【強者我朋友】同事雷、主管煩、老闆瘋⋯混口飯吃有夠累？來學點職場「暗黑心法」吧！ft. 專案管理專家 Gipi游舒帆｜志祺七七 Podcast

Summary

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《強者我朋友》by 志祺七七
主題：【強者我朋友】同事雷、主管煩、老闆瘋⋯混口飯吃有夠累？來學點職場「暗黑心法」吧！ft.專案管理專家 Gipi 游舒帆
首播日期：2025年8月20日
來賓：GPi 游舒帆（商業思維學院院長、專案管理專家）

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集數主題與定位

本集圍繞台灣職場各種「職場鬼故事」如同事甩鍋、主管難搞、老闆決策反覆等，深入剖析這些現象背後的溝通與管理問題。主持人志祺七七邀請了擁有15年實戰經驗的專案管理專家 Gipi 游舒帆，分享他在企業實戰、培訓過程中面對協作、跨部門溝通、向上管理的實用「暗黑心法」與解方，特別結合人脈、制度、AI三大槓桿。

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主要討論重點

1. 同事甩鍋與角色混亂的應對

[02:00-15:30]

• 職場常見「甩鍋」問題：工事進行時有同事突然拒認責任，導致專案卡關或延誤。
• 根本原因分析：
  • 非惡意而多為溝通不足、需求不清或壓力未知。
  • 許多職場人會「裝堅強」選擇隱忍不說，怕被質疑能力或承諾失算。
• 拆解人類行為的四大類：
  • 「不知」= 不清楚工作內容或時程
  • 「不足」= 資源or時間不足
  • 「不為」= 故意擺爛、不願投入
  • 「不能」= 能力不足，需協助或訓練
• 如何區分、處理：
  • 能解決的「不知／不足／不能」可主動關心協調，釋出善意，主動跟進（即使不是主管也能做）。
  • 若是「不為」型擺爛，應盡早讓其離開團隊，否則風險外溢。

「我們最常犯的錯，就是預設每個人遇到問題一定會主動講。但大多數人遇到問題都不會講。要創造一個讓人敢講的氛圍。」（Gipi，09:45）

2. 老闆、客戶需求反覆與變動

[17:00-33:30]

• 案例分享：年輕時被老闆要求做有如Facebook的平台，反覆推翻需求，本質是「手段/目的」混淆。
• 關鍵教訓：
  • 首先問清楚「目標」與背後動機，不要只做表面上的功能。
  • 使用「時間壓力」做卡控，明定交付時點，避免無止盡輪迴。
• 應對訣竅：
  • 明確詢問：「什麼時候交？交了後會發生什麼事？」若無交期＝缺乏商業目的，專案很危險。
  • 若變動不可避免，可主動取得類似專案進行權力。

「最怕沒有交付時限的專案，代表它的商業目的不強，也最容易被隨興大改。」（Gipi，29:50）

3. 跨部門溝通與大公司政治

[34:00-53:30]

• 常見困擾：跨部門協作難，品質參差、責任分不清，大公司政治鬥爭加劇。
• 經典職場鬼故事：
  • 官網專案中高層甩鍋，藉由合約問題陷害部屬，幸好提前自備Plan B。
  • 「當你覺得自己是夾心餅乾時，也可能是團隊的潤滑劑，重要的是找出各自定位。」
• 訣竅：
  • 保留底線，訂出自己能保護的線，明確劃分工作責任。
  • 會議紀錄等工具主動記錄、署名，建立第三方證據，讓功勞可視化，避免被主管收割。
• 文化觀察：「90%公司的一對一（1on1）會談都無效，缺乏真正的需求釐清與後續行動，流於表面。」

4. Z世代世代差異與動機設計

[53:40-61:00]

• 問題現象：Z世代被批「不肯用力」，不願加班，只做剛好。
• Gipi觀點：
  • 每個世代都被貼過負面標籤（例：草莓族）。
  • 其實只是工作動機/價值觀不同，並沒有誰對誰錯。
  • 主管不要強求，應探索對方需求，並思考：他為什麼要為你拼？
  • 人願投入工作是因為被需求與動機點燃，不是因為「理所當然」。

「希望員工準時下班本來就是對的，老一輩被虐慣了，不該要求下一代也這樣。」（Gipi，55:40）

5. 專案管理的系統性方法與核心觀念

[61:00-70:00]

• 五大需求滿足法：效益、政治、安全（聲譽）、被尊重、個人生活。
• PM/主管最大盲點：
  • 往往只考慮效益，忽略團隊個人的其他需求 —— 無法待人。
  • 解法：識別個人深層需求，結合多次信任與主動協助，創造願意協作的氛圍。
• 重要觀念：
  • 與人合作皆有「多層次需求」。
  • 專案成功關鍵：「不是流程或SOP，而是理解人、帶人、創造共同語言。」

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AI、制度、人脈三大職場槓桿

[71:00-78:00]

• AI槓桿：
  • 會大量減少人力重複工作和協作摩擦、提升效率。
  • PM要思考的是「能用AI解決哪一段流程」，以及資源配置。
• 制度槓桿：
  • 建立團隊「共同語言」、「共同認知」後，能大幅減少溝通衝突。
• 人脈槓桿：
  • 長期經營少數關鍵人信任。
  • 願意接「死缺」與被別人看見貢獻，是升遷或跳槽的機會來源。

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向上管理與小員工生存術

[73:00-76:40]

• 如果你是基層員工——
  • 面對不合理要求，先徹底釐清「真正目的」與「決策背後壓力」。
  • 不能直球回敬時，主動提出Plan B、客觀回報進度，用「專業判斷」加上「書面紀錄」自保。
  • 利用會議紀錄署名與跨部門專案曝光，提高能見度。

「在大組織裡被主管搶功勞，可以善用會議記錄，用自己的方式讓更多人知道事實，這是軟中帶硬的暗黑兵法。」（Gipi，50:20）

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專案管理能力的自我評估與修練建議

[76:40-78:00]

• 如何自評是否該學專案管理？
  • 若經常加班、業務失控、不斷喬人喬事，代表規劃與風險控管需加強。
  • 若你老是在怪別人，代表還缺乏「內歸因」力。
• 主管選PM的四大特質：學習成長心態、內歸因、能有效溝通與立他/利他者。

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經典金句&精采時刻

• 「不是所有人都有能力改變，你也不用PUA自己——帶不動就是帶不動；放過自己，也放過他人。」（Gipi，1:10:38）
• 「與AI協作後，PM應該是創造價值，而非只是苦勞；專案管理人必須進化。」（Gipi，1:12:00）
• 「真正的一對一不是為聊天而聊天，而是為了解決問題。」（志祺七七，52:10）

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實用暗黑心法整理

• 會議紀錄要署名，自己的貢獻要做成「第三方證據」。
• 跨部門專案主動參與，提升價值能見度。
• 檢查每位團隊/同事問題屬「不知/不足/不能/不為」哪種類型。
• 溝通不能只談「效益」，需觸及被尊重、政治、生活等需求。
• 利用AI及時產出提高效率，學會管AI而不是被AI管。

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推薦課程與延伸資源

• Gipi《PM思維實戰升級課》強化實戰需求訪談、複雜專案規劃、AI應用、人脈槓桿等能力。
• 適合：主管、專案經理、基層員工、自由接案者皆可受惠

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KEY TIMESTAMPS 精華段落時標

• [02:00] 通用型「甩鍋」與本質分析
• [12:20] 喬人喬事與人性分型
• [18:00] 老闆變更需求案例與策略
• [34:20] 跨部門溝通、政治鬥爭真實故事
• [50:20] 會議記錄的暗黑使用法
• [53:40] Z世代 vs.草莓族職場衝突
• [61:20] 五大需求與系統性溝通法
• [71:00] AI、制度、人脈三大新時代槓桿
• [73:00] 小員工向上管理與生存暗技
• [76:40] 專案能力自評&主管挑人指南
• [1:10:38] 如何不PUA自己——帶不動人的極限
• [1:12:00] AI顛覆專案管理未來展望

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本集資訊密度極高，無論基層員工、中階主管、PM或創業者，都能從Gipi與志祺七七精闢互動收穫到真實的職場生存策略，以及關於自我管理、組織協作、跨世代溝通與新時代AI應用的系統解法。

Transcript

[A]

他用了很多工作方法導入很多工具專案還是失敗那我說其實關鍵點不在工具而是使用工具的人並沒有想要配合你這工具啊然後有問題的時候他不會願意幫你多想一點啊因為你根本沒有照顧到他然後你今天覺得這件事情做出來會有in-pay但那in-pay最後credit可能是回到你身上啊我們其他人都沒有啊我覺得可能很多人到最後在工作中會變成是沒有那麼想投入有一部分原因可能就在這裡啦我沒有義務要幫我主管去成就他的職業hiho大家好,我是志祺! 歡迎回到《強者我朋友》! 已經在工作的各位,你有遇過或聽過什麼職場鬼故事嗎? 比如同事臨時甩過主管職出一張嘴又或是老闆或客戶臨時大改需求如果你也有類似的工作困擾那今天的來賓或許能幫你找到解方他是專案管理的專家,GP游舒凡GP老師擁有超過15年的專案管理經驗更曾經帶領過30多人的團隊每個月管理超過60個專案此外,他也很樂於分享這些經驗創辦商業思維學院教授商業思維、專案管理能力也出版多本暢銷商業書籍還常常受邀去幫企業做內訓解決各種職場溝通、協作上面的疑難雜症那今天我們就要來問他,常見的職場鬼故事有解嗎? 基層員工可以怎麼樣應付上級的各種要求?

想要成為能在職場上面搞定事情的人,又該怎麼樣開始呢? 你也害怕遇到愛甩鍋的同事愛挑剔的主管或愛變卦的老闆嗎? 商業思維學院院長GP游舒凡結合15年實戰經驗推出PM思維實戰升級課教你用人脈、制度、AI三大槓桿從任務交付者升級為價值創造者趕快點擊資訊欄報名課程把握早鳥的優惠、輸入折扣碼還有專屬折扣喔! 好,那就請GP跟我們的觀眾先打個招呼吧! 志祺好!

