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Capitaine Brault
Les conseils management du chef d’état-major de l’armée de terre
00:15:42
Le général d'armée Pierre Schill commande 120.000 hommes. Je lui ai posé des questions sur son style de commandement, et les ponts possibles pour le management civil. L'épisode entier est à retrouver sur ma homepage ou sur celle de l'armée de terre r...
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Transcript44 lines
- [00:00]
A
Je passe un quartier libre exceptionnel avec mon grand chef, le chef d'état-major de l'armée de terre, on dit le CEMAT. Est-ce que je peux dire que vous êtes en guerre contre le micro-management?
- [00:09]
B
Oui, on peut dire ça. Moi j'ai toujours été nul en tir. Bon, maintenant mon job c'était pas de tirer, c'était de faire tirer. Je dis aux civils, donnez clairement vos ordres sur les intentions, laissez l'initiative des modalités, vivez sans emmerder.
- [00:20]
A
Alors bien sûr, on va parler de son parcours, mais je voudrais surtout l'interroger sur sa vision du commandement et du leadership, parce qu'il vient de publier un livre qui s'adresse à tout le monde, leader civil et militaire, chef d'équipe, prof, dirigeant d'entreprise, ça s'appelle «Le sens du commandement» aux éditions du CERF. Et maintenant, c'est parti pour ce podcast avec le général d'armée Pierre Schille. Vous êtes le chef d'état-major de l'armée de terre et j'aimerais vous poser des questions sur votre style de commandement, à la fois le vôtre individuel et en même temps celui que vous préconisez pour l'ensemble de vos troupes, l'ensemble de vos chefs sous vos ordres. Vous avez écrit un livre sur ce sujet qui s'appelle le sens du commandement, dans lequel vous parlez de ce que vous appelez le commandement par intention. On va y revenir, un commandement qui ne cherche pas à fixer les modalités, mais seulement les finalités. Est-ce que je peux dire que vous êtes en guerre contre le micro-management?
- [01:14]
B
– Oui, on peut dire ça. C'est ce que j'essaie d'écrire dans ce livre. Au début, je voulais écrire un livre pour les soldats, en disant, pour les chefs, pour dire, voilà comment je veux que vous commandiez, etc. Et puis, en y réfléchissant progressivement, on a pris des avis de civils, l'ancien coach de l'équipe de France de basket qui a gagné aux Jeux Olympiques, des chefs d'entreprise, et ça nous intéresse beaucoup votre sujet. Et donc au lieu d'écrire un fascicule pour les soldats à la fin, on en a fait un livre pour envoyer un message aux soldats, mais pour donner à réfléchir au-delà des armées.
- [01:49]
A
– Il y a une phrase que j'aime bien du général MacArthur, il disait que les défaites militaires s'expliquent en deux mots trop tard, Est-ce que, moi en lisant votre livre, j'ai l'impression que vous vous dites, les défaites militaires s'expliquent en deux mots, trop d'ordre.—
- [02:02]
B
Oui, mais c'est lié. Trop d'ordre, c'est trop tard, souvent. Quand il y a trop d'ordre, c'est qu'on a pris du temps. Le niveau du dessus a pris du temps pour faire des ordres extrêmement précis. Et le niveau d'en dessous, il n'a pas le temps. n'a pas le temps de les exploiter, de les répercuter, et ne sait pas faire la différence entre ce qui est important et ce qui est accessoire au sein des ordres. C'est pour ça qu'il y a une des règles. Mon propos dans le livre, il est aussi de dire, il faut commander au quartier, au quartier comme en opération. En opération, réfléchissez à la façon dont on devrait commander en opération, dont on apprend à commander en opération, et dites-vous que vous faites la même chose au quartier. Et il y a une des règles qui est importante, qui est tiers-temps. Le tiers-temps. Quand un chef reçoit un ordre pour remplir une mission à une date donnée, à un moment X, il ne doit prendre qu'un tiers du temps pour réfléchir et donner ses ordres, de façon à ce que toute la cascade des subordonnés ait son propre tiers. Et c'est là que ça rejoint MacArthur. Si je prends plus d'un tiers du temps pour réfléchir, pour élaborer des ordres, je vais faire des ordres plus épais, plus dans le détail, machin, théoriquement meilleur, mais les niveaux d'en dessous ne vont pas avoir le temps, donc ce sera trop tard et donc eux-mêmes vont faire la même chose et à la fin trop tard. Donc mon but premier n'est pas l'accélération, mais mon but premier c'est le sens à donner parce que ce sens c'est le moteur de l'initiative et du fait que chacun à son niveau va pouvoir prendre les bonnes initiatives pour atteindre le résultat.
