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Capitaine Brault
Être chef selon le Général de Villiers
00:15:57
Le général Pierre de Villiers a été chef d'état major. Il est aujourd'hui consultant en leadership. Je lui ai demandé de m'expliquer sa méthode. Retrouvez l'épisode long sur la chaîne de l'armée de terre recrute (en playlist sur cette chaîne) ou sur t...
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Transcript52 lines
- [00:00]
A
Je passe un quartier libre avec le général Pierre de Villiers.
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B
À valeur de couleuvre, plus vous montez en grade, plus vous êtes un professionnel d'à valeur de couleuvre.
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A
Alors je lui ai posé des questions sur son expérience, sa pratique et les ponts possibles entre commandement et management. Et maintenant, c'est parti pour ce quartier libre avec le général Pierre de Villiers.
- [00:18]
B
Un quartier libre!
- [00:22]
A
Vous avez dit dans votre livre, il y a une phrase qui m'a marqué, un chef n'est pas là pour gérer. Qu'est-ce que vous voulez dire par là?
- [00:27]
B
Aujourd'hui, on a beaucoup de chefs qui gèrent le quotidien sur la surface du temps, parce qu'aujourd'hui, le temps, c'est le temps présent, la surface, l'urgence. D'où la dépêche AFP de l'après-midi, d'où la concentration des pouvoirs vers le chef, d'où la dérive vers question pour un champion. Je dois tout savoir. Et en fait, la gestion, c'est une partie. Je concrétise un peu plus cette idée. Quand j'étais chef d'état-major, j'avais à gérer les opérations, la conduite des opérations au quotidien. Donc je prenais des décisions. Le sous-chef d'état-major venait me voir et me disait, voilà, il y a tel problème, qu'est-ce qu'on fait, etc. Temps présent. Mais mon rôle, c'était, à partir de l'expérience passée, de tracer la vision du modèle d'armée à 10 ans. Parce que chez nous, c'est 10 ans. Dans les entreprises, c'est pareil. C'est ça, la stratégie. On a perdu cette vision. Et d'acclimater, d'apprivoiser le risque, qui devient un gros mot dans notre société, dans sa probabilité d'occurrence et dans son intensité, ce risque, pour le maîtriser, mais en cherchant la bonne vision, le bon modèle d'armée à 10 ans. Je trouve qu'aujourd'hui, nous avons trop de gestionnaires dans la société et pas assez de visionnaires.
- [01:51]
A
– Là sur, vous avez dit, question pour un champion, pourtant il y a un peu un cliché qu'on aurait intuitivement sur le commandement, où le chef il doit connaître ses dossiers, il doit pouvoir répondre aux questions, être un connaisseur technique des sujets dont il a la charge,
- [02:06]
B
pourquoi vous dites que c'est pas ça? – Je en suis désaccord total avec ça, c'est ma personnalité, ça ne m'a pas gêné, j'ai terminé chef d'état-major, donc je n'ai jamais été dans question pour un champion, D'abord, parce que ce n'est pas mon tempérament. Et ensuite, parce que je pense qu'au contraire, ça rabaisse le chef vers le quotidien. Mais le chef, c'est le stratège. C'est celui qui s'occupe de gérer ses grandes personnalités autour et qui sait où est le savoir. Faire faire plutôt que faire. Ça, c'est une bonne devise pour moi. Faire faire plutôt que faire. J'avais des entretiens avec le président de la République, le président Hollande, tous les 15 jours en tête à tête. Donc là, il n'y a pas d'échappatoire. Vous pouvez vous retourner. Et le Président de la République, il posait de temps en temps des questions. Et souvent, il m'est arrivé de ne pas avoir la réponse à cette question. Et je lui disais, Monsieur le Président, vous voulez la réponse tout de suite, dans huit jours ou dans quinze jours quand on se revoit. Il me disait à chaque fois, non, non, vous me direz ça quand on se revoit. Ce n'est pas exactement de notre niveau, mais ça m'intéressait à titre personnel de savoir ça. Ce n'est pas exactement de notre niveau. Il avait compris ma réaction. Il le voyait dans le regard. On se connaissait suffisamment. Pas besoin de se parler entre chef des armées et chef d'état-major des armées. C'est pour ça que la confiance, c'est capital. Et aujourd'hui, il y a une dérive. On ne peut pas tout savoir. Et c'est inutile. Le chef doit savoir ce qui est de son niveau. C'est tout. Il a des gens pour être experts techniques, tactiques, pour faire le boulot. Aujourd'hui, il y a une dérive, les chefs veulent tout savoir, tout faire. Et c'est très mauvais. Et du coup, ils oublient ce qui est l'essentiel, donner le cap, la vision, et s'y tenir. Parce que le lundi, si on dit on va à gauche, et samedi, on dit on va à droite, Les gens, ils disent, chef, on va où?