各位聽眾朋友大家好,我是GP! 今天除了我們以外,鏡頭外還有我們的企劃室會跟我們一起來聊聊哈囉大家好我是Sue好那麼今天呢就想要從幾個比較常見的職場鬼故事開始就想要請GP你判斷看看可以怎麼處理第一個是就是同事甩鍋就比如說明明他們可能在事前的分工都分好了但是他們到了執行的階段的時候某一個同事就突然說這不是我的工作然後這個案子就卡住了就你有遇過這樣的狀況嗎我這超多的啊因為我相信每一個人應該都會碰到啦就是都已經講好了好像分工是這樣子兩個部門工作是如此嘛但是出現真的執行的過程中還是會出現很多狀況那實際上我們過去在碰到這種狀況的時候我都會建議我們可以做一件事情過去包含說我自己一開始我都覺得說他是故意的他就故意甩鍋明明都說好了還是故意忘記然後談好的東西說話不算話但是後來我發現說如果我用這個角度去看每一個人的話好像每個人跟我工作協作上面都有很多問題要不就是甩鍋要不就delay要不就交出來的東西不是當初說好要的內容每一個人其實都有這樣的狀況那後來我就發現說其實這種甩鍋它背後反映的是我們溝通上面maybe有一點狀況出現了他有問題他沒跟我講或者是說他其實沒理解需求但他覺得他理解了但執行過程中又發現不是這個樣子或者呢他的主管臨時丟了工作任務給他他其實吃不下來但是又沒講那最後就只能把你這邊飄掉了因為他主管給他的工作他不能跳總之就是他遇到的狀況對但他就沒講我們本來預設都是人有問題一定要講這是我們內心先預設的預設詞但後來發現說大多數的人其實有問題是不會講的因為第一個講了他害怕專業被質疑害怕他當初答應的東西說話不算了所以他選擇乾脆當初根本就沒答應你或者答應你的東西不是你想的那個樣子所以他就否定了之前我們談好的東西有些人是這個工作習慣而且我發現比例還真不低因為相較於直接被主管追究責任相較於被我們說你的專業不行他更願意做一個私心的人我覺得這個是很有趣的一個心理的議題但當我們理解到這個議題之後就會覺得我或許不能一直跟他談的是他應該怎樣他應該怎樣他應該怎樣而是回過頭來你有需要什麼幫助你這個幫助包含說你卡住的地方你能不能告訴我我來幫你處理那有些時候我會用進度跟進的方法去了解他是不是卡關那一旦他卡關我就去幫他協調可能是他主管的問題跟他主管協調可能是他現在生活自己太忙家裡有點事的問題導致工作席無法交沒關係你提早講我本來規劃就還有留Buffer你晚個兩天沒關係的但是你跟我講我可以讓你晚兩天交我們可以搞得定這個聽起來很像是有的時候oneonone要做到的事情就是控管這個人員的風險面但是如果今天不是一個oneonone的關係不是主管跟下屬是同事也可以做得到嗎同事也可以做得到因為其實我在過去的時候同事我覺得最好談反而比主管好談的原因是因為主管我都跟他都還有一些利益的關係在我怕他來評價我但是同事還好所以我反倒會跟同事更好聊我就問他說你們有什麼需要幫忙的那如果需要幫忙跟我講我會幫你處理那有些時候他也不講我就會去透過跟進他的進度狀況來掌握他到底有沒有需要協助的地方因為我覺得或許是華人的性格吧大家就很喜歡就是綁起來然後不要說出來不能示弱所以我就必須要裝出很堅強的一面把事情給搞定但是一旦他發現有人是可以讓他去說他需要的地方的時候他會更願意講那講完之後我們還是會讓責任回到他身上我們就跟你講說這一次其實是我們幫你排除了一個問題但下一次你要記得提早就要把這件事情給想進去或是有問題的時候你應該主動把它講出來那當這樣子的話同事反而他會更願意跟你一起協作因為他相信跟你說不會怎樣跟你說你不會去打小報告跟你說你還會幫他想解決方法我覺得同事反倒是這種樣子主管有些時候反而更難聽到剛老師講的那個情況我自己會內心有個疑問就是有一些假設真的很不幸你遇到的同事他就真的是想要擺爛了ok就是因為譬如說對主管來說他要裁掉一個人他需要花的成本嗯可能要走一些PIP很麻煩所以有些人可能就是看準了這個狀況然後他就真的是只做最低限度的工作然後其他都推給同事很好很好這個要怎麼我覺得我們一定會多少碰到這種好因為所以我會還是把人稍微做一下分類因為有一些人其實他是因為資訊不太夠我認為要不知責就他其實不知道這件事是他要做的或是他不知道這個任務是這個時間點要完成的這叫不知我覺得這情有可原第二個叫不足時間不夠資源不夠這是很多人的狀況第三個叫不為就比較偏向剛講的那一種他知道該這麼做但他就不想這麼做就想擺爛的那像這種人我們識別出來之後接下來應該要是避免他產生風險嘛第二個是應該就要想如果他持續這樣子會影響到其他人應該要讓他離開這個團隊我覺得離開這一定會是個選項我們不能放任這種明明不是各種原因導致的人繼續在團隊裡面那最後才叫不能啦其實就是四不啦不自不足不為不能所以該處理的其實是不為那其他三個或許都情有可原不能指的是能力不夠他搞不定所以需要訓練需要人協助他當我把人稍微做一下歸類我大概就知道真正對他有效的方法可能是什麼這是我的習慣那接下來我們再來看另外一個我覺得算蠻經典的就是老闆或客戶可能突然改需求比如說一個案子他已經在收尾的階段然後上面的人就會突然說我覺得這個方向不太對結果幾乎就要整個打掉重練那面對這種上級決策容易反覆無常的狀況有沒有什麼好的應對的策略我覺得其實上級他會改來改去算是很正常的包含我們自己做老闆有些時候會改需求我覺得這邊有一個關鍵是因為通常上級可能更容易擔任一個機會的探尋者他更容易在外面跑來跑去然後看到一些新知所以他會知道他的可能在視野方面的成長比較快那這個成長的時候就現在的東西已經滿足不了了我要調整又或是突然感受到說這個已經不符合現代的需求了等等所以他就想要去調整但是這個我覺得有的時候也會變成只是一個藉口所以我們來回看看到底該怎麼辦因為我就分享一個我們年輕時候碰到非常challenge的案例因為曾經有一年老闆就交代我他就說我們公司要做一個跟Facebook一樣的平台我們公司做2B的然後說做Facebook的預算多少因為光是那個info就貴到死人他說沒關係功能先對齊那我年輕的時候也沒多想我就說好就做然後我們就是opensource拿來改然後一個多月我先搞了一個版本出來然後老闆就說可是這不是我們要的要改他說那要改要改去什麼方向那問到最後才發現其實我一開始根本就沒有理解他的需求是什麼因為他的需求是我們的產品到底怎麼樣結合所謂的社交的元素但是社交不是我們一般的交朋友這種社交而是內部協作他其實想要Slack嗎對他其實是協作平台但他說搞一個像Facebook他的經驗受限嘛那時候Slack還沒那麼紅所以他也不知道Slack這東西是這麼一回事他就覺得Facebook很像我要的東西所以我也沒有問說那你要這個要解什麼問題然後要什麼效益對公司的目標有什麼幫助我沒釐清清楚然後就下去做了所以我們就會講說手段跟目的是兩件事做一個Facebook的平台是他想到的手段但是受限於他的經驗跟腦袋是垂直釘子的關係所以他就只能想到這個方法我覺得這個就很有趣那再舉一個好笑的就我有一個朋友然後他跟他太太就是婚姻關係不是很好然後他就覺得我太太講什麼我都好早點下班我都早點下班換一個距離家近一點的工作我就換一個然後接送小孩我就接送小孩她還是不滿意那我說你會不會搞錯重點了就是她要你去做這些事都是她的手段她真正需要的會不會是你好好關注她那才是她的目的嘛所以一樣我覺得經常會調來去的是我們想到要做的事做的事本來就會調整但是目標調整的頻率應該沒有那麼高所以我覺得當我沒有釐清目標沒有釐清他真正想解決的問題沒有釐清這個東西跟公司的成長營收利潤有什麼關係我沒有問清楚我就下去做了這經常就會一直做都一直調因為他沒有解到根本的問題確實就是我覺得身邊的朋友嗯呃在大公司可能就是面對主管然後小一點公司可能面對老闆或者是如果是自己接案可能面對客戶他們最常遇到的就是呃他們的上級呃跟他們的溝通不是很清楚所以他們呃就算問了很多次可能搞不太清楚上級要的是什麼可能東西做出來之後又再被推翻又再被推翻這個過程對對對但如果是說他已經盡可能的去先事先蒐集好資料最後還是遇到主管或是客戶變心說欸我本來想要A但是我看到A之後我覺得我比較想要B了那這種狀況應該要怎麼應該就認賠嗎還是有什麼別的方法我覺得或許有一些地方可以探討就是像那種非得認賠不可的我一般會問的是這東西沒有時間壓力嗎因為只要有時間壓力在的話我一定會避免大改那通常就是因為沒有時間壓力所以我就是放心的大改所以當我今天接到一個沒有時間限制的專案的時候我其實很擔心因為代表他其實沒有商業上面很強的目的在所以他想怎麼改就會怎麼改所以反倒我會第一個問他說什麼時間點我要交那交了之後會產生什麼事這東西如果沒問我反而會很擔心他就是突發奇想然後想把我當成一個做研究的研究員是永遠沒有交期的只要做到他滿意為止這個才是我真正擔心的那以我的角度來講如果我今天是個研究員我就享受這個過程因為它很有趣但如果今天不是我是要教付出成果的人我就會盡可能避免不要在這種專案裡面繳獲我會問它到底需要什麼東西什麼時間點藥因為我們一定要做出貢獻來嘛那當然有些時候在這種局裡面你想跳也跳不出去那反倒我就會拿另外一個是不是有實現的案子然後比較難的那我跟老闆講我要不要先去做那個這時候我就可以從這個循環裡面跳脫出去了所以當經驗如果碰到一些真的比較棘手然後真的是需求什麼東西好像搞清楚但最後還