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Capitaine Brault
Je rencontre un « marchand d'armes »
00:16:43
Est-il moral de fabriquer des armes ? Je suis allé voir le fabricant des véhicules que j'ai utilisés, comme le VAB et le nouveau griffon. Arquus construit ou participe à construire 90% des véhicules à roues de l'armée de terre. Il m'a expliqué comme...
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Interviewer
Je passe un quartier libre avec le patron du principal fabricant de véhicules blindés en France. On peut dire que c'est un fabricant d'armes. Est-ce qu'on vous a déjà embêté, attaqué, critiqué pour cette activité de fabricant de ces armes?
- [00:13]
Emmanuel Levaché
Notre mission, c'est de protéger les soldats et de leur apporter la mobilité pour exécuter leur mission.
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Interviewer
C'est Emmanuel Levaché, il dirige le groupe industriel Arcus. Que répondez-vous aux gens qui pensent qu'on ne devrait pas travailler pour l'industrie de défense?
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Emmanuel Levaché
C'est totalement idiot, parce qu'il n'y a pas de prospérité sans sécurité, il n'y a pas de sécurité sans de quoi se défendre. Si on ne les fabrique pas et qu'on n'est pas autonome en la matière, eh bien on est potentiellement asservi. Cartier libre!
- [00:49]
Interviewer
Emmanuel Ovechy, vous êtes CEO du principal constructeur de véhicules militaires en France. Vous m'avez dit tout à l'heure que 90% des véhicules militaires de l'armée de terre, de toutes les armées françaises, sont à roue, sont issus de vos usines. Vous avez, je crois, 1200 collaborateurs. Que répondez-vous aux gens qui pensent qu'on ne devrait pas travailler pour l'industrie de défense?
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Emmanuel Levaché
qu'ils ont tort, que c'est absurde d'une certaine façon, c'est-à-dire, encore une fois, on n'est pas obligé de travailler pour l'industrie de défense, mais de là à dire qu'on ne devrait pas travailler pour, c'est totalement idiot, puisqu'il n'y a pas de prospérité sans sécurité, il n'y a pas de sécurité sans de quoi se défendre, une armée, des moyens, des armes. Et donc si on ne les fabrique pas et qu'on n'est pas autonome en la matière, on est potentiellement asservi. Donc je pense qu'il n'y a pas de raisonnement un peu absurde ou idéologique, qui n'est pas du tout pragmatique. Je pense qu'il faut qu'on soit vraiment pragmatique.
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Interviewer
Je crois que les derniers événements ont un peu clôt le débat en Europe. Est-ce qu'on vous a déjà embêté, attaqué, critiqué pour cette activité de fabricant de ces armes C'est une vaste question.
- [02:06]
Emmanuel Levaché
Vous savez, on vient d'une histoire ancienne.? Nos grands ancêtres, c'était Renault, Panhard, qui ont créé l'industrie automobile à la fin du 19e. Très vite, ils ont compris, évidemment, et les armées ont compris l'intérêt qu'il y avait à utiliser l'automobile comme système d'armes. Évidemment, ça a été accéléré par la Première Guerre mondiale avec l'apparition des premiers chars, dont le char Renault FT. qui était le premier finalement, ce qui a été surnommé le char de la victoire et qui était l'une des premières innovations en matière de cavalerie légère blindée. Alors, est-ce qu'on est embêté pour ça? Je dirais pas vraiment, c'est-à-dire en tout cas nous, Arcus, on est au service de l'armée de terre depuis plus de 100 ans, On a l'habitude, évidemment, et on est très proche de Nordor, de notre client, de nos utilisateurs, pour comprendre leurs besoins. Notre mission, c'est de protéger les soldats et de leur apporter la mobilité pour exécuter leur mission. Donc, je dirais, du point de vue interne d'Arcus, de ses salariés, il n'y a aucun problème. Au contraire, on se sent encore plus engagé par cette mission sacrée. Alors après, Le monde dans lequel on vit, ça a varié dans le temps, mais il a pu se faire à certains moments que des parties de la société, des ONG ou des associations, pouvaient critiquer le fait de fabriquer des armes. Ce n'est pas uniquement contre nous, bien évidemment. Je crois que ce temps...
