פרק 62 - איך עושים ניהול גלובלי רב תרבותי ומצליחים! | עם עדי בן ארצי

Summary

סיכום מפורט — פרק 62: איך עושים ניהול גלובלי רב-תרבותי ומצליחים!

Podcast: From Manager to Leader – עם טוני ערד פליק

אורחת: עדי בן ארצי, HR Business Lead ב-Amdocs
תאריך: 14 ינואר, 2025

---

סקירה כללית

בפרק זה, טוני ערד פליק מארחת את עדי בן ארצי, מומחית בניהול משאבי אנוש בארגונים גלובליים, לשיחה מעמיקה ופרקטית על ניהול צוותים רב-תרבותיים. השיחה עוסקת באתגרים וביתרונות של דינמיקה גלובלית, איך מגשרים על פערים בין-תרבותיים, ומציעה טיפים וכלים למנהלים המעוניינים להוביל צוותים מגוונים להצלחה. שני הדוברים משלבים דוגמאות אישיות, תובנות מקצועיות ומקרים אמיתיים מהשטח.

---

נקודות עיקריות ודיונים מרכזיים

רקע ועולם הניהול הרב-תרבותי (01:43–04:29)

• עדי משתפת בניסיון הרב שלה: עשרות שנים ב-HR, בעיקר בארגונים גלובליים (כמו Google), עם צוותי הנהלות מרובי-מדינות ומדורים, כולל דוגמאות מאמדוקס.
• יתרונות ברב-תרבותיות: "דיברסיטי בעיניי זה חוסן, כי יש הרבה אנשים, הרבה דעות, הרבה פרספקטיבות, אז אפשר ללמוד המון." (02:53)
• השפעת תרבות ארגונית: "בכל סייט יש תת תרבות… כולם מזינים אחד את השני ואת הבן אדם שמולך." (04:01)

אתגרים ודילמות בפועל — דוגמאות אישיות (05:09–10:18)

• מקרה שבדיה: עדי מספרת על מפגש עם צוות שבדי, בו התרבות הדומיננטית הייתה של שקט ושתיקה. הבדלים בין ישירות ודיבור ישראליים מול פאסיביות סקנדינבית.
  "אני בא עם כל האנרגיות, הישראליות שלי… וכולם מסביבי דגים. איזה ייבוש." (05:52)
  – שתיקה אצל שבדים: יכולה להעיד על הקשבה, חוסר הסכמה או פשוט הרגל תרבותי.
• עבודה עם אוקראינים:
  עדי מדברת על קושי להוציא תגובה ולבנות אמון בפגישות קבוצתיות ("הם כולם שותקים"). הפתרון: לעבור לשיחות 1:1 כדי להגיע למידע והבנה מעמיקה.
  "שינויים ועקירות עושים באחד על אחד, ולא בחדרים גדולים." (08:55)
• פערים בין-דוריים:
  עדי מביאה מקרה של עובדת רוסיה צעירה שמפרשת מעקב ותמיכה כמיקרומנג'מנט — מודל ניהולי שונה בין תרבויות, גילאים וניסיון.

תובנות ביניים – כיצד לגשת להבדלים ולא להישאב לתבניות (10:19–14:37)

• לא להכליל: "להימנע מהיחללות ומתבניות כאלה של, אם הוא רוסי הוא קר וקשוח… לעבוד עם מה שהבן אדם נותן." (11:20)
• המנהל כאיש אמון: חובה לחפש ולהבין כל אחד לפי דרכו – לא על פי הסטריאוטיפ או הציפייה הקבוצתית.
• פיתוח תקשורת ואמון: פתיחות של שני הצדדים, והעברת משוב הדדי, בונים גשר בין התאמות שונות.

הישראלים בעיני אחרים ותרבויות שונות (14:37–17:02)

• ישירות ועקיפת נורמות: ישראלים נתפסים לרוב כאגרסיביים, ישירים ואימפולסיביים ("האמריקאי שתכניס לו באמצע הדברים הוא מבחינתו, זה אלבון אמיתי." – 14:37).
• מועדון סגור: לעיתים יש חוויה שישראלים יוצרים "חונטה" שקשה לחדור אליה, גם בלי כוונה ("ישראלים לעיתים לא מרגישים שהם עוברים לעברית… זה ישר שולח אנשים למקום של 'אני אאוץ'יידר'." – 15:56, 16:18).

יתרונות נקודתיים — ישראלים וצוותים גלובליים (17:02–18:01)

• רזיליאנס, יצירת קישורים, אינטואיציה לא-רשמית:
  "בסוף זה רותם את האנשים האלה לטובת התוצאה." (17:02)

---

מושגים ועקרונות ניהול גלובליים (18:01–25:44)

צירים קלאסיים המבדילים בין תרבויות ניהול

• אינדיבידואליזם מול קולקטיביזם (18:48–20:59)
  • אינדיבידואליזם (לדוג' ישראל, ארה״ב): עצמאות, הישגים אישיים, דגש על משימה.
    "הסגנון יעול בתרבויות האלה הוא מאוד דירקטיבי… הרבה משוב ישיר… קבלת החלטות בדרך כלל צנטרליסטית." (19:06)
  • קולקטיביזם (לדוג' שבדיה): דגש על שיתופיות, הרמוניה, חיפוש קונצנזוס.
    "הבניגים לידרים, הם מפוקסים בבנייה של צוות חזק… הם ירצו משימות בצוות, לעשות בריינסטורמינג" (19:31)
• קצב עבודה – מהיר מול איטי
  – ישראלים ואמריקאים: "יאללה, בואו נתקדם".
  – שבדים ונורדים: תהליך, בניית קונצנזוס, לא לקבל החלטות חפוזות.
• סגנון התנהלות וקונפליקט
  – בישראל: העיקר האקשן. בארה"ב: חזרתיות ומתן קונטקסט, מתוך כבוד. – אצל קולקטיביסטים נורדים: להגיע להבנות מראש כדי להימנע מקונפליקטים עתידיים. "כל ההרגשה שלהם לפתרון קונפליקטים זה להסכים מראש, זה להגיע למצב שלא היו קונפליקטים." (22:31)