是調了我覺得絕大多數都是因為他並沒有自身調整之後帶來的時間壓力這種情況下其實你想要跳脫很辛苦啦但是如果一開始我就先確認有沒有死神壓力如果有那我最少可以有把握的是這東西不會事到臨頭的時候還要做大改我覺得各種狀況都會碰到那我怎麼樣去看懂這個局面是長怎樣怎麼樣在一開始我其實會問一些關鍵問題來確保這件事情在後面不會發生好那再來我很好奇另外一件事情就是因為我們其實之前就已經認識了然後我知道你很常被邀請去做企業的內訓那因為我們比較少做這一塊就是就例如說找一個講師然後來這樣講我們比較少做這種類型的事情所以我很好奇在你去幫別人做內訓的時候你最常聽到的這個上班族的困擾會是什麼啊我覺得一個是跨部門溝通跨部門溝通一個是向上管理哦對搞不懂老闆在想什麼跨部門同事就是很難協調工作經常跳票然後一直要喬來去然後交出來的品質可能又不是我要的然後又一堆五四三的私底下閒言閒語我覺得大家最常問的問題大概圍繞在跨部門溝通跟向上管理兩件這聽起來都像是因為我們在大學的時候你完全不會受到這相關的訓練而且你也沒有什麼管理的手段就是大家我們在講的時候就是說如果你今天對下面你有評鑑的方式你有薪水等等各種管理方針但是跨部門你沒有辦法影響到他可能他的上級還會護著他然後你對於老闆就我最多只能用腳投票我只能離開這個地方對聽起來好像都是這些那我們在講到底要怎麼解之前我覺得我們可以先拉回來就是再把這個東西具象化一點在這個過程當中你有聽過什麼或者是遇過什麼就是最扯的職場鬼故事是跟剛這一段有關的跨部門溝通這個我覺得可能我們在大公司最常碰到就是政治鬥爭我其實很常聽到因為我有一個好朋友他就是在那種三五千人一萬人的那種公司然後他就常常跟我講說我部門上面現在正在fight然後我就想說我很難理解那個在fight的感覺是什麼OK我來分享一個就是有趣的我自己親身的案例就是有一年我們公司準備要進日本市場然後日本市場當初是公司一個高階主管主要負責的那我是配合他我負責產品的部分但因為他跟我的主管中間其實是競爭的蠻激烈的在政治上面競爭蠻激烈而且鬥的蠻兇大家都知道那時候因為我負責產品然後他是看整個市場嘛所以基本上我是Under在他下面等一下要對他Report然後他就說呢日本市場這邊的官網他已經決定外包給一個合作廠商不用我們自己做那我想說沒關係那減量工作也不錯但就是這件事情就這樣一路下去之後準備要上市的前一個月他說廠商交的東西是不行的那我判斷過我也覺得不行那結果怎麼樣呢他要我擔這個責任但外包這件事情是他包的廠商也是他談的需求也是他擬的但是他覺得我沒有善盡法官的責任要把這個鍋甩給我然後在會議中他就講說那個GP他都知道過程中他都談了然後談到最後你看現在這個廠商出事了他不認他就說這個責任全部都在我身上那時候我就第一個直覺念頭我是覺得以我做專案來講我一定有PlanB所以他那個廠商會跳票其實中間就有點感覺到品質不太好所以我們自己做了PlanB我們自己做了一個版本我說如果那版本不能上我這個版可以上然後他還是咬著他就說那廠商這件事情你怎麼辦就是你談的公司付了錢然後你沒有把它搞定這件事情你要擔起責任來啊但是後來我才知道這裡面他挖了一個很可怕的坑我就把它繼續講下去他就說這件事你要擔那我就說沒關係廠商交的東西品質不好最後責任歸在我這邊我覺得我可以同意但是廠商沒有按合約把東西交出來我要跟廠商追究責任這兩件事嘛這兩件事那我就說好我要調合約出來看當初跟廠商怎麼談的我要跟他追究然後這個高管就說不用不用不用這些東西都不用講你就把這件事認了就是你的責任在主管會議六七十個人面前要我把這個吞了我說不認堅持不認我說我可以認我沒有控管好他品質這件事情但是廠商的合約的究責我一定要究責我就這麼跟他講然後他就一直要逼我認我就不認我說會議後我直接去找法務然後他會議後他直接打電話給我主管他說我在瞎掰他說我都知道然後現在就是在甩鍋OK那我主管他在講電話的時候我剛好在場因為我知道他一定會打給我主管然後所以我會議結束後就去找我主管然後他就說嗨我們現在開callin我們三個聊一下結果那個主管就閉嘴了那後來我才知道說根本沒有簽合約哦我根本沒有簽合約如果從我的角度來講我是獨職我的整個整個職業生涯就畫上一個很可怕的汙點就代表我可能收受廠商的回扣所以甚至連合約都沒簽然後就亂花公司的錢這一毛都不行那他想要藉由這個就是把我當初是我主管最得力的助手想把我就是這樣幹掉斷個手這樣子就斷手然後而且是一個沒有退路的斷手這種事情如果一發生大概就是File那還好本來就有PlanB那還好我分得清楚就什麼是工作上面的疏失什麼叫做公司對公司法律上面的疏失還好我分得清楚要不然的話當初直接進這個坑我就幾乎萬劫不復了所以在大公司裡面你說會不會有這種問題還有重點是這個高管還是他們公司的家族成員你也動不了他你對他也沒有管理手段因為我後來我還要去服務他我去中國的時候然後我還要去拜託他說接下來就是中國這邊我會來管然後再麻煩你多多指教然後有什麼需要我的跟我講我就這樣被他洗臉洗了一個禮拜然後最後他才說好吧反正也沒有人可以幫他了結果我主管跟他中間我就變成一個潤滑劑嘛不要說夾心餅乾我覺得還沒有到那樣但我跟我主管講的是你看爽不爽下次我是下次你看我對上次就是你以後不用直接對他了我下次直接對上次我搞定他你也開心然後他也滿意很會轉念欸我覺得大部分人應該都會覺得自己是夾心餅乾而不會覺得自己是潤滑劑只是覺得好煩惱就是擠在這種政治鬥爭中剛那個我不是夾心餅乾我是潤滑劑聽起來就像是咖啡豆是不是一種糖咖啡是不是一種糖咖啡是不是一種果汁這是差不多的意思吃苦當吃補嗎我也很好奇因為老師的經驗是比較大公司的經驗嘛對那我也很好奇志祺你自己就當老闆志祺等一下有沒有遇過什麼可以稱之為職場鬼故事的事情職場鬼故事你說發生在我們公司嗎還是發生在不一定或者是你自己聽過遇過你覺得很扯的事情有一個員工他來我們公司然後待了大概一個月的時候我們就會照慣例嘛就問他說習慣還好嗎有沒有什麼要改啊等等的這樣討論然後我們就問到他說那你有沒有覺得什麼特別不一樣跟之前的環境然後他就回我們說喂你們這邊OneonOne真的有在開欸然後你們OneonOne反應的事情真的會改欸然後我就在想說蛤那你們之前在幹嘛然後之前那個單位也是一個就是很大的工單位然後我就覺得我的錢我的錢都這樣子過去了嗎我的稅金所以剛講說為什麼我會說是潤滑劑不是夾心餅乾是因為我認為夾心餅乾是常態潤滑劑已經是很棒了就是我們去看這個常態你會發現其實有很多還沒那麼好的就像很多人的技能還沒那麼好態度還沒那麼好但是當你用你正常的標準去看待每一個人的時候你會覺得好像每一個人都不太好然後就會覺得他有問題那其實就會很辛苦嘛但是回過頭來如果像志祺這樣子你會覺得其實我只是想要把一些事情做好然後該做的東西就做到位落地一對一就是要做出成效嘛不然幹嘛花一小時一對一對然後聊天聊完之後也沒解決問題然後我們兩個關係好像也沒有變好我也沒對你更了解那幹嘛要花時間我覺得這個是一個很有趣的議題但必須說我看過的90%公司的一對一都是這樣子所以10%你以為的正常有可能才是很異常哦那會這樣子一對一沒有用的主要原因你覺得會是什麼我覺得很多可能其中一個最關鍵的是他希望一對一玩第一個他要不就是沒有理解他的問題到底是什麼因為有些人會說我覺得工作有點太忙了然後我都沒有辦法兼顧生活那這背後的問題到底是什麼到底是我給你的工作量太大還是沒有是你自己時間管理很有問題還是你下班之後你都有自己一堆事要做然後那堆事都把你搞得筋疲力盡所以你在公司裡面的生產力不好實際上我是沒辦法完全知道你的整體狀況的但你既然已經反應了我有沒有勝不如去挖你的問題如果有挖比較能看見真問題嘛你有看見真問題之後難道我直接能決定你的工作量不要排那麼重嗎有可能是上面就押給我了啊我再押給你們有點像是今天一個醫生可能他看出了你的問題但是他沒有環境他沒有工具的支持也沒有儀器可以解對他現在或者沒有藥物那他也沒有辦法解所以他就只是變成了一個單純的東西所以一個好的萬他還是要配合一個制度跟環境跟其他的管理工具或者其他的方法這樣子對啊因為最常聽見的就是萬都在做做完之後幾乎沒有一個回到工作上可以把它落實嗯這是很多人嘛開員工大會也是這樣收了一堆意見沒有一個做的那不如不要收因為沒有意義嘛但實際上你說每一個改都那麼難嗎我覺得沒那麼難嘛像有些時候臨時櫃增加一點東西然後派工的時候能不能講清楚一點壓個時間然後需求有個簡單的文件memo一下這都不難但是有沒有下去做的問題所以我覺得絕大多數沒有效就是因為這樣子根本沒有執行或是根本沒有掌握真正問題所以都在接表面那當然大家就無感嘛那我想問,近年有很多網友分享的職場困擾可能比較跟Z世代有關比如說有主管或前輩會抱怨說Z世代就算能做到10分但他們也只肯做60分或者是工作如果臨時有什麼狀況也絕對不肯加班之類的那老師怎麼看這種世代之間工作觀的分歧因為我覺得這個是大家會談世代差異就像我們那年代會被稱為草莓族嗯是一樣我們是70年次到79年次這一群人被稱為草莓族但我覺得很大一部分是工作習慣不一樣造成的嗯那是沒有絕對與錯嘛嗯所以當我後來面對就是說年輕一代的他不像我們以前工作那麼拼命各位可能都是比我年輕個10來歲2我不確定啦真的不知道完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