- [03:39]
A
Vous avez donné un exemple qui me parle beaucoup et qui je pense parlera énormément de soldats, qui est cette différence entre ce qu'ils vivent en termes de commandement sur le terrain ou en mission et ce qu'ils vivent en termes de commandement quand ils sont au quartier, en temps de paix, hors déploiement opérationnel. Est-ce que vous pouvez expliquer ce que vous voulez dire par là, en pensant peut-être à des civils, qu'est-ce qui se passe dans le monde des opérations en termes d'ordre et de commandement, et que vous voudriez diffuser également dans la caserne, dans le temps de paix hors des crises?
- [04:13]
B
D'abord, juste un point, pour moi la question de la responsabilisation et ensuite du commandement par intention, c'est à la fois une philosophie, c'est aussi une discipline et puis c'est une méthode. Vous me posez la question sur la méthode, y compris pour ceux qui ne sont éventuellement pas dans les armées, je synthétise très vite cette méthode. Cette méthode en opération, elle a plusieurs, on apprend des étapes, on apprend le wingo, c'est-à-dire warning order, c'est-à-dire dès qu'un chef reçoit un ordre, et bien il en avertit ses subordonnés. Il leur dit écoutez les loulous, demain on va devoir faire ça. Ce qui met tout le monde en état machin. Pourquoi on ne ferait pas ça dans la vie quotidienne? Ensuite, quand on prépare les ordres, il y a ce qu'on appelle le parallèle planning. C'est-à-dire un chef quand il prépare les ordres de son subordonné, il associe son subordonné à la rédaction des ordres. De façon à ce que le subordonné puisse y travailler et mettre les inputs en permanence. Pourquoi dans la vie quotidienne on ne ferait pas ça? Ensuite, il y a ce qu'on appelle le mission brief. C'est-à-dire qu'à un moment donné, on donne les ordres formellement. C'est-à-dire qu'à un moment donné, on s'arrête et on dit, OK, voilà ce qu'il y a à faire. Et dans ces ordres, ils ont une forme particulière qui est que c'est basé sur l'intention. C'est-à-dire qu'on commence par dire quel est l'objectif du niveau supérieur. On donne ce qu'on appelle un effet majeur, c'est-à-dire qu'on décrit ce qui devrait être l'action principale de l'affaire. Et souvent, on décrit un petit scénario assez rapide derrière. Donc à un moment donné on prend le temps de donner les ordres et ces ordres on les donne de l'intention au principe et puis après au détail. Pourquoi dans la vie quotidienne on ne ferait pas ça? Et surtout, et c'est ça qui me semble être la clé des ordres en opération et probablement au quartier aussi, c'est ce qu'on va appeler le back brief. Dans ces ordres, en fait on laisse aux subordonnés l'initiative des modalités. C'est-à-dire que c'est pas le chef qui décrit les modalités, il donne l'intention et il demande aux subordonnés de proposer les modalités. C'est pas open bar, c'est pas maintenant tu te démerdes, c'est maintenant tu vas réfléchir à ce que je t'ai dit et tu reviens me voir, c'est le back brief, et tu me dis comment tu vas faire. Et donc je dis, le subordonné arrive et dit mon colonel, j'ai bien compris ce que vous m'avez demandé, c'est ça, ça, et je vais le faire comme ça. Et le chef dit ok ou non. c'est une forme de contrôle a priori parce que je continue la méthode. Et ensuite, il y a en opération ce qu'on appelle une boxe de liberté. Souvent pour nous, c'est la limite longue, la limite courte, la limite droite, la limite gauche. Quand vous êtes dans votre boxe qui vous a été attribuée, vous avez une zone de responsabilité, vous faites ce que vous voulez, enfin vous faites ce qui était prévu. Et c'est le commandement par veto, c'est que vous faites ce que vous voulez, sauf quand vous voulez traverser, sortir de la boxe. Mais est-ce que ça veut dire qu'on ne vous suit pas?
- [06:59]
A
Non.