- [03:33]
Interviewer
Elles sont dans leur rôle et si c'est leurs idées, leurs idéologies, ce n'est pas ce que je partage évidemment.
- [03:38]
Emmanuel Levaché
Je peux vous dire quand même que ces temps, ils ont beaucoup évolué depuis une dizaine d'années, je pense, depuis les attentats, depuis la première annexion de la Crimée, puis ensuite, évidemment, la part de guerres chaudes sur le continent européen. Donc, bien évidemment, je pense que les mentalités ont beaucoup évolué. y compris d'ailleurs des pays qui étaient neutres ou un peu hostiles, sont entrés dans l'OTAN, comme la Suède par exemple, et des parts entières de la population ont pris le virage. Maintenant il faut se mobiliser pour défendre le pays, pour défendre aussi notre système de valeurs, et je pense que ça fait quand même une grande unanimité, en tout cas dans la société française.
- [04:24]
Interviewer
Vous n'avez jamais eu un ingénieur ou un employé qui se pose des questions éthiques sur son métier, sur la mission qu'on a ici?
- [04:31]
Emmanuel Levaché
Si, bien sûr. Et d'ailleurs, comme vous le disiez justement, chacun est dans son rôle et chacun a tout à fait le droit de se poser les questions. D'ailleurs, c'est bien de les poser quand on s'en pose. Mais en fait, quand un ingénieur ou un salarié, un ouvrier rejoint ARCUS, il sait ce qu'il va faire. C'est-à-dire, en entrant, il s'engage d'une certaine façon dans l'industrie de défense, donc au service de la défense du pays. Donc je pense que cette interrogation, elle est traitée avant même que les gens rentrent. Après quand ils rentrent, ils savent ce qu'ils font, ils savent pourquoi ils le font et d'ailleurs ils en sont fiers. Je pense que c'est aussi important de le souligner.
- [05:07]
Interviewer
Et puis quand on voit des engins comme ceux-là derrière, j'imagine qu'il y a une vraie fierté pour ceux qui les conçoivent. Vous avez dit que vous étiez parti au Mali voir vos propres matériels.
- [05:16]
Emmanuel Levaché
Oui, entre autres.
- [05:17]
Interviewer
Est-ce que vous êtes parti à l'Est voir ce qui se passe dans le conflit en Ukraine?
- [05:22]
Emmanuel Levaché
Tout à fait, j'ai eu l'occasion d'aller en Ukraine. Alors je ne suis pas allé sur la ligne de front, mais bien sûr avec rencontré des industriels, des militaires, que ce soit militaires étrangers ou ukrainiens. Et on écoute beaucoup, et aussi mes collègues se rendent régulièrement sur place, on écoute beaucoup ce qui se passe, on regarde évidemment toute la littérature et tous les rétextes qu'on peut avoir sur le champ de bataille ukrainien qui est quand même On peut dire malheureusement, mais c'est le cas à un laboratoire de l'évolution du champ de bataille. Donc on le regarde avec beaucoup d'attention.
- [05:55]
Interviewer
Est-ce que vous vous êtes pris une claque sur des choses que vous avez vues là-bas?
- [06:00]
Emmanuel Levaché
Oui, dans le sens, c'est une claque ou on peut dire aussi un réveil. On se dit qu'il faut qu'on passe à la vitesse supérieure en matière d'innovation, il faut qu'on sorte un peu d'une certaine routine, d'un certain confort. On sait que nos plateformes sont vulnérables, donc comment on fait pour les rendre moins vulnérables?