年齡完全沒有去猜過年�可是我現在面對不同人就像我跟老一輩我不能要求他說你不要盯那麼細呀盯那麼細有什麼用就一樣我能去理解他想盯那麼細的原因嗯那我就一樣可以理解就是年輕一代想要早點下早點下班本來就是對的嗯我從來沒有認為他錯嗯我說開車剛才講嘛超時工作本身是有問題的嗯那甚至你沒有計劃然後很隨機然後就說這個叫做隨機的浪漫呵這也是有點騙人的就是我們可以自己這麼享受隨機的過程但是今天如果是對方的話我沒有辦法要求他要用跟我一樣的生活觀念在在生活啊所以我們經常會跟這些主管講說你應該要找到一個方法是能準時上下班然後人家想要10分能做到60分是因為他沒有足夠的動機或是他沒有被你說服他在工作裡面要做到10分那你應該是回過頭來想為什麼他不要而不是他天生就要嗯所以我們經常會說其實是他的需求我有沒有重視那我有沒有去掌握跟解決滿足他那塊需求因為我相信我能滿足他的話他會投入就像我們合作過很多比我年輕很多的我說我從來很少會看到就是大家講我就是要下班了那我就是只想做60分我碰到的絕大多數還是說我覺得這東西很有趣我想要繼續做那甚至有些時候我們說你假日可以不要工作嗎他會說他覺得就是現在沒其他事他覺得做這個事情蠻好的就是到底人是怎麼回事我覺得都是動機問題那以前我們那年代是因為忽略動機外部的壓力就是這樣逼著我們得這麼做你說誰想加班不是就是整個環境大家都在加班然後我才加班了嗎怎麼現在變成是這個變成正常了然後我們來要求下一代很詭異所以不是他們不正常是我們是老一輩可能習慣了不正常被虐習慣了對所以我說其實碰到這種不同世代的我都想了解一下你現在工作中你想要什麼那如果你有拿到你想要的那其實我幹嘛逼你要去遷就我的東西我付你的薪水有包含這些嗎如果沒有那為什麼要這樣我如果付你十萬然後又加上買你下班的兩小時那我當然可以這樣要求啊只要在勞基法範圍內但是如果今天沒有啊我就是付個三四萬然後我怎麼可以要求你像我們以前一樣刻苦耐勞工作我覺得時代是完全不一樣了然後每一個人現在追求的東西也不一樣了嘛以前我們是因為很封閉然後唯一能追求人生可能性的就是工作但現在年輕一代有那麼多方法自己接案也可以然後去做數位游牧也可以開uber也可以啊那有什麼道理要逼他遷就我們的方式所以我都會先了解他想要什麼那這工作裡面我們能給到什麼啊如果能全部給到太棒了那就是我們完全能用我們的步調來工作但萬一只能滿足一部分可是我又覺得你很棒那因為我不會去否定他其他部分他很喜歡的東西因為那個是他的偏好那就回到工作如果你只能這邊交付一個80分的東西那也謝你願意把80%的時間給我們但是你如果只能交60那是不及格就沒辦法啦因為那是能力問題已經不是我包不包容你的問題因為任何一個就算老一輩的只做這個結果我還是不行啦所以那個就沒有因世代而產生的差異了所以他說還是回到人的需求是什麼那當然我們不能用我自己生活過的情境來去看待每一個人他應該要跟我一樣我覺得那個是有點傻啦這樣給自己找麻煩也沒必要好那我們剛聊了就是很多這種職場鬼故事那我其實就發現說這些問題的背後都指向了可能溝通或者是跟協作所以我想說接下來我們可以更深入的請教GP這邊就是怎麼樣從專案管理的角度去系統性的解決這些溝通問題那我很好奇就是你剛提到的這些解決方案聽起來就是感覺很有邏輯然後像是這個不圍啊然後不吃啊等等這樣子那在你的這個管理經驗當中有沒有一套比較系統化的方法可以去預防或處理大部分的溝通或協作問題OK其實溝通協作問題大家都很喜歡用開會來解但我覺得開會其實不是一個好的解法開會實際上很多時候是跟進度跟布達一些資訊那反倒比較容易的是讓人家願意參與進這個工作裡頭他主動想去了解東西因為我覺得溝通呢是我單方面在講對方沒有意願想要參與進來討論就不會有用大多數就是PM會很花時間主管會很花時間所以我常講說其實人啊有五種需求那我們絕大多數在工作的時候只談其中一種第一種就是有沒有效益所以今天我跟我主管談只談效益是不夠的因為他有政治需求嗯就像他不希望我這麼密切去配合另外一個主管因為他不希望對方主管有做出更好的成績壓過他這是政治需求有些人可能會覺得我想要受尊重就像我有一個主管也很有趣他其實很害怕我直接越級報告因為他覺得閱習報告會讓主管覺得他沒有在做事會讓主管覺得我那麼厲害根本不需要用這個主管我直接跟上面報告也跟利益有關他很擔心這個我這個稱處也叫做聲域需求就是聲音的聲名譽的域聲域需求他很在意自己是不是有被重視然後這種人的話其實我就必須要在閱籍報告前我就要給他看過讓他知道我沒有要閱籍即便你根本也不會給comment我還是會跟你報告要不然的話他心裡就不舒服所以像這件事並沒有直接創造商業價值但是他很在意那我覺得除了主管之外每一個公司裡面的員工我們的同事其實都有多層次的需求有人希望你多照顧他一點有人希望就是說他可以準時上下班但是他可以在上班時間內把工作叫出來為什麼要配合加班其實每一個人需求不太一樣那我覺得滿足這五大需求之後其實有些人其實就會更願意投入工作裡頭所以我認為在你要講框架的話方法論很多流程其實也很多網路上全部都找得到但是你問我說我能把專案做得最好的關鍵是因為我能掌握每一個人很核心的需求到底是什麼這就是過去常常講這種stakeholder大家到底的目標是什麼那另外因為我們剛前面講了很多這張鬼故事它其實從員工的角度去出發的那如果我們換個角度來講說這些主管好了你服勞過那麼多的企業你覺得主管或是這種專案管理者他們最容易卡住的地方會是什麼我覺得其實過去我們是用權力在決定事情但是這些有權力的人搞到最後他其實也不理解老闆的目的是什麼這是很有趣的就今天我是管理者但是我其實第一個不清楚老闆要什麼第二個其實我是用權力在做事的我也沒有辦法去驅動下面人他到底內心想要的東西所以他根本不會想要去了解除了工作之外的其他事類需求我覺得這個是多數主管很容易卡關的問題因為有的時候他升任的時候是他的技術能力表現得很好所以他往上升了可是一樣往上升了你沒有去處理這個溝通能力的進度的時候你還是不會對所以他經常碰到的是什麼碰到的是叫不動人然後老闆也不挺他然後他用了很多工作方法導入很多工具專案還是失敗那我說其實關鍵點不在工具而是使用工具的人並沒有想要配合你這工具啊然後有問題的時候他不會願意幫你多想一點啊因為你根本沒有照顧到他然後你今天覺得這件事情做出來會有音配但那個音配最後虧的可能是回到你身上啊我們其他人都沒有啊所以這時候有什麼意義我一定要投入來幫你我就是準時上下班然後專案交代的東西我把它做完但做完之後有沒有用? 那是你們的事情我覺得可能很多人到最後在工作中會變成是沒有那麼想投入有部份原因可能就在這裡啦我沒有義務要幫我主管去成就他的職涯我想要追求的是我自己嘛所以我覺得今天如果你要在工作中要能越做越好我覺得很大一部分還是要回到你帶的人因為你要影響他他能讓你創造更多元的東西我們現在這年代已經不是製造業了純製造業起家所以以前是靠著SOP就能把東西給搞定我覺得現在越來越難我相信志祺公司應該也是這樣的就很多是創意創意有些時候是0或是100但是如果他沒有意願的時候絕大多數就是0但當他有意願他很想要投入他知道為什麼做做了之後有什麼意義感我覺得那個可能就會衝到10的成果上面所以我認為在這裡面其實最常碰到然後他們卡關的地方回歸到最後歸因其實大多數都是其實他們沒辦法好好待人但代人這件事情我認為它其實是一門專業它也不是一個軟技能跟溝通一樣溝通大家會說是個軟技能但是我覺得為了有效溝通我們可以願意去學需求訪談的技巧願意去學簡報願意去學視覺呈現願意去學所謂的數據分析這些都是為了溝通嘛所以溝通本來就有硬的技能那軟的技能我覺得很大一部分就是在我剛講的我理解你的五大需求會遠比我學會一個漂亮的說話的話術有用很多就是因為我是站在你的角度想幫你思考想解決你的問題想讓你變得更好那我有一些想法也想聽看你的回饋意見我覺得這種情況下這個溝通可能就會越來越有效老師那我這邊有個問題對因為剛講的是呃主管他可能主管級的人可能會需要什麼樣子的技能但假設今天是一個最基層他真的是一點權利都沒有的小員工然後老師剛提到很多次一個詞叫向上管理那他真的有辦法做到向上管理這件事嗎就是他如果面對呃不合理的職場要求那他可以怎麼去跟上面反應ok一個很好的問題因為我曾經被叫辦過一個超級不合理的需求他是叫我在三天後要發佈一個新產品好,就是CURSOR嘛,蓋個VICODING對,那因為那時候是前面他們談了一陣子然後後來那個主要負責人他就說這個計畫先終止然後沒想到就是隔兩週老闆來說聽你把它終止了我靠,不是我終止的啊是當初負責人說終止我就先CURSOR他說不行,三天後你把它弄上線那我就是當初就說好我馬上評估一下然後兩小時後回你那後來這件事情我們是順利搞定了因為我就是去找了那個負責記者會因為他要發布要記者會那我說為什麼辦這個記者會他說記者會是因為老闆在上一次董事會承諾股東要有新的產品上線然後就在三天後那記者會要發布那我就問說那記者會的Rounddown長怎樣他說會秀一下產品的畫面然後講一下這產品面向的市場是什麼那我說所以不會有細部的功能操作對嗎他說是那我說再問第二個也不用在當天直接產品上市銷售對嗎他說對OK把目的釐清了對所以我就說好那這樣太棒了三天後我給一