- [04:02]
A
Le troisième élément que vous avez cité sur le rôle du chef, c'est la gestion de ces grands subordonnés. Est-ce que vous pouvez m'expliquer ça? C'est quoi? C'est gérer des susceptibilités?
- [04:12]
B
Quand je vois les grands patrons du CAC 40, ça m'arrive régulièrement d'en rencontrer, ils veulent me voir. Je leur dis, quelle est votre principale difficulté, monsieur le président? Ils me répondent toujours, ah, mon général. la gestion de mes subordonnés directs. Entre celui qui veut prendre ma place, celui qui critique l'autre, celui qui ne veut pas travailler avec l'autre, celui qui a des ambitions démesurées, celui qui croit tout savoir, etc. Mon général, c'est infernal. C'est ça qui m'occupe.
- [04:40]
A
Mais comment on fait? Parce que ça, ça peut vous aspirer 100% de votre borne passante.
- [04:45]
B
Alors oui, il faut clarifier les choses. Quand vous avez un conflit entre deux grands subordonnés, souvent déçus de ne pas être à votre place. J'ai connu ça. Vous convoquez un par un les deux personnes. Vous leur dites, tu t'entends avec l'autre ou alors je vous vire tous les deux. Parce que moi, je n'ai pas le temps. Je n'ai pas le temps de gérer vos problèmes. Je comprends très bien qu'il y ait des désaccords, mais dans ces cas-là, je prends deux autres personnes. Ce n'est pas mon boulot de traiter. ces problèmes-là. Donc mettez-vous d'accord. Généralement, ça marche très bien.
- [05:18]
A
J'ai lu qu'il y avait des chefs qui, au contraire, cultivaient la division au
- [05:25]
B
niveau de la responsabilité. C'est un vieux classique, diviser pour régner. Ça, c'est un vieux classique.
- [05:29]
A
Qu'est-ce que vous en pensez?
- [05:30]
B
C'est un vieux classique. Dans les cabinets ministériels, ça, ça marche très, très bien. Avec les hauts fonctionnaires, on les divise entre eux et on est peinards. Et comme ça, on les amène là où on veut. C'est détestable. Mais toute autorité est un service. Ce qui compte, c'est le bien commun. Ce n'est pas la facilité des individus. On est au service de quelque chose de plus grand. Et ce quelque chose de plus grand dans l'armée, c'est fabuleux. C'est l'armée, le chef, mais c'est surtout la France. Quand j'étais chef d'état-major, j'avais ce culte de la France, et j'ai toujours ce culte de la France. J'aime profondément la France, viscéralement la France, parce que j'ai été jusqu'à mettre ma vie en jeu pour la France, la France dans tout ce qu'elle incarne dans le monde. Et cet amour des autres, ça donne l'amour de la France, évidemment, parce que les autres, c'est la France.
- [06:22]
A
Vous le dites dans le livre, vous vous êtes retrouvé dans le cadre de vos fonctions dans la Cour des Invalides, devant des cercueils recouverts du linceul tricolore. Qu'est-ce que vous pensiez à ce moment-là?
- [06:32]
B
Je pensais à la responsabilité qui était la mienne en me disant, ai-je commis une quelconque erreur ou faute par rapport à ces cercueils? Parce qu'un cercueil, c'est une part de défaite. Et je me disais toujours, qu'est-ce que tu aurais pu faire de mieux? Comment on peut éviter ça la prochaine fois?
- [06:54]
A
Vous avez vu la réponse à cette question?
- [06:55]
B
Oui, je réfléchissais. Quand vous quittez une responsabilité, vous devez vous dire qu'est-ce que j'ai fait de bien, qu'est-ce que j'ai fait de mal. Quand vous rentrez le soir chez vous, vous faites votre examen de conscience et vous dites qu'est-ce que j'ai fait de bien, qu'est-ce que j'ai fait de mal. La défaite, elle est acceptable dans la mesure où elle prépare la victoire. Si la défaite, on prend sa douche, on rentre chez soi et on l'a oublié dans la semaine pour le week-end d'après, ce n'est pas bon.
- [07:20]
A
Est-ce qu'il faut dire tout ce qu'on pense à ses chefs?
- [07:22]
B
Il faut dire tout ce qu'on pense à ses chefs en tenant compte de deux facteurs. Un, le bon moment, et deux, les bons mots.
- [07:31]
A
C'est quoi ça? Parce que vous en parlez dans le livre, la question de la temporalité de la décision. Avoir raison, c'est une chose, mais il faut avoir raison au bon moment.
- [07:39]
B
Oui, il y a des gens qui venaient me voir quand j'étais chef d'état-major, toujours au mauvais moment.
- [07:44]
A
Comment ça?