- [06:24]
Interviewer
Tout ce qui roule, tout ce qui
- [06:27]
Emmanuel Levaché
bouge, tout ce qui bouge sur le champ de bataille, que ce soit des véhicules, des hommes, etc. est vulnérable. Donc comment on fait, comme vous le disiez, pour déjà avoir une meilleure appréhension du champ de bataille en termes de capteurs, etc. et après comment on fait pour que les plateformes soient utilisées de façon, j'allais dire, réaliste, utile sur le champ de bataille. Donc il y a beaucoup beaucoup de sujets en ce moment.
- [06:50]
Interviewer
Vous avez un exemple d'une chose que vous avez vue à l'est en Ukraine qui vous a marqué et qui vous a fait dire qu'il fallait changer certaines manières de faire chez vous?
- [06:59]
Emmanuel Levaché
Oui, il y aurait beaucoup de choses à dire. Par exemple, la protection du toit des véhicules. Ça paraît tout bête, mais c'est vrai que nos véhicules, historiquement, ils sont conçus pour être protégés autour. Maintenant, depuis les IED, enfin les engins explosifs, dessous. Et maintenant, il faut qu'ils soient aussi protégés dessus. Donc, ça veut dire qu'en termes de conception, sur les futures générations, on va avoir ça en tête. Donc, comment déjà blinder le toit? Comment avoir des dispositifs qui permettent d'éviter d'être touchés? Franchement, c'est les cages, les câbles et tout un tas de trucs qui sont un peu en mode réactif. Mais quand on ira un peu plus loin, peut-être encore une fois des systèmes actifs qui permettent soit de brouiller, soit de détruire les drones en approche.
- [07:43]
Interviewer
Ma question, c'était plutôt dans le podcast. J'ai invité un jeune soldat ukrainien, Vadim, je vous enverrai le lien si ça vous intéresse. il m'a raconté ce que c'est que l'innovation. Tout à l'heure vous parliez du glaive et de l'épée et de ces cycles qui sont hyper rapides entre lui qui est opérateur drone, en l'occurrence Vadim, et l'arrière et parfois c'est des femmes à l'arrière du front qui fabriquent les drones, etc. Qu'est-ce qui vous a frappé dans leur manière de faire?
- [08:10]
Emmanuel Levaché
Ça c'est clair, la vitesse des cycles et aussi la décentralisation des achats. Alors c'est pas forcément complètement voulu, c'est-à-dire que chaque brigade Chaque brigade est relativement autonome et parce que c'est un petit peu dans l'urgence en fonction de leur situation tactique, pour se procurer les moyens, effectivement acheter ou bricoler des moyens, des drones avec l'arrière mais qui est lié à telle ou telle partie du front, telle ou telle brigade. Donc il y a une sorte de décentralisation extrême. Alors c'est un peu décentralisation, j'allais dire un peu subie aussi, c'est-à-dire qu'ils n'ont pas d'autre choix que de faire ça. Mais c'est intéressant parce que ça veut dire aussi que pour aller très vite, il faut laisser de l'autonomie au plus proche du terrain. Et je pense que ça a été bien compris et intégré par les nouvelles visions que porte d'ailleurs le CEMAT, le chef d'état-major de l'armée de terre. pour essayer de donner un peu plus de moyens au régiment et d'avoir aussi une sorte de commandement par l'intention. Ce qui est très intéressant parce que ça veut dire qu'il faut laisser aussi de la délégation d'autonomie au terrain.
- [09:23]
Interviewer
Si on résumait votre rôle de chef à un job par jour, ce serait quoi?
- [09:28]
Emmanuel Levaché
Personnellement, c'est mon style de leadership, c'est la confiance, la délégation. En tout cas, je ne me sens pas du tout dans le micro-management, Je ne veux pas détailler chaque tâche d'un processus, mais plutôt sur la délégation et la mise en confiance des équipes pour y arriver. Théorie, ce n'est pas toujours facile à faire.
