總共少賣了950萬包香菸賣香菸的會不會暗殺CBS的老闆不曉得但是同時在CVS停售香菸之後尼古丁貼片的銷量馬上增加了4%所以研究顯示了什麼CVS的決定實際上鼓勵了吸菸者戒菸他有個數據有顯示他說其實70%的吸菸者都想要戒菸剛好一個很大的連鎖超商就不給你賣菸剛好有一個理由說你看還沒有賣菸所以我只好戒菸沒錯有一個股票分析師就很悖然他說華爾街不會因為任何一間公司做好事就青睞你因為華爾街要看的是營收要看的是股價要看的是你的淨利潤因為香菸一定是淨利潤很高的一定啊怎麼全世界分析師都是一個樣子所以他說什麼他說雖然華爾街不會因為一間公司做對的事情就青睞他但是他的顧客跟員工會確實更多忠誠的顧客和更多忠誠的員工往往就會幫公司成功他說公司成功股東就越能受益他說還是我有漏掉什麼嗎所以他說對長期好的決策短期可能會很痛苦其實這個決策就是停售香菸然後對大家都好這樣子可是你可能會遇到很多挑戰對不對我們想想看我們是公司的執行長然後我們要對董事會負責然後董事會都是股東這樣他們是公司所有人那你跟他說我們要不賣香菸而且我們不賣香菸一年會少賺60億這短期會多痛苦誰會認同對啊誰會認同真的消化他們的股價跟營收全部都在未來這一年多往上漲好誇張喔漲了很多就是他們宣布這個消息隔天股價一天就跌了9%然後隔了一兩年之後他們股價翻倍所以短期是很痛苦的對短期是很痛苦可是你做對的事情就會有對的人挺你對的人挺你你就可以得到更多的收益這樣子就是做對的事情真的很需要勇氣這真的是很不容易所以他說無限賽局中勇氣不只是我們採取的行動有限思維的領導者也會冒險但無限思維的勇氣是願意徹底改變我們對世界運作的方式的看法他說拒絕傅利曼的企業目的並接受另外一種定義的勇氣是我們有勇氣把思維從有限變成無限的觀點時我們做出來的許多決定都是這樣比如說停壽香菸就是這種對持有傳統觀點的人感覺是很大膽但是如果你以無限視野看待世界你就會覺得這樣子的決定是很清楚是很正常你的存在你知道你的真正的信念是為了讓大家真正變得更好跟更健康而且他說越來越多人想要為了有使命的組織工作我非常能夠體認到這件事情因為你說像我們這一代的年輕人也是這樣對你說假設我們今天真的只是為了要領一份薪水的話我們也可以去跑uber啊我們也可以去送外送我們也可以去跑個啦啦move各種賺你的賺錢手段都有你要去做直播要做網紅都可以所以他說在這個時代的人他說就是真的想要去追隨一些有信念的公司這點很重要他說正職不只是做對的事情正職是在大眾抗議或醜聞發生之前就採取行動當領導者知道公司做了不道德的事卻在輿論爆發之後才採取行動這不是正職這叫損害控制真的耶講的真好就挺損的沒錯有個哈佛商學院的教授就說所有的CEO都在等待輿論告訴他們該怎麼做就是因為大眾還沒有批評之前我為什麼要改變反正有立刻讀對風向開始不對的時候才說我們決定做對的事情他說這不叫勇氣這叫損害控制這就挺損換句話說是挺立你就是在控制大家公共關係嘛這不是為了要追溯一個很重要的理念對啊那我們今天這本書分享到這邊希望大家可以無論在任何一個這無論是在自己的職業生涯或是在自己的人生當中都可以用無限賽局的視角去看待自己的人生好那你們今天節目到這邊謝大家