- [07:45]
B
Il frappait et c'était toujours au mauvais moment. Au moment où j'avais un emmerde, où le président venait de m'appeler, où il y avait un mort, les mecs ils toquaient. Ils doivent se renseigner avant. Donc moi j'en ai tiré les enseignements. Quand j'avais mon entretien avec le président, l'ordre du jour c'est... discuté avant, je choisissais mes sujets en fonction de ce que je sentais de la température. Ça s'appelle l'habileté, il n'est pas interdit d'être intelligent dans la vie. Et ensuite il faut choisir les bons mots. Dans les réunions du mercredi matin à 9h avant le conseil des ministres, On se réunit, la réunion a toujours lieu depuis les attentats. L'état-major me faisait part de choses à dire, on faisait un bilan, mais je transposais avec un vocabulaire compréhensible par les personnels qui étaient autour de la table, qui n'est pas exactement le vocabulaire militaire.
- [08:42]
A
Non, il y a moins d'acronymes.
- [08:44]
B
Il y a moins d'acronymes. L'armée est au premier degré, parce qu'au bout du tunnel, il y a la mort. Donc chez nous, il n'y a pas de non-dit. Il n'y a pas de deuxième degré. C'est que deuxième degré, généralement, ça foire. Dans la politique, il a n'y pas de premier degré. Il n'y a que des billets à 4 bandes, donc il faut le savoir et il faut transposer.—
- [09:00]
A
Vous m'avez dit que tout au long de votre carrière, il y a eu plusieurs moments où vous avez failli quitter l'armée. Pour quelles raisons?—
- [09:06]
B
Alors pour plusieurs raisons, mais globalement, j'estimais que ce que je faisais, Les responsabilités que j'avais ne correspondaient pas à ce pour quoi j'étais rentré dans l'armée, c'est-à-dire commandé. Par exemple, en état-major, à l'issue de l'école de guerre, on m'a mis dans un bureau, à l'état-major de l'armée de terre, le bureau de planification finance. Moi, je n'étais pas scientifique, je suis pur littéraire, je n'aime pas l'argent, sinon je n'aurais pas été dans l'armée. Et on me fait faire des fiches avec un ordinateur. J'avais jamais utilisé un ordinateur. Et c'est pas mon goût naturel. Donc je me suis posé des questions. Et finalement, je ne suis pas parti parce que, petit à petit, j'ai trouvé intérêt à ce job. Plusieurs fois, je me suis posé la question parce que... Finalement, l'institution militaire, qui est une magnifique institution pour des histoires de parcours, tout simplement, qui sont variées, parce qu'on fait plusieurs métiers dans une carrière. On n'est pas instantanément compétent sur tout ce qu'on fait. C'est un challenge, c'est une bonne chose. Mais parfois, on tombe dans des situations où c'est très rigide. et on est un peu étouffé quand on est imaginatif, quand on veut changer les choses par le système global.
- [10:31]
A
– Étouffé par quoi? Un conservatisme? Le fait de ne pas vouloir changer les habitudes?
- [10:35]
B
– Oui, en l'occurrence la bureaucratie administrative, très lourde, et puis oui, on a envie de changer les choses et on n'est pas tout seul, c'est compliqué.
- [10:45]
A
– Comment vous l'avez combattu?
- [10:46]
B
– Alors déjà en restant libre, la liberté, la liberté, c'est fantastique. La liberté, la première des libertés, C'est la liberté par rapport à soi-même. Donc à aucun moment je me suis dit tu es là pour 40 ans. Et à aucun moment j'imaginais avoir des grandes responsabilités. Sauf sur la fin où j'ai bien senti que ça allait me tomber dessus. Mais ce n'était pas ça mon but.
- [11:11]
A
Est-ce que vous avez déjà dû assumer une décision de vos chefs avec laquelle vous n'étiez pas d'accord? Une décision avec laquelle vraiment vous n'étiez pas d'accord et que vous avez assumé, vous avez décidé de peut-être, comme on dit, avaler cette couleuvre pour la continuité des services?
- [11:25]
B
Ah bah voilà, avaleur de couleuvre, plus vous montez en grade, plus vous êtes un professionnel d'avaleur de couleuvre. Des couleuvres j'en ai avalé, des petites, des grosses, des moyennes. La dernière c'était un boa, j'ai pas pu l'avaler.
- [11:37]
A
Pourquoi il faut le faire?