- [09:53]
Interviewer
Justement dans la pratique, est-ce que vous avez un exemple de situation où vous avez cherché justement à remettre de l'autonomie là où dans les anciennes structures, les anciennes manières de faire, on était quand même beaucoup plus dirigé?
- [10:05]
Emmanuel Levaché
Alors il y a un exemple qui me vient en tête, qui est très très important vu des usines, des ateliers. On a créé ce qu'on appelle des UEP, donc unités élémentaires de production, c'est-à-dire des petites équipes qui sont autonomes. Alors ce qui est intéressant, c'est que c'est des équipes de la taille d'une section, c'est-à-dire 8 à 10 personnes, ce qui est une taille humainement gérable, on va dire, par un chef.
- [10:30]
Interviewer
Alors c'est plutôt un groupe de combat, 8 à 10. Absolument, pour être précis. Mais en effet, il y a plein de recherches là-dessus qui expliquent qu'au-delà du 8-9, on n'arrive plus à commander ou à manager.
- [10:40]
Emmanuel Levaché
On applique ce principe au niveau de ces UEP. Chaque équipe est relativement autonome. Elle a un chef, mais qui est un chef parmi eux, c'est-à-dire un opérateur parmi l'équipe qui prend une position de leadership et de coordination, qui n'est pas vraiment hiérarchique, mais qui est une sorte de délégué de cette équipe. Chaque équipe gère son activité de façon, pas totalement autonome évidemment puisqu'elle dépend aussi des autres, mais de façon autonome, c'est-à-dire avec des indicateurs qui sont affichés, qui sont partagés tous les matins au niveau de l'équipe et ensuite cet échelon-là, il est remonté à l'échelon du dessus au niveau d'un atelier, puis ensuite d'une usine et de l'ensemble des opérations. Mais ça permet en fait d'autonomiser, de responsabiliser chaque équipe sur ce qu'elle a à faire, ses objectifs, qui sont d'ailleurs aussi des objectifs de sécurité, sécurité au sens sécurité physique, de qualité, de délai, de coût, et chaque équipe gère ses indicateurs.
- [11:44]
Interviewer
Pourquoi cette... relative horizontalité dont vous venez de parler, le fait que vous avez dit pas d'hiérarchie ou peu d'hiérarchie, alors moi ça frappe à un militaire. Pourquoi ça vous paraît être un facteur d'efficacité?
- [11:58]
Emmanuel Levaché
Je ne dis pas pas de hiérarchie, mais effectivement une hiérarchie qui n'est pas forcément très verticale, il y a une certaine horizontalité, ça ne veut pas dire pour autant qu'il n'y ait pas de hiérarchie, c'est-à-dire que la hiérarchie détermine les objectifs, elle donne aussi les moyens, les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs, elle anime un certain nombre de processus, ce n'est pas l'autogestion.
- [12:22]
Interviewer
Il y a toujours un cadre, il y a toujours un manager.
- [12:25]
Emmanuel Levaché
Bien sûr, bien sûr. Et elle est aussi capable, évidemment, d'orienter, voire de sanctionner si les choses ne se passent pas bien, etc. Mais encore une fois, le niveau de confiance accordé aux équipes autonomes, et ça vaut aussi dans les bureaux, c'est important parce que c'est ça qui permet de responsabiliser. Si vous voulez, c'est pour que les gens se sentent engagés, pour qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes, il faut qu'ils se sentent responsabilisés, qu'ils se sentent respectés bien sûr, et qu'ils ne soient pas juste traités comme un petit maillon dans une chaîne dont ils ne comprennent pas la finalité.