個就是畫面上看起來漂漂亮亮主要流程好像點進去可以看markup就讓它上去了當初就有產品了可是我就還有兩週因為兩週後開售我說在那兩週我就會把其他功能補上那趕也得趕上因為你已經答應了這是不能跳票意味著我沒有辦法去跟老闆講說老闆你把記者會取消那是很麻煩的一件事情但我可以給你一個更好的證比對但我跟他講說當天沒辦法是完整功能我也如實跟他講了可是呢會有一個讓你即使完全不跳票你還是可以對董事會交代的一個版本出來像這種狀況實際上老闆沒有道理一定要押一個會搞砸的事情給你通常都是因為他有不得不嘛因為他如果逼你弄然後讓他更難堪這也不是他的目標對所以我覺得當他今天提出這個需求的時候如果沒有把他背後的那個想要解決的問題搞清楚我就經常會覺得埋頭苦幹這個是不對那一般來講的話另外一種老闆會想要用這種方式來逼迫你的創意嘛他說只能用一半的時間只能用一半的人然後還是把專案搞定那他其實是一樣回到那個點他沒有很強的壓力因為有些時候是沒有時間壓力沒有交付的壓力沒有對客戶合約的壓力這時候他就會用這種很奇怪的方式硬逼你想把事情搞定但我都會認為說其實他背後真正的目的很多時候是在找一個更便宜然後更廉價更短時間解決問題的方法但是當他發現這件事行不通的時候他還是得回到面對他自己公司經營的風險我覺得很多時候我沒有辦法直接在一開始就點出這個風險然後讓他不要往這個地方去想我們通常會在執行過程裡面然後漸讓他感受到這件事是有危險的我覺得這個故事讓我很有感我想到三個事情第一個事情就是我覺得有的時候對人有情緒它其實也是像你剛前面講的它就是一種最廉價的表達不滿的方式所以如果你今天你想要跟別人更有效的溝通其實你是要建立一個默契就是我在講什麼樣的話這個可以很平靜但是我讓你知道你做錯了所以你下次一定要注意你要改變那你們可以建立這個溝通默契你就可以轉移這個情緒這樣你就得到了一個更好的方法然後第二個是讓我想到了這個納瓦爾寶典裡面在講的就是說很多人大家都很努力的工作但是沒有好好的花足夠多的時間去研究你要選哪個工作沒錯對所以如果你好好的研究一下說到底要幹嘛你最後真的會比較輕鬆一點然後第三個是讓我想到了這個野獸先生他的製作人因為之前有一堆人跑去他們採訪的時候這個製作人就說我們這邊的條件就是絕不說不任何瘋狂想法我們都會接但是有的時候真的做不到我會給你一個很棒的planB對我可以告訴你說這個風險就長這樣子所以我做不到或是它太貴了我做不到但是我給你很多planB讓你好好選一個我覺得剛這種感覺都有讓我成像這種想法其實有些時候老闆也是一種可愛的生物啦我覺得他想要的東西真的很多但是野心太大能力撐不起嘛那我們也沒辦法跟他講說老闆你能力不行不要野心那麼大我們其實有些時候還是希望幫他找到圓夢的方法但是現實還是得面對給他一個mission就好一個幻視一個夢所以你剛講得很好就是老闆會說我就是要這樣很棒那我們就會說老闆你的想法這很棒那我們就去做但是做出來可能是planB但是裡面涵蓋了一部分他想要的東西他其實能接受的因為他其實想要的是問題被解決只是他希望在解決這問題的手段能不能有他想到的idea在裡面所以我覺得他多數在面對這種老闆的需求的時候我通常都不會覺得你是很糟糕很爛我就會說哦我來想想看怎麼樣把它放進去那絕大多數都能找到一個只放了20%他的意見但出來的東西他可能是喜歡的嗯我覺得這個是一種也是一種工作技巧啦那至於說剛談到了就是很多不合理的要求我覺得時間砍半資源砍半然後三天交出那個東西來這個都算是還蠻常見的嗯但是就我的經驗裡面有沒有哪一個老闆是超級惡意非得這麼幹而且心理認知就是這樣子我覺得他比例並沒有那麼高真的碰到的話真的要快點逃真的碰到就是基本上他想要逼走你對某種程度上是也有很多人會用這個方法對啊他就給你一個你無法完成的東西就你就知道說啊你做不完那你會走或者你會被懲罰有的時候可能是這樣對大公司裡面其實為了避免就是直接開除他寧願用這種方式讓你自己走就是可以省掉很多不好的東西啦包含錢包含什麼可能都有對所以這個方法其實也有些老闆會用但我覺得會用這種方法的老闆本身有點遏制啦哦你就直接講嘛你不能告訴他你到底哪裡不好嘛嗯除非是碰到那一種就是很棘手的員工感覺趕不走要求也要求不來這時候其實能走的就是遣散嘛對啊對啊還是得這麼走我想到的是有點類似勞動部之前那個案子就是他今天不是老闆他是一個主管然後他可能有他的壓力可是他把他的壓力全部加諸於他的下屬執行端的人然後他等於是用下屬的勞力體力來回應所有的需求那面對這樣子的狀況是不是就真的只能快逃我覺得其實有一些技巧我們來分享一下它不見得是那個超級正規但是我覺得值得用因為我們本來在職場上面打滾就有一些技巧在其中一個是你怎麼樣是讓這個主管的能力是被曝光其實他沒有做那麼多事怎麼樣讓自己的貢獻其實被更上面的人有機會能看見有點暗黑兵法的感覺因為我覺得很多本來就是不是很直來直往但是我的做法是這樣子就是今天這個會議紀錄是我整理的我一定會署名然後我會在會議中我就假借就是我幫大家整理會議記錄我把它發出去但實際上那個我都在做我的個人的虧點讓大家知道說其實這件事情是我搞定的不是我主管搞定的因為當主管愛搶功勞的時候我也不可能直接叫他不要這麼幹嘛我們能做的其實是讓其他人看得見建立一個第三方的資料庫對因為其他人其實還是有眼睛的不是沒眼睛的大家其實大概能看得懂那你說這種人會不會一直被埋葬我覺得如果被埋葬的話是這個公司文化真的有問題你得想辦法快逃但是如果大家其實是有看見你覺得你真的很不錯在這個主管下面真的委屈你了會有人想把你救出來那這個救出來其實我自己本身還會主動去爭取因為像我們是跨部門專案我們就會去參加然後會去表達一下我的意見所以有些人對他就會說我們這邊有個job然後有個主管缺你要不要來我覺得那就是一個很好的機會因為我認為在社會上走跳你就不可能always期待你碰到每一個人都很棒但是你好像只能接受我覺得接受也不是一個好的方法我一定要找方法你離開是一個相對來講比較容易判斷的但有些時候很可惜就是這間公司有東西你想要其他同事也不錯就是這個老闆很糟糕那你要怎麼脫離這個老闆從一般的考核機制換部門的機制裡面可能找不到解法因為你又不是在某個地方表現特別好或者你跟這個老闆明顯有很強的衝突你把它展現出來了所以其他人不會有主動的動機去幫你調整部門但當今天不是是大家覺得你去另外一個專案去負責另外一個單位更好的時候別人就有動機來把你拉出去而且那個是完全合情合理合法能做的事情所以我認為今天如果我們要去確保自己的貢獻不要被收割然後甚至是希望有更多機會我倒覺得我們經常可以掌握的是做會議記錄開參加跨部門專案的時候好好去表現自己的專業跟積極性我覺得這方面就是讓你的共性不會被掩蓋掉第二個就是外部的機會可能也會更容易找上你然後把你挖出這個坑來我能夠想像在一個大公司裡面發會議紀錄這件事情變得是一個很聰明的技巧因為就等於說所有人有問題的時候他們會直接覺得這個人發給我會議紀錄他應該最清楚所以他就跑來找你問題而那個東西就開始把你很多原本知道的事情或者是東西你有一個更立體的面向讓別人知道你就無意之間建立了很多很多可能性在裡面對啊因為過去我就有一個主管是超級喜歡收割我的我的各種貢獻的那其實因為我還算人言善道然後會議中我也不是沉默的我都會講話所以其實其他人就看得見這東西是誰做的那自己剛講到那個很重要其實會議記錄發出去裡面註記了哪些重點其實有些人就會來問這到底代表什麼意思那應該要什麼時候完成那我可能就會回答他那我回答得越清楚其實他可能就越知道這件事實際上是這個人在負責的然後這個東西問他才有用問他主管沒有用大家心裡這個判斷就會出現了就會很容易形成在企業裡面的一個小小輿論對所以我們剛提到這些東西讓我有個感覺就是對於很多人來說他可能不是也不打算當PM但是他們還是可以把這個專案管理的能力學好對你同意這樣的想法完全同意不是因為了賣這個課而是因為我覺得專案其實本身就是一種任務管理可以把任務好好完成創造價值這本身就是專案所以你說小到我們三個人去約吃一頓晚餐這算不算一個小專案有可能算因為約了一個兩禮拜後的聚餐裡面其實還有很多不確定的東西會不會有人忘記了記錯地點甚至臨時加班其實它裡面都有很多工作細節得去確認你才能保證三個人聚餐有可能可以如期發生那萬一是三十個人問題就更多了嘛我有說其實像這種規劃一個旅行然後去做一個聚餐本質上都是一個小任務那我們在工作中其實有很多小任務但這些小任務如果都沒有去問清楚目的是什麼什麼時間點要然後我要跟誰合作然後裡面有哪一些工作的細節那這些工作細節要完成有沒有哪些需要幫忙或者是可能的風險這些東西其實都是專案管理裡面教的東西啦所以我們就會發現說在工作上能做到位事情做到位然後能交出符合預期的東西的本職專案管理能力都不會到太差而且因為我們講這種專案管理專案管理好像會覺得他其實很工作但是在生活當中其實理解一個行為背後的目標或者是一個指令背後的目標其實也很受用我想到的例子就是以前我媽就是來我台北的家的時候她就會常常在那邊就是一直念我然後就叫我把東西收乾淨叫我要怎麼樣怎麼樣然後我們的關係就變得很差但後來我就想說我也做了很多我有回應了一些為什麼你還是對我態度那麼不好然後我們的母子關係其實是非常非常的極限很緊繃但我後來就有一天跟我哥在討論這件事情的時候