דינמיקת שינוי, חוסר ודאות וגמישות (26:15–29:19)

• גמישות אינהרנטית של דורות חדשים:
  אנשי דור ה-Z והמילניאלס משלבים גישות אינדיבידואליסטיות לצד חשיבה קבוצתית וערבות הדדית.
• התמודדות עם חוסר ודאות:
  – מדינות כגון יפן, צרפת, אמריקה הלטינית: חפצות ודאות, כללים ברורים, חשש משינויים.
  – ארה"ב, בריטניה, סקנדינביה: יותר נוחות עם חוסר ודאות, נכונות לחדשנות וניסוי.
• אוריינטציה זמן:
  – טווח קצר: ישראל, ארה"ב, מזרח אירופה.
  – טווח ארוך: מערב אירופה, יפן, סין.
  "העולם משתנה מאוד מאוד… הגמישות הזאת מביאה את ההתמודדות עם חוסר ודאות." (26:15)

---

כלים ותהליכים פרקטיים — איך מגשרים? (31:19–38:40)

זיקוק ותמצות צירים עיקריים (31:19–31:53)

• אינדיבידואליזם \ קולקטיביזם
• טווח קצר \ טווח ארוך
• התמודדות עם חוסר ודאות

המלצות פרקטיות להובלת צוותים גלובליים (32:34–38:40)

1. לגבש קוד/שפה ערכית משותפת
   – "במישור ראשון נורא חשוב לייצר איזשהו קוד… משהו שמנחי אנשים, באיך שהם מתקשרים ומתנהגים." (32:34) – דוגמה מהשטח: בניית תרשים תקשורת אישי לכל חבר הנהלה, התאמה אישית של המדיום ואופי המסרים. (33:13)

2. ליצור תהליכי פידבק מובנים ובטוחים
   – מובילים שיחה על איך לתת משוב, קובעים כללים לשיתוף, עונים לצורך בערוץ פתוח ויחס שוויוני (34:05). – דוגמת מנהל דומיננטי שחסם שיח: הגדרה שמפגשים מתחילים סבב עדכונים, ללא הפרעות.

3. מודעות, הגדרה ומיקוד הבעיה
   – "לשאול 'מה הבעיה?'… להגדיר מטרה: מה אני רוצה שיקרה אחרי השינוי?" (35:44) – יצירת צעדים קטנים – אפילו מלאכותיים – ליישום שינוי ("באישיבת הנהלה הבאה, כל אחד חמש דקות, אסור להפריע", 36:20).

4. דוגמה אישית מנהיגותית
   – "המנהל זה מי שמחתיב את הטון… אם חשוב לך שלכולם יהיה מקום להתבטא, גם אתה תיתן מקום." (37:38)

5. שימור ומסגור השונות כדבר חיובי
   – להבין שכל עובד בא עם הרקע והצרכים שלו ("חנוך לנער על פי דרכו"), לא למהר לתייג לתבניות.

---

ציטוטים בולטים ומרגשים

• "דיברסיטי בעיניי זה חוסן." – עדי (02:53)
• "שינויים ועקירות עושים באחד על אחד, לא בחדרים גדולים." – עדי (08:55)
• "להימנע מהיחללות… לעבוד עם מה שהבן אדם נותן לך." – עדי (11:20)
• "הישראלים לעיתים יוצרים 'חונטה' שאי אפשר לחדור אליה… זה שולח אנשים למקום של 'אני אאוצ'יידר'." – עדי (15:56)
• "הסגנון יעול בתרבויות כאלה הוא מאוד דירקטיבי… הרבה משוב ישיר." – עדי (19:06)
• "במישור ראשון נורא חשוב לייצר איזשהו קוד, איזושהי שפה פנימית." – עדי (32:34)
• "המנהל זה מי שמחתיב את הטון לגמרי צוות." – עדי (37:38)

---

רגעים זכירים

• עדי מתארת את הפער הדרמטי בין "הבאה האנרגטית הישראלית" לבין השתיקות ה"מאיימות" של השבדים—מה שהוביל אותה ללמוד ששתיקה לאו דווקא שלילית (06:17).
• מקרה בו יצירת ערוץ פידבק ברור שינה דינמיקה רעילה בחדר הנהלה (34:05).
• חזרה שוב ושוב לכך שגישה פתוחה, מודעת לצרכים, וללא אוטומטיזם—היא הדרך לפרוץ גבולות וליצור צוות גלובלי מצליח באמת.

---

המלצות Action Items למנהלים

• פתחו ערוצי שיח 1:1 עם עובדים ממדינות ותרבויות מגוונות — אל תסתפקו בישיבות צוות.
• סכמו בכתב מה מוסכם על כולם: ערכי בסיס, דרכי קבלת החלטות, כללי תקשורת.
• הגדירו במשותף "ריטואלים" ותהליכים שחוזרים על עצמם, המותאמים למגוון הצוות.
• שימו לב לתחושות "אאוצ'יידר" בקבוצה — ותפעלו באופן אקטיבי לשילוב.
• נהלו שיחות כנות על פערי תרבויות ופרשו את היתרונות שבכל גישה.
• הובילו דוגמה אישית של הכלה, הקשבה וגמישות.