- [13:00]
Interviewer
C'est intéressant que je m'intéresse beaucoup à la théorie organisationnelle des collectifs, qu'ils soient civils ou militaires. Je crois, j'espère pas dire de bêtises, mais que toute cette théorie qui cherche à réduire les unités, les unités de production dans votre cas, je crois que c'est inspiré par le monde militaire qui a justement compris que, vous avez cité l'exemple des groupes de combat, qu'au-delà de 8-9, c'est dur de commander une troupe et en fait on n'a plus les mêmes logiques d'engagement. Moi, ça apporte carrément de l'eau à mon moulin, où je cherche à dire qu'en hybridant les manières de commander et les manières de manager, en faisant dialoguer le leadership civil et militaire, on s'améliore tous collectivement, à la fois les soldats et les entreprises. Est-ce que vous qui êtes au carrefour de l'activité militaire avec une entreprise civile, où vous avez des conseillers militaires, vous avez des employés, est-ce que ça a changé votre leadership? Est-ce que vous avez mélangé management et commandement?
- [13:57]
Emmanuel Levaché
Je crois, moi je viens du civil, je suis dans la défense depuis un peu plus de dix ans, donc j'ai eu le temps de bien rentrer, mais je pense que la différence, une des grandes différences, c'est justement le niveau d'engagement et le sort de supplément d'âme qui est requis dans la défense par rapport à la mission ultime. Ce qui n'est pas le cas quand vous fabriquez une voiture, évidemment on veut bien faire, on est soucieux de la qualité, on a un client qu'on veut satisfaire, Mais bon, à la fin, on vend un produit de consommation, c'est un peu banal maintenant, ça se remplace, etc. Là, on n'est pas du tout dans la même idée. Donc, on fait des matériels pour faire la guerre avec des gens qui risquent leur peau. Donc, ce n'est pas du tout la même finalité, évidemment. Ce niveau d'engagement supplémentaire, il est beaucoup plus fort dans la défense. Donc, je pense que c'est la première chose. Et effectivement, pour générer ce niveau d'engagement, c'est peut-être encore plus de responsabilisation et de faire appel, en fait, à ce sens des responsabilités des salariés, beaucoup plus que dans le monde civil. Moi, c'est ça qui m'a frappé en termes de différence. Bon, après, il y a plein d'autres différences.
- [15:07]
Interviewer
Mais est-ce qu'il y a quelque chose que vous avez vu chez des chefs militaires avec lesquels vous avez rencontré, qui a inspiré votre manière, vous, de manager, d'engager vos équipes?
- [15:18]
Emmanuel Levaché
Oui, on a effectivement, comme vous l'avez dit, déjà des anciens militaires qui sont dans nos rangs, dans nos managers, on mélange pas mal d'ailleurs, et puis je rencontre évidemment beaucoup de monde dans les armées de différents niveaux. Je pense que cette notion de vision, planification, qui peut être très fine en fait dans les armées, mais à la fin, comme on dit, on fait des plans, mais on sait de toute façon au moment où...
- [15:50]
Interviewer
C'est la première chose qui explose au premier coup de feu.
- [15:52]
Emmanuel Levaché
C'est le premier truc qui saute, c'est le plan qu'on a fait.
- [15:55]
Interviewer
Et c'est pas pour ça qu'il ne faut pas le faire.
- [15:56]
Emmanuel Levaché
Exactement. Et d'ailleurs, ça va aussi avec l'entraînement. L'entraînement, c'est-à-dire C'est planifié, répété. On sait que ça ne se passera pas exactement comme ça. Par contre, sur le terrain, quand on a bien planifié, bien entraîné, évidemment, on a les réflexes, on peut faire les choses. Mais à la fin, il y a quand même une dose d'adaptation extrêmement rapide à des situations imprévues. Et ça, je trouve le mélange des deux très intéressant parce que finalement, dans les entreprises, c'est un peu ça, moins extrême. Mais c'est vrai qu'on planifie beaucoup, on essaie de tout prévoir. À la fin, les choses ne se passent jamais tout à fait comme prévu. Est-ce qu'on a les mêmes capacités d'adaptation? Peut-être pas. Donc c'est peut-être ça qui peut être inspirant.