我們就找到了就想說其實媽她只是想要我在意她她一直叫我說做什麼做什麼然後她下次如果我沒有做的話她就覺得我沒有在意她說的話所以她其實不是在意我那個行為而是我沒有把她放在心上所以後來我們就覺得那我們要化被動為主動我們就會開始主動的關心他我們就會定期的就打電話給他然後定期的他來的時候我就問他說那你最近生活上面有沒有什麼樣子的問題你手機有沒有什麼我幫你設定一下然後一切就好轉了對我覺得這個專案管理就有點像你剛講的人的部分其實跟這個完全就是一樣的就像我們剛講的夫妻那個案例嘛其實不是我這個三個需求你有沒有滿足是你根本沒有在意我所以其實大家都會覺得在工作中大家就就事論事但實際上這是一個有錯誤的地方對他其實是一個不只是在專案對於這個事的本身他其實是從事去看到人跟人的關係對所以在只要你現在你發現你跟人的相處行為當中有一個協作上面的硬型的這種空氣牆存在對其實很多人會覺得他沒辦法跟人家好像像我是個內向人我也沒那麼喜歡社交但是我在工作中跟大家關係就還不錯跨部門的同事其實還算蠻喜歡我的因為他們的問題找他主管可能沒用但是我可以幫他解決一部分我覺得那個其實就是我怎麼在工作中其實讓我的專案越做越順因為專案如果是一次性的我們都是第一次合作你要說他一定能成功其實沒什麼把握但是當合作久了你對我有信任感所以我們其實不太需要去處理人跟人溝通的問題所以我的底線就已經先拉上來了嘛那第二個如果我們的工作方法大家又都是已經是一致了我們都知道訂目標理性問題然後做計劃過程中大家該交出東西的時間大家就是好好交然後每天或是兩天得做一次工作回報這個系統也建起來了我也不需要重新再教一次其實專案一開始就已經掌握了絕大多數可以成功的要件了所以我認為其實專案管理這件事情我怎麼把事搞定怎麼把人的關係長期是給維繫好的那我在一間公司裡面做事本來就更容易成功那講到這邊我覺得我有個問題就是我要怎麼樣去判斷我自己的這個專案管理能力到底在什麼樣的程度志祺應該不太需要再學了要我要學我其實是一個很miss的人我的P跟J都在中間所以我就是有的時候一些我真的能夠很在意的事情我可以稍微的管理好但是我的專注力很有限所以我只要在那以外的東西就會一團亂那沒關係跟我有點像那回到剛就是怎麼樣去判斷一個人到底該不該學專案管理我覺得如果你有經常性覺得自己在加班自己在工作中老是在喬人喬事我覺得喬人喬事看起來是一個很好的技巧但是經常喬人喬事代表你沒有做好規劃你沒有做好一開始的風險控管對吧我說為什麼這件事情今天才知道你之前難道不知道嗎可能知道但你沒處理我們都在處理緊急的事但是很少去處理重要但是不緊急的事情我覺得這個是每一個人工作習慣上面很難克服的地方今天已經有人在那邊罵我的客訴我就要處理這客訴但是我經常會說客訴放著再三天也不會死人Supena已經變成公關問題了但是有些事情你現在不投入資源做你會死人之後會死包含說有一個合約還沒談完但是一個月後這個要開工了如果合約到時候還沒有確定下來的話我前點先付一筆但是那個付了之後到底會不會得到什麼我也不清楚那你現在還不快點去把合約搞定這就很奇怪雖然它是一個月後的事但是我前面有一些前置工作要先排除所以我覺得絕大多數人可能如果你今天感覺到加班有點嚴重工作有點失控老是在喬人喬事我覺得這種人可能絕大多數就是專案管理需要再做一些補強那為什麼會這說呢其實專案管理裡面很常談到的一件事情大家都說專案搞不定跟百分之九十跟人有關那我說其實百分之九十裡面百分之八十是你PM自己啦要接受或是面對這個問題事情需求沒有釐清然後我跟老闆關係也沒那麼好我也沒搞清楚他到底要什麼同事也不是那麼願意配合我那不是問題在我自己嗎難道是同事嗎同事都不喜歡我耶當然有可能是這個環境怪怪的但是我比較反思一下有可能是我的問題所以大家不配合我不是同事難搞是我很難搞所以90%裡面80%我覺得回到我能做什麼所以我認為一部分是為什麼重新想一下我自己的定位然後在這個環境裡面我怎麼把事情給做好就是我加班有可能不是因為工作量太多可能maybe是我不知道怎麼去跟老闆溝通有些東西不應該這麼早做就是我們應該去做重要緊急的事情或者是一部分是重要但不緊急的事情但為什麼全部都是不重要但緊急的事情塞一堆呢這個有沒有去溝通很多人會覺得老闆不能溝通但是不能溝通還是我沒有去溝通還是我沒有找對方法溝通我覺得這個是一個蠻重要的點所以這堂課裡面其實會談到很多老闆在想什麼然後甚至是不只是老闆而是我們對一般人其實根本就不太理解我覺得我們就是就事論事我們認為他應該是個正常人達到正常標準就好了但後來才發現這有可能對他來講是高標了我們是拿自己認為正常的標準在要求別人但如果今天我願意去到就像我那時候換了公司我前公司的時候大家是很正規在做專案管理大家都做得超好跨部門協作也沒有那麼擔心但是我去到一個新公司發現他們連訂目標做計劃能力都沒有那難道我可以說他們不正常嗎沒辦法嗎就已經進來在這個環境裡面了所以我今天又不希望因為他們的不正常導致我我要很瞎忙我說我不需要啊不想這樣子可是我就要學會我怎麼影響他們讓他們有機會變成跟我一樣以前認知那種正常的工作方法我就必須要發揮我的影響力嘛要不然我就一定會受他們影響就像很多人瞎忙是因為你的同事時間管理做很差對吧就是我們分工然後互相傷害嘛你Delay就害我Delay然後我Delay害你Delay所以你們三個人都Delay的話我就是Delay到沒日沒夜去了那我Delay到沒日沒夜就換你們三個又受我影響我覺得我們在公司的工作都是這樣子那我沒辦法期待別人都是完全能準時交付東西的所以我通常會抓一點Buffer那如果沒有Buffer的話我可能就會更密集一點去盯他然後確認他的進度狀況到底怎麼樣我只是想要避免他Delay影響到我的工作所以今天如果忙亂回到最後有可能都是我沒有能力去好好處理這個環境帶給我的忙或亂那甚至我自己本身就算我自己一個人不跟別人分工我可能都還搞不定自己那這時候其實就是你得學會一個更有效安排工作跟別人協作的工作技巧然後怎麼樣去理解每一個人其實他內心都有一些期待那這些期待到底該怎麼去做溝通才能雙方達到一個就是和平的狀態我突然好奇另外一個角度就是剛我們在講的事情是判斷自己的PM能力那如果今天我是一個主管我要怎麼樣去觀察一個下屬他的PM能力ok我覺得第一個我一定會看的問題是growthmindset是大家談很多了那我簡單定義一下我覺得因為我們在碰到的問題絕大多數就是會不一樣而且可能隔一年之後又碰到新問題AI出來了問題又不一樣市場被顛覆了那今天我們內部假設要導入AI工具做法跟以前又不一樣流程得改變了我就會說這個PM如果本身沒有學習的意願他不想碰新東西那就很危險因為他很快就會跟不上了而他跟不上就會連帶的團隊跟不上那這不是我們想要看見的東西那第二個我們會講說他願不願意去跟更多人溝通而且適用他以前不喜歡的方法溝通以前他喜歡的是開會然後大家講正事那我說不是你要去聊聊大家心裡有沒有除了工作之外其他的想法其他想要的東西那如果你能滿足這個基本上你就更有機會成功所以我們會說第一個grossmindset是我在看PM的時候一個蠻關鍵的東西那第二個就是當今天這種狀況的時候他比較習慣是去覺得這問題是別人造成的是老闆的問題同事的問題我主管沒講清楚客戶毛很多就他習慣的是是這個說法還是他習慣的是我要怎麼樣才能搞懂老闆在想什麼然後我要怎麼樣向上思考的一個向上一個維度或者我們稱之為叫做從自己身上找答案因為我覺得能從自己身上找答案比較有機會找到解答啦你希望別人改變通常是很困難的對因為我覺得做每件事情希望他會如我所預期變怎樣絕大多數要不就是我來影響他他自己突然有一天開竅然後變成我想要的樣子不可能嘛那要很久時間要很久而且也不是你能夠控制的他人生一定遭遇什麼挫折他自己想通了但是那個我們其實沒辦法等待他人生想通我現在就要解決問題所以我能做的事我怎麼來影響他所以我們就說找到一個更好的溝通技巧怎麼樣建立兩個人之間的信任感讓他願意講出他的需求我就可以更把問題解決那我剛談的溝通是第三個技巧啦就是溝通必須要做到這個樣子那第二個剛講的這個叫做我稱之為叫內部歸因就是從自己內心去找答案然後我可以怎麼做來改變現況所以我們很習慣是看一個PM如果他總是在抱怨他的老闆前主管那我覺得他可能就沒有那麼合適但是如果他告訴我說他碰到這些難點然後他後來怎麼解決的那解決過程中他也覺得蠻享受有找到方法那我覺得他就是一個很棒的好PM所以這三點可能就會替代掉我認為所謂的專業的問題專業一定會有專業一定會有但這個專業到底是溝通的技巧的專業還是理解就是洞察背後需求的專業還是凝聚團隊的專業我覺得這些東西可能都不單純是硬知識而是很多他自己內心的價值觀導致他會這麼去做就像我內心其實最核心一個價值觀就是我覺得絕大多數人都是比較善良我們沒有談到說所有人都是善良的但我覺得絕大多數人都是善良的當我是這個想法的時候我就會覺得他沒有要給我添麻煩所以當他有問題的時候我來了解一下他的問題是什麼這就衍生出我在碰到每個人的狀況的時候我會更有意願想要聽看他到底怎麼了我可以幫什麼忙可以讓他不用就是做這個壞人那我們可以好好合作我覺得從這四點上面我認為我在找人的時候會第四個其實會找一個比較偏願意立他的因為PM本身如果你不立他的話你是立即進行帶不動團隊的那你是立