---

לסיכום

הפרק מספק הצצה עמוקה לניהול רב-תרבותי בעידן הגלובלי, ומציע למנהלים כלים מעשיים לצלוח מורכבויות אנושיות, תרבותיות וניהוליות. המפתח: מודעות עצמית, רצון ללמוד, אמון, ותעוזה לשנות שגרות ישנות. כפי ששניהם מסכמים: "הדבר הראשון זה להצור את האוטומט… ולפשוט לראות מי עומד מולך ומה הפער ואיך לגשר אותו." (37:38)

---

למתעניינים, פרטים ליצירת קשר עם טוני ארד פליק מופיעים בתיאור הפודקאסט.

Transcript

[A]

אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אלאובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ארד פייליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורט ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בחירה עם ניסיון של עמל המשני הסורים בהייטק. מרצה ומונחת קבוצות של מכון האדלר, ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למתו את האיזון ולענות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של פמנג 'ה איתו לידר, והיום אנחנו הולכים מדבר על דינמיקה בענלה גלובלית רב -תרבותית. מה אנחנו כמנהלים עושים, כשאנחנו צריכים לעבוד עם צרפותים והיטלקים והאמריקאים וההודים, והרבה מאוד אנשים מכל מיני תרבויות, ואיך אנחנו מייצרים שם יחסים אפקטיביים, שבאמת כל אחד מהשותפים היחסים האלה יכלו להגיע למטרות שלהם, בסוף בשביל זה אנחנו פה נכון. אז לפרק המיוחד הזה, הזמנתי אישה מאוד מיוחדת, אדי בין ארצי, אדי HR Business Lead באמדוקס, והיא מתמחה בפתרון בעיות מורכבות ברמה גלובלית, בא עם ניסיון כולכך מרתק ואשיר, היי אדי איזה כיף שאת פה. היי או, כרתוב. תוכלי, ספרנו קצת על הרקע שלך, על התפקיד שלך, כרגע, החגת לזה.

היום אני עובדת באמדוקס כHR Business Lead, אני עובדת עם אנלות של שתי חטיבות, חטיבות מחירות גלובליות. מה יותר מורכב ממחירות? אין יותר מורכב ממחירות. אני חושבת שכל הקריירה שלי עבדתי בHR וכל הקריירה שלי כמעט עבדתי בירונים גלובלים, הייתי בגוגלדה הרבה שנים בכל מיני תפקידים, הייתי גם בירונים מחירים, תשעים אחוז מהקריירה שלי בירוגונים רב -תרבותיים, עם הרבה תרבויות. כלומר, בכל הנהלה שהייתי חברה בה או שדיווחתי אליה, היו כמה וכמה עיצוגים.

אני נלמדתי בשאלה ודהי מוקדם, שמה צריך לעשות כדי שזה יעבוד? וגם היום את לא חייה בארץ, וגם הנהלה ספציפית שאת חלק ממנה, חלק מהאנשים עם ישראלים, אבל הם לא חיים בארץ. רובם לא, הנהלה שאנו פזורה בכל החברה אירופה וגם בארץ. יש לנו ישראלים כמובן, יש מצרפת מאיטליה, מן אוסטריה, ממדריד, מכל מיני שלל של עיצוגים ורכאים, וזה מעניין. זה מאוד מעניין.

זאת אומרת, מצד אחד זה מלא דיברסיטי, ודיברסיטי בעיניי זה חוסן, כי יש הרבה אנשים, הרבה דעות, הרבה פרספקטיבות, אז אפשר ללמוד המון. מצד שני, זה בתוך קונטקסט של להגיע לתוצאות ומהר, וזה מאוד מגביל את הקשב שלנו ואת הרצון שלנו להיות בהקשבה לפערים. אנחנו בדרך כלל על אוטומט ונורא רוצים כבר רעיילה, שהכול יסתדר ושכולם מבינו ושם לפעמים את דברים נתקעים. אז כשאת חובה את המולטיטרבותיות, זאת רק בתוך הענלה הספציפית שאת נמצאת בעיום, וגם את בא ממהמון רקע של הדבר הזה, אז זה יותר יתרונות או יותר חסרונות בעינייך? בוודאות יותר יתרונות.

אני חושבת, כאה, חסרונות יש הרבה דרכים טובות להתגבר עליהם. דוד שהייתרונות נורא קשה לייצר אותם מלאכותית ודרך החלט. בעיניי גבריו תרבותיות זה בושג מאוד רחב. נורא קהל לתוונת את זה ולהגיד זה רק אתה המצרפת והוא מאוד אוקם, אבל זה הרבה יותר רחב מזה. וזה יושב גם על איזה דור מגיע בין אדם שמולך, או אבט אדם.

כמובטת יש להם בעירגון. איזה מסיים עברו עד שהם הגיעו להעירגון הזה ולהתפקיד הזה, אם הם באו מחברות גדולות, מחברות קטנות, אוקיי? זה תמהיל שכולו מתחבר יחד, אגב, מושפע גם מאוד מהתרבות העירגונית. נורא. ומהתת תרבות ביגש עם זו חברה גדולה, בכל סייט יש תת תרבות, וכולם מזינים אחד את השני, ואת הבן אדם שמולך, ועודך.