- [11:38]
B
Mais c'est parce que l'institution militaire, peut-être la dernière à avoir conservé cette colonne vertébrale qui s'appelle la discipline, la force principale des armées. Pourquoi la discipline? Pas pour donner un ordre et vérifier à son exécution. C'est parce que, in fine, la finalité de l'institution militaire, c'est quand même le combat, et qu'au combat, on tire ou on tire pas, et on doit obéir à la lettre, avec les règles d'engagement, l'ouverture du feu, etc. Et donc la discipline est nécessaire. La discipline, c'est la force principale des armées. Quand on n'est pas d'accord, on discute avant l'ordre. Et j'ai toujours discuté avant l'ordre, quand j'étais pas d'accord. Et puis après, quand l'ordre est donné, on exécute. Ou alors, on démissionne.
- [12:20]
A
– Vous avez déjà... – Je venais
- [12:21]
B
de me dire, un ministre, ça ferme sa gueule ou ça démissionne.
- [12:25]
A
– Ça démissionne. C'est pas vrai pour un militaire?
- [12:29]
B
Ça m'est arrivé de ne pas être d'accord avec l'ordre que j'avais à exécuter. Quand on me faisait partir à 4h du matin un dimanche et qu'il n'y avait aucune raison objective de partir à 4h du matin un dimanche, quand même une culture de l'armée de terre assez prononcée, j'estimais que la connerie érigée en système, ce n'était pas très malin. Voilà. Je le disais à mon chef. Après, il me disait, bon ben voilà, c'est comme ça, on est obligé pour telle raison. Ok, ben j'étais à 4h du matin le dimanche pour partir.
- [12:58]
A
– Et là par contre, on ne critique jamais devant ces hommes?
- [13:00]
B
– Ah ben non, jamais, c'est le principe.
- [13:02]
A
– Et quand vous êtes devenu chef d'état-major des armées, évidemment, ce n'est pas un coup de bajillette magique et tous ces phénomènes, cette culture disparaissent, mais comment vous vous êtes dit, on peut faire changer les choses de ce point de vue? sur cette bureaucratie, sur ce conservatisme, parfois des choses un peu absurdes que tout le monde reproduit sans savoir pourquoi?
- [13:19]
B
Parce que le courage, la volonté, l'obstination, la patience, toutes ces vertus militaires que l'armée m'a apprises, m'ont amené à, petit à petit, changer les choses, ce que je voulais faire.
- [13:37]
A
J'aime bien cet exemple que vous avez cité d'aller voir en réunion celui qui se cache derrière. Comment vous vous assurez que vos subordonnés vous disent ce qu'ils pensent et vous disent ce que vous n'avez pas envie d'entendre?
- [13:48]
B
Alors déjà, il faut les voir. Il faut aller les voir. Il faut s'en occuper.
- [13:53]
A
Il faut passer du temps en tête à tête.
- [13:54]
B
Bien sûr. Il faut qu'une journée de chef ne soit pas une journée de bureaucrate. Il faut que le chef aille voir les gens, voir ses équipes, discuter avec elles. Je dis souvent aux grands chefs d'entreprise, la dernière fois que vous avez déjeuné avec des ouvriers, c'était quand? Parce que moi, j'organisais des déjeuners, des caporaux, caporaux chefs qui venaient à la résidence, à l'école militaire déjeuner avec moi. Et parce que je voulais avoir leur avis. Donc pour faire ça, il faut les rencontrer parce que le terrain commande. C'est l'armée qui m'a appris ça. Et le terrain, ce n'est pas le terrain, c'est les hommes et les femmes qu'on a l'honneur de diriger, qu'il faut savoir écouter et entendre. Après, Vous décidez, vous décidez, mais d'abord, vous écoutez.
- [14:42]
A
Et il y a quand même une difficulté supplémentaire dans cet exercice, parce que, mettons, vous avez des subordonnés, alors il y a ceux qui vous aiment, ceux qui ne vous aiment pas. Ceux qui ne vous aiment pas ne veulent pas vous dire la vérité, ils ne vous la doivent pas. Et ceux qui vous aiment ont peut-être peur de vous décevoir, peur de vous mettre en colère, peur de vous dire cette vérité de la même manière. Comment on fait pour gérer ça?
- [15:01]
B
C'est là où, dans la formation des dirigeants, il faut cultiver l'affectif, le cœur, la capacité d'irradiation des gens. Quand vous êtes tourné vers les gens, vous avez vos capteurs, tous vos sens qui sont en train d'écouter, de sentir ce que eux, Vous voyez bien les regards. Je saurai des regards que vous croirez muets. Cette phrase, je l'ai vécue maintes et maintes fois quand j'allais discuter avec les gens. Et quand vous dites le matin bonjour, vous serrez la main, très important, vous serrez la main et vous dites ça va? Et vous avez un ça va qui est en fait un ça va pas. Vous dites qu'est-ce qui se passe? Je n'ai pas le temps maintenant, vous passerez me voir tout à l'heure. Ça veut dire avoir un agenda qui vous permet du temps du mou pour pouvoir régler ces sujets-là, écouter les gens.