即你有可能會潛藏很多私底下的問題但是你沒有曝光出來讓我知道你希望把它掩蓋住所以我說這四個大概是我在挑PM的時候最關鍵我這邊想要補充一個問題就來自那個真實PM的好奇老師剛提到可能要從自己身上找答案那好奇就是說從自己身上找答案跟覺得說哦這一切好像都是我的錯這個中間的差異在哪裡會不會變PUA自己很好很好我覺得這是個超級好的問題因為有些時候我們是過度自我要求嘛所以我認為其實我的點都在於說我大概能判斷因為我剛前面談到不知不足不為不能如果他是不知不足不能我就覺得可能我要幫他但如果是不為的話我就會覺得問題可能不見得在我因為我改變不了他的性格價值觀工作態度那如果能改變的通常都是其他三者啦那我們不為的通常都是比較極端然後性格很古怪然後他在工作中其實他也沒有要求什麼他就是混一份工作這種人也是有但這種人的比例就像我剛講的我一開始都假定他不是這種人那直到我跟他溝通了三次我已經願意幫他幫了三次他都還是這個樣子我就會心理先判斷有可能我就改變不了他因為就像之前我也曾經被一句話困住很久然後說沒有不好帶的人就是主管不會帶但我後來就是覺得這句話真的是狗屁就把我害死了太絕對的東西通常都是狗就是對就把我害死了因為我年輕的時候我想說我要找到方法帶好每一個人但後來發現就是不行啊那後來就覺得算了乾脆承認就是沒能力帶好這個人比較輕鬆一點放過自己放過自己所以我覺得有一些人是沒辦法被改變的或者我們換一個說法他沒辦法被你改變或者沒辦法讓你用三言兩語就改變他有機會改變但是有可能是別人改變他那我不要花力氣在這種我無法改變的人身上所以有時候我會去判斷到底它是什麼狀態那如果它的狀態是屬於這種不能改變的我就不會歸因在自己那至於其他三種是不是我也這麼有耐心百分之百會認為是我的問題呢我覺得也不盡然因為像那一種就是不能的能力為什麼不到位那我會說我可以先教你但接下來你要自己學喔我不可能一直教你嗯那我已經告訴你方向了你還不往那邊努力那我就沒辦法一直背著你啊不可能嗯所以我說我們前面其實大概都會有一些基本願意包容的地方然後告訴他方向但接下來肯定是你就像很多人講我去幫別的部門去cover他的工作任務會不會甩鍋以後變成我的我的責任了嗯好那我說其實從來沒有碰過這種問題因為我的習慣是我會跟他講欸這次我先幫你處理到這裡但是這個之後你找個人來接我告訴他怎麼做然後之後就是這個人要負責他又不懂再來問我但是就是他要負責我就會幫他講清楚那這樣可以避免我們做好人但是給自己就是加了很多工作這樣也不好啦因為是爛好人不好那再來我還有一個好奇因為我們剛在上一個問題的時候其實有講到AI嘛就是AI來了改變了很多事情那會不會在專案管理這領域其實也有就大家感覺以後會有更多的是要跟AI協作那過去這些對於人的經驗你覺得有哪些地方是被顛覆的或是說它有用嗎哇我覺得超有用因為連我們這種那個知識產出都可以幫上很多忙是因為我認為我們的想法都有偏見那AI可以稍微幫我平衡一下我的偏見那我來談一下專案管理跟以前有什麼不一樣我覺得第一個是大家以前會覺得分工太雜了就是這個設計要請設計稍微過完之後他的主管要再verify一次然後所以從一個簡單的工作會有很多層關卡那就導致進度可能會延期因為主管有些時候一審本來是兩小時審完結果花了兩個禮拜才審完整個專案就受到影響但我覺得現在很多工作其實AI可能都可以做得比設計師還更好也不一定我只要願意去找說耗我最多工作的內容到底是哪一些然後AI現在能做到什麼水平就像Coding這件事以前要專業工程師嘛現在ViberCoding大家都可以做啊那只是做出來品質不見得極端好但是它可以讓我們省下大規模的時間所以我說第一個專案開始前我們可以先盤一下哪些工作其實現在AI有很多工具可以直接替代掉我覺得這個是第一個一定可以做的甚至我認為在軟體開發專案在一些創意型的專案說不定他都可以省掉接近一半的工作量我覺得這個是其中一個可以做的那省掉工作量另外一個也意味著你不用處理那麼多人的問題對因為你可以跟機器互動然後請機器交代出來那機器什麼時候交就是看你什麼時候派給他任務對吧就沒有人要去跟進人的問題所以利害關係人這一塊有可能也會變得比較簡單一點單純一點點那反倒後面真正的挑戰是好啦日常的工作這一塊已經不用你花太多時間了那你PM接下來要幹嘛就會出現到你應該是讓你負責的案子怎麼樣更容易創造價值嗎所以我覺得那個是下一個挑戰就是說他應該要去交付這個案子應該要做的價值因為你把專案控好這些苦勞已經不再重要了真正重要的是你怎麼去用AI然後完成更重要的東西所以他會很大一部分會回到是我怎麼一樣去溝通這個一件事情的價值然後怎麼向上去爭取資源甚至因為你用AI也要錢嘛又不是完全不用錢的那以前人事成本是固定的嘛就是員工在這你有工作給他做他還是花這個錢沒工作給他做他還是花這個錢但現在AI不是你想用多是得額外多是變成費用項所以兩個其實又有點不太一樣一個是變動的一個是固定的我覺得這一塊其實之後甚至PM可能會在這個過程裡面會被要求要更有更多的成本概念因為你要用AI來解決各種問題那你到底要用什麼創造什麼效益以前用人的時候不見得要講那麼清楚因為公司又請那麼多員工你有事情要做這個人沒其他事就派來你這邊來處理這件事情就搞定了所以我覺得進入AI時代其實專案管理裡面最關鍵的應該是他的做事的方法會很大的改變因為AI一定會替代掉很多工作那甚至很多不是那麼容易替代的他也會被局部替代就像我做客他沒辦法完全幫我做客但他可以幫我看我的客裡面的案例是不是講得不好或是有哪一些觀念講得不夠清楚然後需要再做進一步釐清的這些AI其實現在全部都能做到我問兩個AI給出的答案是不一樣的那我就來看好我們三個專家一起討論這個問題然後得出的結論是什麼我覺得這樣其實對我的幫助很大所以在你最近開的課當中其實你強調了三個東西就是人脈制度還有AI這三大槓桿就是跟剛講的這個東西有關你覺得這個會是大家最多人忽略的嗎我覺得它只是其中一個點但是大家會忽略的也許是在於說大家當有共同的知識基礎的時候其實它能解決很多問題就是今天我們是看AI大家如果對AI是抱持一樣的觀念它能解決什麼問題哪些東西不能解決我應該把它用在什麼地方哪些東西我可能暫時沒辦法用那麼多那甚至是人跟AI之間的協作我會留意哪些事情這些東西當大家的觀念是一樣的時候彼此是不需要再做一次同步的就像我們當初在推商業思維這概念其實是一樣的但我們今天都知道做事要定目標要講方法要有流程要有計劃要控風險有些事情要去驗證對那當我大家都是這個觀念其實我不需要再次溝通因為我們工作一下大家就知道要留意這些事所以它就會變得很有效率而且出錯率極低這樣子也是一種平均上調的過程對就是大家的底線短板已經消失了短板已經變得相對高了所以我認為制度槓桿很大一部分是在建立共同語言跟共同的工作方法這個確實很重要第二個會被人家忽略的是人脈因為一般來講我們在專案裡面談立下關係人管理但談的是管理我要識別他到底什麼狀態然後我想辦法說服他讓他支持我這個專案但實際上人跟人之間的關係不是一次性的他其實是多次的信任累積而成像我在談的時候我就會說有些案子我是刻意接的我也沒有要創造什麼商業很強的大價值沒有我接這案子純粹是因為委託人是那個人我希望跟他建立關係就像我曾經做我老闆做他的書房做了兩年我就是每天幫他看新書看完之後跟他討論這個新書講了什麼因為那時候社群時代正夯嘛一堆跟社群有關的書就出來了但是他們老一輩是看不太懂那他又很喜歡想要知道最新的我就做書童也是無給職啊也不是我的KPI那我就做了兩年書童那因為我想要跟他建立關係那因為有這層關係之後後面我在公司裡面推什麼重大的案子他會支持我他是董事長所以我覺得在專案這個思考裡面或是說人脈槓桿上我認為有些時候搞定一些關鍵係的人會比我忙碌的在跟每一個人交朋友有用很多就像我談說我們在提案的時候我們經常會搞定幾個keyman甚至讓這幾個keyman把一些不重要的人踢掉而且不要在那個時候你才想要搞定其實你應該在之前就已經把這關係先搞定了因為當他都是平常就對你抱好感時間到的時候他一定會幫你對因為就像你剛會說對人抱持著一個基礎的信任就我相信他是善良的他在那個模糊不清他的認知不夠的時候其實很多時候人就是憑印象來想事情他就想反正過去我知道你是一個一定想清楚的人那這個你一定想清楚那就去吧所以這個就是我們提早把事情先完成了這個我也算是蠻有感的就我們變成了一個頻道之後其實確有更多的人或更多的前輩或者說在我的這個成長過程當中很多時候機會的開端都是來自於這種事情都是來自於一個完全莫名其妙無極致看起來很像賽雀但是你就想說沒關係啊就去試看吧然後在過程當中建立了很多的合作關係之後最後就演變成了一個很深的信任關係然後當有一天那個機會來的時候他在帶著你或者是你去帶著這個機會問他說可不可以幫你的時候他就會想到你之前做得很好啊那給你他可能只是講簡單的一兩句話或者是我現在幫你打電話然後就解決了一大堆事情都不用提案就過了所以我覺得這個確實是大家很容易忽略掉的一個因為剛你講死缺其實我還有專門一個單元專門講死缺為什麼要接這種案子因為我覺得在公司裡面很多就是大家不想接的要不就是老闆很難搞要不就是要關注了爺奶奶太多了但這種東西我覺得它是一個好機會啦因為我以前在公司裡面就專門處理這個但每次處理完之後都得到很好的結果反而會升級這