כן, ככה זה בן אדם, אנחנו משפיעים אחד אל השני כל הזמן, והדינמיקה באמת תרבות עירגונית אוכלסל, הסרטגיה לרוחת בוקר זה באמת אחד הדברים הכי בסיסיים, באמת יש את מה שנהוג בתרבות, וזה אחד משמעית משפיע עלינו ועל התקשור השנו, ועל תהליכי קבלת האחרתות שלנו, ועל היכול שלנו להגיע לתרצות כל שנייה העירה, ממש. איך אתה רואה בתוך הנלה, המאוד מעניינת שעת חלק ממנה היום, איך אתה רואה את הדינמיקה מושפט מרב התרבותיות בתוך הנלה? זאת אומרת, איפה זה בא לידי ביטוי? אני חושבת שבכל הנלה, או צוות שהייתי בו, תמיד הייתה קבוצה קצת יותר דומיננטית, כלומר שהיה לה יותר משקל, שהיה יותר אנשים ממנה בתוך התמהיל, ולרוב זה הכתיב איזושהי דינמיקה בתוך הקבוצה הזאת, וגם כל ונדם חדשי הנכנס התוך התמהיל, היה לו תקופה תסתגלות כזאת שבה התחלה הניסה, להתאים את עצמו לתוך הדבר הזה, ואחר כך, עם הזמן להשפיע על הדבר הזה ולשנות אותו אולי. אני חושבת שפייך סיפור נועה מצחיק, שייתי בגוגיה הייתה תקופה של זה שנתיים שעבדתי עם עצב בשבביה, בסטוקון, והפעם קשונה שנכנסתי להישיבה את הנהלה של גוגל סטוקון, אני בא עם כל האנרגיות, הישראליות שלי, והצחוקים, והמלט דיבורי, ודדדדתה, וכולם כאילו מסביבי.

דגים. יום, דגים. איזה יבוש. אגב, גם אלה שהם לא שבדים, אוקיי? יושבים שם, עושים לי כזה עם הראש, מהנהנים, אולי כזה, אוקיי, מדי פעם, כזה, דממה, ואני רק ממלט את החלל במיליון דיבורים, ואז אני גמר ואמרתי לקולג האמריקאית שלי, הם סונים אותי, הם לא מתחברים אליי, אם עלי לא, הם פשוט שבדים, וככה הם.

ואחר כך שלא מתי להכיר אותם, גם מבנתי, יש נואנסים בשתיקות שלהם, כן? יש שתיקה כאילו מקשובה, ויש שתיקה לא מסכימה, ויש, אבל תמיד יש שם שתיקה כנראה. וואו, זה מדהים, כי את נוגעת כאן, גם במישהו שהוא נורא שתיקה, זה משהו בתרבות הישראלית, זה משהו מאוד מאוד מהיים. זאת אומרת, כשמנהל נכנס ל -one on one עם העובד שלו, הוא נמצא בחדר פגישות עם אנשים, והוא אומר משהו וכולם שותקים, יש אנשים שמסתכלים על שתיקה כהסכמה, אבל מי שמבין איך הדברים הם באמת מתחת לפני השטח, הוא מבין שאו שיש שם פחד, או שיש שם חשש, או חוסר הסכמה, או יש להם התנגדות, שתיקה בישראל היא לא סימן טוב. נכון.

וכשאת יושבת בחדר שחלקו שוודי וחלקו לו, אבל איך שהוא כולם מקווננים כזה, על היותר הלך, על הצד השוודי. ואני אומר לך, זה הייתה חוויה מכוננט, בבחינתי, אחר כך אנשים נפחו לחברים מאוד מאוד טובים שלי. מדהים. ואחד מהם אפילו פתח להתאדלת למקום שבו אני מצאת היום, שזה בר שע, שבפולין, אבל התחלה הזאת הייתה מאוד מאוד קשה, כאילו כל שינוי בערכב, דורש, כילבור מחדש, גם של המצטרף, וגם של כל הקיימים, אוקיי? כי גם הקיימים צריכים להתכוונן, לתרבות שבה פתאום יש להם ישראלית.

כן, הדינמיקה במרחב השטנתה. אז אני גם אספר איזה סיפור כזה של, אנחנו מנסות מגיעות לתוך המקום חדש ורוצות להעביר מסר, ונורא מתמצות לעשות את זה בצורה הכי, בעירה ונכונה ומדויקת, וזה לא עובד. אז אני נהלתי צוות מרחוק, צוות פיתוח של אוקראינים, ועבדנו על פרויקט מרתק באמת אחד הפרויקטים הכי ארכיטקטונית, הכי מעניינים שעבדתי עליהם בחיים שלי, זה היה פשוט מדהים. ונפגשנו בזום כמובן, ואנחנו יושבים ומדברים, ומדברים על התחליט של הפרויקט, והם שותקים. הם כולם, כולם, כולם, כולם שותקים, לאורך כל הפגישה, אף אחד.

ואז אמרתי, אוקיי, יש לכם שאלות, מה אתם חושבים, איפה אתם חושבים שיהיו בעיות, שאלתי שאלות פתוחות, לא רק שאלות כאלה של כן ולא. והם כולם אמרו, לא, אין לנו שאלות, כזה. יצאנו מהחדר, הייתה שם אישת פרודקט שווידה איתי, ואמרה, וואי, מעולה, זה הלך אחלה. אמרתי לה, לא, זה היה על הפנים, זה היה על הפנים. אם הם לא שאלו אותנו שאלות, זה אומר שהם, או לא מבינים כלום, או לא מסכימים לזה, או שהם מרגישים דורם מאוימים, זה לא טוב, זה ממש ממש לא טוב.

ומאסשן הזה גם למדתי ששינויים ועקירות עושים באחד על אחד, ולא בחדרים גדולים עם הרבה אנשים. ואחר כך כשרתמתי אותם באחד על אחד, והקראתי אותם, והבנתי את הפרספקטיבה שלהם, ובאחד על אחד גם יותר קשה להתחמק משאלות פתוחות, אז שם באמת נעשה שינוי. ואז יכולתי לחזור לדבר כקבוצה, וראיתי את התנועה הקדימה ואת ההתקדמות של הפרויקט נרקמת. וזאת הייתה חוויה מאוד נתוסקת, כי ננוראית אמץתי להעביר את המשר, כמו שזה, ופגשתי באמת שתיקה. אני חושב שזו דוגמה מעולה.