- [07:00]
B
Dans la vie militaire, aujourd'hui, on a ce qu'on appelle le Blue Force Tracking, c'est-à-dire que chacun a sur son casque ou sur son véhicule un capteur GPS qui fait que le chef voit ce qui se passe. Et puis un bon subordonné, on sait, il commence par dire, mon colonel, tout va bien, je suis au début de la mission, ça va bien se passer. Et quand au bout de trois heures, il dit, mon colonel, ça va toujours bien, je suis là, machin. Et donc, pourquoi dans la vie quotidienne, on ne ferait pas ça? On n'aurait pas une espèce de suivi, ça s'appelle le pilotage, et des comptes rendus. Et puis à la fin, surtout, on est sur l'objectif. Et ça, c'est le cœur du commandement militaire en opération. Il y a échec, où il y a réussite. J'ai pris l'objectif ou je ne l'ai pas eu. La balle, elle est dans la cible ou elle n'est pas dans la cible. Et donc tout ça, c'est la philosophie, c'est la discipline et c'est la méthode du commandement en opération. Et moi, je dis, vous qui êtes dans l'armée de terre, soldats, et je dis aux civils, faites comme ça. Donnez du préavis. Associez les subordonnés à la rédaction des ordres. Donnez clairement vos ordres sur les intentions. Laissez l'initiative des modalités. Faites-vous backbriefer. Suivez sans emmerder. Vous qui êtes subordonné, rassurez. Et ensuite, c'est résultat échec ou pas échec. Vous avez tout bien fait, mais vous n'êtes pas au résultat, c'est échec.
- [08:15]
A
C'est votre responsabilité?
- [08:16]
B
C'est votre responsabilité.
- [08:17]
A
Donc en fait vous dites la condition de l'initiative et de pouvoir faire ce qu'on veut dans cette boxe, c'est la victoire?
- [08:24]
B
C'est la victoire, c'est le résultat, c'est la culture de résultat. Alors parce que c'est une des difficultés de ce commandement, commandement par intention, laisser au subordonné l'initiative des modalités, assez facilement ça peut vouloir dire ben up to you, faites ce que vous voulez. En fait c'est pas vrai. on ne peut pas être à l'échec. Nous sommes un métier, notamment en opération, nous avons un métier qui a une obligation de résultat. Il y a mort d'hommes, il y a victoire pour notre pays. Donc on ne peut pas aller à l'échec. Donc comment on combine quelque chose qui est qui donne l'initiative, qui laisse l'initiative, parce que l'initiative elle est importante et on voit en Ukraine combien une armée qui a l'initiative réussit à avoir des succès, mais on assure le résultat. C'est ça la tension. Parce que si c'était juste, bon bah maintenant les chefs commandent par intention au sens machin et puis mon loulou tu seras au rendez-vous ou pas, On ne peut pas faire ça, on n'a pas le droit d'être à l'échec.
- [09:24]
A
Et à tout ce modèle, on va dire, un peu à la mode de la start-up, oui, si vous, vous voulez dire, faites comme les start-up, sauf que les start-up, elles ont 95% d'échecs. Et ça, c'est quelque chose qui nous est interdit, puisque vous l'avez dit, il y a la vie des hommes, il y a la survie de...
- [09:38]
B
Mais alors justement, c'est peut-être un domaine, vous l'avez dit sous-entendu tout à l'heure, moi, une des idées principales, c'est faire au quartier comme en opération. Maintenant peut-être qu'une des grandes différences entre le quartier et l'opération, c'est sur cette question d'obligation de résultat. En opération, on a obligation de résultat. Et donc si un chef voit que son subordonné est en train de se planter, il doit reprendre les rênes. Mais au quartier, justement, profitons du fait qu'au quartier peut-être il y a moins d'enjeux pour avoir une culture de l'échec. Et cette culture de l'échec, elle est probablement autour de l'intéressement, c'est-à-dire, c'est comment on arrive à dire, d'abord qu'il peut y avoir échec, mais aussi à dire, ok, si tu fais bien, tu vas bénéficier des fruits du fait que tu as bien fait. Et cet intéressement, il a d'autres domaines, c'est notamment sur la fidélisation. Ok, je te donne 30 soldats, tu les fidélises, ils renouvellent leur contrat, t'en auras encore plus, mais en revanche, tu me plantes un camion, Et là, il y a trop d'accidents dans l'armée de terre aujourd'hui, c'est ce que j'ai demandé à l'état-major de l'armée de terre de faire, de dire non, on ne le remplace pas. Ok, le tel régiment m'a planté deux servales, ils sont sur le flanc ou sur le dos, maintenant il a moins de servales. C'est une forme d'intéressement, d'incitation. Celui qui est vertueux aura plus, celui qui n'est pas vertueux aura moins.
- [10:59]
A
– Un chef d'état-major a-t-il le droit de montrer ses vulnérabilités?