樣子對因為沒辦法搞定的事情然後人家願意派給你通常是覺得你可能是最有機會搞定的那萬一我又不幸搞定了呢那就是證明了你沒有看錯你們眼光很好然後我真的還不錯那加上說這種死缺其實大家都希望有人來救世嘛就是可不可以救我們脫離這困境那當我真的能救他們脫離困境他是一堆人都會覺得我以後跟這個人一起工作我覺得應該蠻好的那他有案子的話可以的話我也想要加入他的案子裡面我覺得這個是所謂在組織裡面就是長期建立你的能見度然後其他人怎麼看你那願不願意跟你合作一個蠻重要關鍵的那我稱之為叫人脈槓桿因為我以前在公司裡面就是最擅長處於這個但有些人會很討厭這個會覺得這個有點像是太政治了或者是有點在迎合老闆什麼的那我說其實當你今天要試好做本來就是有一部分人你得適度的你要說討好也好建立關係也好我覺得他可能都很難避免嘛其實大家應該不知道就是因為你有一堂相課叫做PM思維實戰升級可不可以在這個時間點跟我們介紹一下就是這個課程到底具體會教哪些東西好啊好啊因為這堂課跟以前的專案管理不太一樣以前專案管理我們會講就是怎麼控範疇怎麼控時間怎麼做計畫怎麼控風險這些是我上一堂課裡面其實就有講到的但這堂課我們希望再加強的是更多實務的案例我學了那麼多工具我專案還是做不好可能是哪些問題所以才會說計畫做不好原因可能是在於我需求沒掌握好老闆想要的東西我根本沒搞懂那我怎麼樣去把它搞懂所以很大一部分會上升到所謂的策略性思考根本問題的探索所以它其實前面就是在找怎麼定義這個需求背後的問題是什麼所以我們有個單元開頭就在談這件事情那為了談這個實際上我們就把就是規劃過程執行過程會碰到的各種問題包含學了一堆需求訪談的工具學完之後需求還是搞錯嗯我覺得這種問題到底怎麼解所以我說第一個我們是從另外一個策略的角度在思考專案本身的意義怎麼去創造價值解決真實問題這個是跟我以前開的課有很大不一樣的地方第二個因為過去的課我為了讓大家基本觀念填好所以很多基礎知識我把它講得很細就包含說怎麼樣去定計劃定計劃有什麼基本要求包含說一個工作項一個工作天一個工作項一個負責人就是這種很細的東西我把它講得清清楚楚但這些東西你現在問AIAI可能都可以告訴你了對所以我覺得這東西再講也沒用了所以我就完全就跳脫了這個重新再講的是從另外一個角度去思考算怎麼做得更好那簡單說我們剛講為什麼要預先去規劃來避免一些臨時性的風險不要去喬人喬事其實很大一部分就在探討的是我在專案規劃的時候應該就保留一些空間在了比如說我們常講時間會留bufferbuffer其實只是一種專案控管上面的一個小技巧那另外一個小技巧是我有沒有哪些需求其實是真的趕不及的時候我可以拿掉的這個叫做工作範圍的buffer我一樣會保留這個所以每個專案我都很清楚哪一些工作其實真的交不出來的時候我是可以先把它砍掉先把該交的交出去了這個我覺得規劃的時候如果已經有這樣的底實際上你就會有很多彈性那第三個有可能是資源上面預算的buffer我有沒有先爭取到一筆預算是到時候我要動用的時候可以馬上動用不用再去申請了所以我覺得其實在這堂課裡面我們會談策略基本上是思考價值的第二個是在執行上面的手段那些手段你能不能去佈一個局讓局勢可以比較順利的去發生所以我們比較常談事局破局佈局這三個這也是這堂課裡面會談很多的複雜的專案包含剛講的需求變來去怎麼處理利害關係人很多怎麼處理現在利害關係人很多我就會特別談是我能不能剔除掉一些利害關係人用一些手法不是硬逼比如說我限縮範圍我說本來是一個產品從開發到上市我就先切斷我就說上市我們先不談我們先談開發所以跟上市有關的這些部門你們先不要進來不用再急著給意見因為你們意見進來我就要影響到我整個專案規劃所以用這種方式其實可以剔除掉一部分利害關係人只要把複雜度下降事情通常都會進行比較快所以志祺剛講到一個非常關鍵的複雜度下降千萬不要在極端複雜的情況下啟動專案因為它的失敗率超級高所以有時候碰到一個超級模糊的東西的時候我優先要做的就是降低它複雜度降低複雜度大概就是兩個方向啦一個是關係的人減少因為人就是需求會進來嘛那人減少的話需求就會比較聚焦在特定需求上第二個就是需求的清晰跟模糊指的是我到底有沒有想好它的目的是什麼想要幹嘛了這個如果還沒有我就必須要不斷去探索問嘛那先從關鍵的是他想要解決什麼問題先來探索才會呼應到剛前面第一個就是我應該去探索出根本問題解決根本問題的價值才會是大的所以第二個其實就會很大一部分在於說我怎麼樣去布好這個局然後更有宏觀的角度去看待整個專案的執行而不是從執行的角度直接去看每個工作細項怎麼交付這是第二個跟以前專案管理課不一樣的地方那第三個其實是跟AI有關因為我覺得AI其實就像我剛講的我們在做課程的時候這個專案其實它就幫上了我百分之四十幾乎幫我省了百分之四十的時間我覺得是很可觀的那如果今天不是單純我自己而是整個團隊都剩40%的話那就很驚人了生產力倍增那這一塊會完全改變就是我們在思考本來專案計畫的時候的想法因為我認為有些東西其實不需要那個人參與我就根本不用把它拉進來這工作就是讓AI處理掉然後甚至是我在跟他談的時候我說你先想一次然後讓AI幫你做一次然後你再看看你要需要多少時間我覺得在AI變成一個agent的時候其實專案管理的人就有點像是八爪章魚一樣他就得到一大堆agent他一個人如果他能夠管理很多任務用很多AI他自己就可以做得掉一大堆事情沒錯因為我那時候講說如果你想要跟八個人協作你想想看八個人全部是AI你怎麼把這個專案完成如果你能完成這個專案你一個抵八個人太強了所以我認為他其實會顛覆掉整個專案管理的方法那實際上回到本質是跟人分工協作的方法所以我認為這堂課我就要強調這三個要點那我想問老師一下說你覺得這堂課比較適合怎麼樣的人去上譬如說小員工嗎還是小主管就是平心而論我覺得大家可能都需要啦因為我認為說主管本身本來就是在控計畫的人但因為現在一個是計畫控的過程裡面如果像我剛講的沒有理性目標然後不知道怎麼去影響團隊怎麼去理解大家的需求幫大家解決問題他負責的專案還是不會完成的那加上說他今天是部門主管的話他其實控的是很多案子他還要跨部門協作還要為KPI負責我覺得這實際上都是他會碰到的困境他想像說主管通常是越高階主管越忙對吧就是我們在台灣看見的是越高階好像是越脫離不了忙碌這件事情那我剛前面也提到了忙碌有可能就意味著你的專案管理能力其實並不好因為課程裡面其實講到很多就你怎麼去預先規劃留Buffer然後怎麼去溝通這個Buffer的必要性然後怎麼去釐清真正應該解決的問題甚至我剛前面提到的你要做十件事如果做六件事可以交出個八成的結果我可不可以只做六件事就好了這實際上從需求方的角度來講他可能也會願意的因為可以更快看到結果那他沒有理由拒絕所以我們在教的是一個怎麼樣老闆可能不會拒絕你的提案的方法所以我覺得主管本身需要因為他控的案子多又被KPI負責那一般的員工的話我覺得如果你也忙碌在就是你做的事情沒有什麼價值然後你其實也不知道你到底忙了老半天到底交了什麼鬼東西出來然後忙了一年之後問你說你的performance是什麼你會覺得我做很多事啊為什麼會問我這個問題呢但實際上我們都知道我們內心有一些想要做的事我們也希望得到別人的肯定也希望自己在職場上面發揮得更好可是方法是什麼就是剛前面提到的當你今天學會一個技巧有可能你就可以用這個技巧在工作裡面跟其他人協作得更愉快然後找到真正應該被解決的問題這是我剛前面提到的死缺會不會有些時候是好機會因為你過去就缺乏機會但現在有個死缺出現了如果我有本事解決他他就變成我人生中一個很好的機會了但這個當然還是要評估一下自己能力不要硬往坑裡面跳所以我覺得你學會之後其實你會有更多機會你也比較知道怎麼在組織裡面去建立所謂的長期人脈然後從人脈身上可以得到更多所以你問我的話我覺得主管也好一般員工也好甚至我認為自由工作者實際上應該都會需要好那今天最後還有沒有什麼我們剛沒有提到然後想要跟觀眾分享的呢我覺得其實我們在所有的學習上面真正很難的然後一輩子都要的不管AI時代是否出現都需要解決問題的能力那我認為解決問題的能力就是分兩部分一個是技巧那我覺得技巧我們在課程裡面其實真的講很多所以我怎麼樣去看懂老闆要什麼然後這個組織的氛圍這個團隊協作問題卡在哪裡甚至他的商業的問題是哪一塊沒有談妥跟供應商跟partner之間哪個地方有問題我覺得這塊技巧是一定得學的但是當你看到這些問題的時候你有沒有意願想解決它如果有意願想解決你就會再去找其他答案但當今天沒有意願的時候我有可能就放著放在那裡這跟我剛前面提到的我有沒有把問題的解決放在自己身上所以我認為解決問題的能力跟意願應該是永久都會存在的那當大家是一直圍繞著這兩件事情而生的時候你的所有學習大概都不會白費今天其實並不是學專案管理你也會去學別的能解決問題的方法所以我覺得這個可能最後跟大家分享一下好,那今天非常謝GP精彩的分享那這集就先到這邊如果大家喜歡今天的影片,別忘了把它分享出去或是可以點擊這個地方,看其他相關的影片那麼今天的志祺七七就到這邊告一段落我們就明晚再見囉,掰掰那如果想要學習在AI時代拆解問題、提升專案管理能力別錯過GP老師的PM思維實戰升級課! 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