יצא לי לחוות פערים דומים, מול תרבויות הדומות. אני חושב שהסיפור הבינדורי, פה אגב, הוא תופס מקום נורא חזק בתרבויות כמו מדינות בריתמורצות לשעבר. אני יכולת את החדוגמה נורא מצחיקה, שבצוות שאני עלתי במקום עבודה הקודם שלי, הייתה לי חברת צוות בחורש קום לדשע, בחורם מאוד צעירה, בלי הרבה ניסיון, עם המון ביטחון עצמי וקריזמה, ובפעם ראשון שנפגשנו, היא היה מסבירה לי למה אני לא נחוצה, ולמה היא הייתה צריכה לקחת את תפקיד? וואו. כן, מתחלה כזונה, אימא.

ואז כשנפגשנו לראשונה פנים אל פנים, היא כאילו אמרה לי, עדיין, אני חושב להגיד לך, שאני נורא לא אוהבת את איך שאת עושה לי מקור מינדג 'מנט. וואו, ככה. זה ישירות בפנים. ואני אמרתי לטוב, בואי נדבר. איך אנחנו נחות לעבוד יותר טוב ביחד?

אני לא מרגישה שאני עושה לך מקור מינדג 'מנט, תסביר לי למה את חובה את זה. מה שהיא חוותה כמקור מינדג 'מנט, זה מה שאני, שבאתי מקור פה ראית לסטארט -אפ, וביוטי בת הדור שאני, חובה כמנהל מתעניין, כמנהל שנותן תמיכה לעובדים שלו, אוקיי, שואלת אותה איך את זה מתקדמת, מה לעובד לך, אם אני יכולה להעזור שאלות כאלה מהסטטוס, מבחינתה זה מקור מינדג 'מנט, היא אומרת לי, את עושה לי המון מקור מינדג 'מנט, ואז היא סיפרה לי קצת על הרקע שלה, אם היא מוצא רוסי, גר בברלין, זה ילדה שבגיל 17, החליטה שהיא עושה שינוי בחיים שלה, עברה לבד לגור בברלין, בת 17. ונלחמה לכל בציפורניים, ויש לה את הדרך שלה, כאילו יש המון, שוב, זה כוח מורכב, אי אפשר להקטין את זה לזה שהיא רוסייה, אוקיי, אבל מה יעזור לך? מה הגרום לך להרגיש שיש לך תצמיחה שלי, אבל, אבל את לא מיקור מינדג 'ט, אז היא אמרה להתנילי להתנסות לבד. תסביר לי מה הצריכה, אני אבנה משהו, אני עבור אלייך לפיידבק.

עבר לי על הדבר הרכית שחשוב לי מאוד, זה אלף, שתבור אלייל פיידבק, ובית, עם התקועה, תרימי לי דג על הדום. ומאז, כאילו שרבית קסמים, מהפך, עד היום אנחנו בקשר מורלה, חברות, וזה עבד, ולמה אני מזכירה את זה בהקשר של האוקריינים שלך? כי אני חושבת שבקשר עובדים רב -תרבותית, אלף, קריתי להימנע מהיחללות, אוקיי, ומתבניות כאלה של, אם הוא רוסי, הוא קר וקשוח, אם הוא הודי, הוא מרצה וחרוץ. לעבוד עם מה שהבן אדם נותן לך, ובעיקר לייצר תהתכנוך לנהר על פי דרכוק הזה, לייצר משהו שעובד לך ולא. אחר כך יש גם משהו ברמת הקבוצה, אבל קודם כל, אנשים צריכים להרגיש שברמת מנהל עובד, יש מישהו שמבין מהזרקה הם באים, ויודע איך לעבוד איתו.

אלף אחוז, אז חנוך הנהר על פי דרכוק הזה, באמת, אחת המטודולוגיות הכי בסיסיות בניול, גם בפרספקטיבה שלי, וזה נכון, זה תופס מעבר לתרבות של האדם, זה תופס על הדור שלו, וכל משהו זקוק מאיתנו, בעצם, מאיתו בן אדם שונה מאיתנו, זה בכללו משנה מאיפה הצריכים האלה מגיעים, וזה תפקיד שלנו, ואחריות שלנו, כמנהלים לברר את הצרכים האלה, וליצר את הגשר איתם, כדי שנוכל לעבוד ביחד בצורה אפקטיבית. אני חושבת שלכניס אנשים לתבניות ולקופסאות, זה אחד הדברים הכי בסיסיים, והכי כמוך שאנו לא תומעת, כמה אפשר כל הזמן תוסק את גס, כל התנהגות של כל אדם, ולנתח את הדבר הזה אנחנו נוצא מזה. אבל דווקא כמנהלים, זאת בדיוק הדרך לייצרת האפקטיביות, כי כשאין את האמון הזה ואין את הקרבה הזאת, אני נורא שמך שהיא בכלל באה ואמרה לך, מה היא צריכה, ואיך היא תופסת את סגנון הניהול שלך, ושזה לא מוצא חנד בן, אני מכירה הרבה מאוד אנשים מהמוצאה שלו, והם מוצאים אחרים, שפשוט לוזינג טאט, שאומרים די, זה לא בשבילי, ועולכים. אני חושבת שעצם זה שנוצרה שם תקשורת או אמון, שבו היא מרגישה שיכולה להביא את עצמה, אבל לספר איך למה היא זקוקה, זה כבר התחלה מאוד מאוד טובה. וזה צריך, אגב, הרבה מאוד משמעת ממני, לא ללכת לדיפול שלי, כי הדיפול שלי היא לא מכירה אותי, איך הם מדברת עלי ככה, כי בעולם שלי, אני לא עולמנו הייתי הולכת כנירה למנהל שלי, בשלב בקריירה שבו היא הייתה, ואומרת לו, אתה לא מנהלתי טוב, ואני לא מרוצה לך בכלל.