- [11:03]
B
Oui, je pense qu'être soi-même fait partie de la crédibilité qu'on peut avoir, qu'on doit avoir. Il y a des dimensions sur lesquelles vous devez être au rendez-vous et que vos soldats vous attendent là-dessus. Si vous marchez en tête la nuit, il ne faut pas faire un détour. En revanche en tir, moi j'ai toujours été nul en tir. Bon, maintenant mon job ce n'était pas de tirer, c'était de faire tirer. Un groupe c'est une dizaine, c'est un peu comme une famille. Le chef du groupe, normalement ça doit être le meilleur combattant de son groupe. Section, c'est comme déjà un clan, une quarantaine. On ne demande pas au chef de section d'être le meilleur combattant de son groupe, de sa section. On lui demande d'avoir des qualités d'anticipation par rapport à l'avenir, d'organisation, de ne pas être trop chiant, C'est-à-dire de ne pas commander trop dans le détail, d'être sur le dos, etc. Et de faire en sorte que dans les moments dans lesquels il est attendu, il va être attendu sur la notation, il va être attendu sur l'emploi du temps, il va être attendu sur... prévoir un emploi du temps qui soit jouable et qui soit... sur l'information.—
- [12:22]
A
Donner les permissions à temps.—
- [12:23]
B
Donner les permissions à temps, ou même s'il n'y a pas de permission, dire pourquoi il n'y aura pas de permission, l'expliquer, être équitable, être exigeant. On attend d'un chef qui soit exigeant, mais une exigence qui soit pleine de considération, pas une exigence méprisante, etc. Et donc, c'est ça qui est attendu. Un capitaine, c'est plus du tout une question d'être le meilleur en course, en tir, en bumpy, etc. de sa compagnie.
- [12:50]
A
Il doit être le meilleur en quoi?
- [12:51]
B
Pardon?
- [12:51]
A
Il doit être le meilleur en quoi?
- [12:52]
B
Alors lui, il doit être le meilleur en tactique, notamment dans la tactique. dans le fait de donner du sens, dans l'organisation générale du programme de sa compagnie, dans la désignation des hommes au sein des différentes sections, là aussi donner de la visibilité, fixer des ambitions qui soient atteignables mais qui soient en même temps qui tirent mais qui restent atteignables, qui défendent sa compagnie tout en étant au service du bien supérieur. Un bon commandant de compagnie, ce n'est pas le chef de bande qui défend sa compagnie et uniquement sa compagnie, ou son escadron. C'est celui qui fait ça pour le bien supérieur. Et ça, c'était mon premier chef de corps, ou mon premier capitaine même, qui m'avait dit ça. Un bon chef, il me disait moi pour section, c'est celui qui a en main sa section, mais qui regarde son chef. parce que, bien sûr qu'il doit faire attention à sa section, qu'il doit l'emmener, etc. Mais c'est pour un bien supérieur. Et nous, on est toujours dans un bien supérieur. Et moi, aujourd'hui, comme chef d'armée de l'armée de terre, je suis dans un bien supérieur. Je dois avoir, je continue, je dois avoir l'armée de terre en main, au sens... Il y a toute une hiérarchie qui commande ça très bien. Il faut que je fasse attention à ce bien de l'armée de terre. Mais c'est pour un bien supérieur.
- [14:11]
A
– Est-ce qu'une injustice vaut mieux qu'un désordre?
- [14:14]
B
Non.
- [14:15]
A
Gentil, c'est un métier?
- [14:18]
B
Ah non.
- [14:19]
A
Est-ce qu'il y a besoin d'avoir fait sincère?
- [14:21]
B
Non.
- [14:22]
A
Est-ce le terrain qui commande?
- [14:25]
B
Le terrain, l'homme. Si on prend le terrain comme étant l'homme, le substrat humain, oui.
- [14:31]
A
Avez-vous déjà reconnu vous être trompé avec vos subordonnés?
- [14:34]
B
Oui, bien sûr.
- [14:36]
A
Avez-vous déjà fait semblant d'être sûr de vous alors que vous étiez plein de doutes?
- [14:40]
B
Oui, en permanence.
- [14:42]
A
Avez-vous déjà simulé la colère avec vos subordonnés?
- [14:49]
B
Non, en fait je suis plutôt... Il faut faire très attention avec la colère vis-à-vis des subordonnés, c'est tellement facile quand on surplombe. Je monte suffisamment en tension pour essayer d'éviter de simuler la colère.
- [15:06]
A
– Le chef doit-il toujours donner du sens?
- [15:09]
B
– Oui, absolument, ça c'est très important.
- [15:11]
A
– Un subordonné doit-il accepter de ne pas tout comprendre?
- [15:16]
B
Enfin, un subordonné, c'est déjà une forme de faillite si on n'accepte pas de tout comprendre. Mais un subordonné doit accepter qu'il y ait des impératifs supérieurs, oui.—
- [15:29]
A
Et parfois, il y a un chef qui peut pas tout expliquer non plus.—
- [15:31]
B
Et un chef qui peut pas tout expliquer. Donc c'est là la question de la confiance.