נכון, זה ממש מדבר את הבן דורי. זה ממש מדבר, כי אנשי דור הזד, וגם המילני על זה שאני מאוד אוהבת את הדור הזה, הם עשו שינוי ועושים שינוי מאוד מאוד גדול בעולם העבודה. המילני על זה מיום למן המחוז 40 % מהווקפורס, שזה מדהים, והם באמת דור שמאוד מחובר למשמעות, ולעשות את הדברים כמו שנכון עבורם, ולפדף ככה, כמו שככה צריך וככה עושים. ודור הזד לקח את זה למקום עוד יותר רחוק, של ממש אינטגרציה מלאה של חיים ועבודה, ואין להם, הם לא רואים סמכות, הם לא רואים בעיניים, הם לא רואים מנהלים כדמות שאומרת להם מה לעשות, הם רואים מנהלים כדמות שצריכה לעזור להם להיות במעיטוון בעבודה. באמת שזה זאת פרספקטיבה שאני מאוד נסכימה איתם, עליו שאני מידור איקס.

אני חושבת שבתוך זה משתלבים עוד דברים, כמו איך אנחנו כישראלים נתפסים בעיני תרבות אחרת. שגם אנחנו באים עם מה שמאוד רגיל וגיוני מבחינתנו, אבל בעיני תרבויות אחרות, אנחנו נתפסים כאגרסיבים, כנורא ישירים. אנחנו הרציכים לחשוב שבע פעמים ולצור את עצמנו 9 ,000 פעמים בכל שיחה, כדי לא להיכנס אחד לדברים של השני. ככה אנחנו, וזה גם לא דיספספקספו, זה פשוט ככה אנחנו מדברים. אבל בתרבויות אחרות, האמריקאי שתיכנסילו באמצע הדברים, הוא מבחינתו, זה אלבון אמיתי.

נכון, גם אירופאים היה לי איזה מנהל שאמר לי פעם עדה, אבל למה הם לא נותנים לי לסיום משפט אספעם? למה? כן, כאילו זה לא... ממש נעלה, לא וידם, בראש מניחים שאני לא יודע, כאילו ממש נעלה ואנו ראש קשה לקבל את זה, אבל... אני חושב שבכללי אנחנו כישראלים, כן, אנחנו עוזרים כאגרסיבים, אנחנו עוזרים כאשים, אבל נורא גם חכמים, מחרוצים, והיא מעוף.

וחדורם אתה ראה באמת, וגם אנשים שלו עדים גבולות בכלל. ולפעמים די בצדק, אני חייב להגיב. אימפולסיבים? נכון. מישהי מהנהלה הנוכחית שלי, שהיא צריך פתיע, מראה לי, כי זה...

אמרתי לטוב, את יודעת שהצריכה לדבר עם ככה וככה, כדי להעשי ככה וככה, אמר לי, אבל אני לא ישראלית. ואולי זה משהו שאלנו כישראלים כדאי, טיפה לי זהר, טיפה לשים להב בו. לפעמים ישראלים עוברים, כימים, חונטה כזאת, דבוקה, שאפשר לחדור אליהם, אתה לא חבר במועדון. ככה, מערג שלא ניתן לפרוץ. זה גם מאוד מהם להיות מחוץ למועדון.

זה מאוד מהם להיות מחוץ למועדון. יש תחושה שלא באמת יבינו אותך, אם אתה לא... שאלת לזה, למה? מה בעיה? דבר איתם, אנשים מאוד נחמדים.

אמר לי, לא יודעת, אני לא חושבת שהם מבינים אותי. והיא בכלון מאוד ישירה, כאילו, זה לא שיש מישהי מאוד מתערבות, מאוד פקט ומאוד מנומסת, שככה הולכת לעיבוד עם הדירי קנס, ועדיין, בגלל שם כאילו הוא ציידר, הרגיש הידיפה שמישהו ישראל ידבר איתם. אז לפעמים, ביוחוד עם הנוכחות הישראלית דומיננטית, כדאי עשים לב, כדאי עשים לב, ישראלים לפעמים לא מרגישים שהם עוברים לעברית. אז בית החוסר נימוס, זה ישר שלח את אנשים שמולם למקום של אני אעוצאי דננושח. אני לא מבין את השפה ואת הקודפו.

אני חושב שיש לנו גם הרבה איתרונות שמנהלים שאני עובד איתם מרגישים שהם לומדים, הם נגיד הרזיליאנס, אוקיי, נגיד, בטח בקונטקסט של השנה ומשהו האחרונות, וגם לפני, כאילו היכולת, הדלבר, להישאר בפוקוס, להישאר פרודוקטיבי, כשהקוראים כאלה דברים, אז זה די מדהים אובייקטיבית וגם, אני שמחירים רואים את זה כמדהים. ואני חושב שגם הסיפור הזה של האנגייג 'מנט ישראלים בבסיסן, זה אנשים שעושים חיבורים וקשרים. פעם אחד המנהלים שעבדתי, הוא אמר לי בכברה הזאת, מה שחשוב, זה לא, איתה הליך ולא שום דבר אחר, זה חשוב את מי אתה מכיר. כאילו, היכולת שלך להגיע לתוצאות מאוד קשורה במי אתה מכיר. זה קצת פשטני, אבל כשנועה מדגים איך ישראלים יודעים להביא עליהם אנשים ולייצר אנגייג 'מנט דרך חיבורים האלה בצורה מאוד פשוטה, בצורה מאוד לא רשמית, בסוף זה רותם את האנשים האלה לטובת התוצאה.

כן, לגמרי, אז בואי רגע אני ככה מנהל שעובד היום עם אנשים עם מקומות אחרים, מכל מיני תרבוי, ובואי ניתן להם קילים פרקטיים להבין ככה על מה יושב ההפר בתפיסה ואיך אפשר להתחיל לגשר. אז בואי נדבר על פערים קלאסים. אני רואה איזה שלושה או ארבעה צעירים כאלה ואני בכוונה מתייחסת לצעירים ולא להתלקים ככה ולקכה, כי על הצעיר הזה אתה ממקמת בן אדם שמולך עם המוצע התרבותי שלו, עם הגיל שלו, עם הוויתק שלו, עם הכל. ואחד מהם באמת זה אינדיבידואליזם מול קולקטיביזם, תרבויות אינדיבידואליסטיות, זה תרבויות שאין מקדשות או מעריכות, הסגי משיעים, עצמאות. אוטונומיה.

אוטונומיה. הסגנון יעול בתרבויות האלה הוא מאוד דירקטיבי, הוא מאוד מוקד משימות, הוא הרבה יותר ברור, קצר. משמע לי כמה נור. כן, ישראלים זה דוגמה מאוד מאוד טובה לתרבות כזאת. הרבה משוב ישיר, לעיתים משיר מדי.

חשוב לי להגיד גם קבלת החלטות, בתרבויות כאלה, בדרך כלל צנטרליסטית, אוקיי, יש מנהל, הוא מוביל, הוא מקבל את החלטות בדרך כלל, או היא. בתרבויות קולקטיביסטיות, שנגיד, החברים שלי עם שבדיה, דוגמה מאוד טובה לתרבות קולקטיביסטית, זה תרבויות שיותר מקדשות, הרמוניה, אינטראקציה. שיתוף פעולה, ביחד. שיתוף פעולה. הכל ממוקד מערכות יחסים.

הבניגים לידרים, הם מפוקסים בבנייה של צוות חזק, אוקיי, בשיתוף פעולה בנצבת, הם תמיד ירצו, משימות השבדים שלי, הם תמיד ביקשו, בגוגל כולם, יש אוקי -ארז, והם תמיד ביקשו אוקי -ארז, ורוצתי. יש, היה מקניזם כזה, אבל בשבדיה, יסמרו אותו הרבה מעבר למה שיקרתי, נגיד, בישראל. כן, זה ביטוי מאוד חזק של זה, כי זה באמת, מתוך איזושהי אמונה בסיסית, שהביחד הוא גדול מסכום חלקיו, וזאת גם הדרך שבה מתחנכים וגדילים ולומדים, ומישהו ישראלי, והוא מתכנך על בריקי האינדיבידואליזם, נורא נורא משימתי, אז, סתם, בואי ניקח מנהל כזה ומנהל כזה, אז מנהל ישראלי, יש לו שלוש משימות, אז הוא ייתן את זה לשלוש האנשים, כזה שהם מסלמו את זה, הכי מהר בעולם. מנהל שבדי, שהיא הסתכל על אותן משימות, הוא ייקח משימה אחת, ויתן אותן לכל הצוות, ועשו בריאינסטורמינג, גם תפיסת הזמן, וגם תפיסת הדיליברי, וגם תפיסת היחסים, הכל בסוף מוכתב, מתוך איזשהו קונטקסטרבוטי, מאוד רכב ומאוד בסיסי, שצמחנו מתוכו. עכשיו, אני לא חושבת שיש נכון או לא נכון, אני חושב שזה נורא תלוי בקונטקסט, בחברה, במשימה, במה שצריך להסיק הרגע, זה לא שיש דרך אחרת נכונה, אבל כשאנחנו יודעים, שיש פרק הזה, אז נורא קל להבין, למה אני מנתחת את הסיטואציה או מסתכלת עליה בצורה אחת, ומישהו אחר מסתכל עליה בצורה אחרת לגמרי.

ממש ככה. אני גם, אתה יודעת, כפועל יוצא, אני מדברת עליהנו, בתור ישראלי, ביותר אינדיבידואליסטים, כשהעובדים, אינטרבוריות כאלה, שהם יותר קולקטיביסטיות. מה שאותי, שהתנגידה היה לי מאוד קשה להסתגל עליו בהתחלה, זה הקצב, בגלל שהכול מאוד, מאוד איתי, וצריך לדון על הכל, ולחשוב על הכל, ואני כזה, אוקיי, יאללה, בואו נתקדם, כאילו, בואו נעשה משהו. זה גם פער נורא גדול בין ישראלים לאמריקאים, כי ישראלים מאוד רוצים כבר להגיע לאקשן איטאמז, ככה, יאללה, קדימה, יש דדליין, איך מגיעים אל הדדליין, מה קורה, מה כל אחד עושה, ואמריקאים, שם זו תרבות שהצריך בהרבה יותר קונטקסט, ויש בהרבה יותר חזרתיות על התוכן, וזה דווקא נובע ממקום של קבוד, זה נובע דווקא ממקום של, מה איזושהי פרספקטיבה שאני רוצה שעצה זה שאני יבין אותי, ולכן אני חוזרת על אותו דבר כמה פעמים, אבל בישראל, אם אני חוזרת כמה פעמים, בן אדם שאני מדברתי, הוא חושב שהוא אידוט, כי למה את מסבירה לי את זה שוש פעמים, אני הבנתי אותך בפעם ראשונה, מה קורה? אני בחוויה שלי את אמריקאים, הם דווקא, מתקשבים לי מאוד טוב על תרבות אינדיבידואליסטית, אבל, סגנון התקשורת שם הוא כזה, שבאמת, הרבה יותר עקיף, התרבויות קולקטיביסטיות כמו במדינות הנורדיות, הם לא מתעקבים, כי הם רוצים, כאילו, כולם, יבינו, וכולם, כאילו, מאוד חשוב להם, שההחלטה שתתקבל, תהיה מקובלת על כולם, וכאילו, הסיפור הזה של אחתו קדים, אבל להגיד טוב, ולא.

זה לא עובד, הגיע יותר מזה, כל ההרגישה שלהם, לפתרון קונפליקטים, זה להסכים מראש, זה להגיע למצב, שלא היו קונפליקטים. את יודעת, יש לזה עתרונות וחסרונות, כמו כל דבר בחיים, בצד של העתרונות, עד שהם החליטים, אנשמה היותה את, כן? אבל כשהם החליטו, אין את נגדויות. כולם רצים, מבצעים. זה מדהים.

ואני חושב, שכישראלי, בגלל שאנחנו מאוד איזה אימפולסיבים, וחסרס אבלנות, אני כמובן מדברת בהכללות מאוד גדולות כאן, כן, אבל, בהכללה הזאת, קשה לנו, תוספן וטיין, בתוך התהליך, ולתת לתהליך את הבשילה ואת המקום שלו, אנחנו לא רואים, שבאמת, אם נגיע להסכמה, אז האקסקיושן, בסוף, יהיה מאוד, מאוד מהיר, והכול יהיה סבבה. אבל אנחנו נורא, רוצים כבר להיות שם. מכירה מרחוב סונסום, אני רוצה להיות שם, אבל אתה כאן, זה זה. בדיוק. זה דוגמה מאוד מאוד טובה, בעיניים.

שני דברים שיש להגיד על זה. אחד, זה שגוגל ספציפית, זה דוגמה מאוד מעניינת, כי יש תרבות אקרונית, קולקטיביסטית, במהות שלה, בחברה, הרבה מהערכים מהאקרונות שהם בנו את הגוגל, הם נובעים, איך ילוח המונטסורי, אוקיי? כי גם, להרי גם סרגה, התחנכו בכי מונטסורי, וזה ממש ניכר, אוקיי? כשאת רואה את, איך יוס, בונים דיון, איך מקבלים החלטה, איך היא מקבלים החלטת גיוס, אוקיי? זה מאוד קולקטיביסטי.

אתה יודע את זה, היחוכמת העמונים, אוקיי? זה קולקטיביסטי, במהות שלו. נכון, כאילו, דוגמה, בתהליך הגיוס בגוגל, יש הרבה מאוד אנשים שהם הרייניים אותך. נכון, יש איזה שבעה שלבים, חמישה שלבים. יש הרבה אנשים יש שם שמעיינים אותך, זה אנשים שאין להם איזשהו אינטרס, את לא, הם לא בכך לטבלו אותך...

גם אין להם אינטרס, וגם הם לא מכירים אחד את השני, זאת אומרת, הם לא, אין שם בייס, ואז הם לא משפיעים אחד על השני בתוך התהליך, או לפחות, לכאורה, זאת המטרה של התהליך, והם מקבלים בסוף את האחרתה ביחס, זאת אומרת, זה באמת מביא לידי ביטוי את תחוכמת האמונים. זה נכון, ויש המון רבדים שמתחברים, כי התרבות האלה הזאת, התרבות קולקטיביסטית, אבל יש כאן תרבות אמריקאית מאוד חזקה שם, בשם זה האינדיבידואל, הישגים האישיים, או פשוטים, ומתחת לזה, יש תת תרבות של ישראל, של שבדיהו, וכל הדברים האלה ביחד מייצרים איזה ייצור כיליים כזה, אבל שמסתדר מדהים, ואיך היצור כיליים, זה מתחבר לדבר שמי שאני רוצה להגיד, שמנהלים גם מיליאניאלס ובבדאי ג 'נ 'זי, הם משלבים, אומרים, זה או זה לא יעבוד. יש דברים שבהם אנחנו רוצים לעבוד כקולקטיב, ויש דברים שבהם אני את הגמל, ואת המרץ, ואני האינדיבידואלית, זה עובד מדהים. כן, באמת ג 'נ 'זי ומיליאניאלסם, הפרספקטיביה שלהם היא הרבה יותר גמישה, מדור ה -X בטוח, מהבאי ביבומרס בכלל נלמל דבר, ובאמת היכולת שלהם לשלב כל מיני הגישות ופרספקטיבות, ואיברסיטין אינטלוז 'ן, זה באמת אחד הערכים הכי דומיננטיים של הדורות האלה. זה יפה שזה בא לידי ביטוי גם בתוך המחשבה, איך לתמרץ עובדים כדי להגיע אל מטרה מסוימת בתוך העירגון.

אני חושבת, אגב, שזה נובע בקשר ישיר מהדרך שלהם, בדורות קודמים יותר, בשלבים מוקדמים יותר. הראשים, לא זזו כל כך הרבה, לא זזו בין מדהים. כן, העולם לא זז בידי. העולם לא זז, אנחנו חיים בתוך הפלחת ההסעתית חמישית, אנחנו, הדור הראשון בעולם העבודה שחובא יותר ממהפכת תעשייתית אחת לאורך הקריירה שלו, שזה שינוי מטורף ופסיחי. העולם משתנה מאוד מאוד מאוד מאוד מאוד מערב והדפטציה הזאת שנדרשת מאיתנו.

היא הרבה יותר קשה לדור האיקס, ורבה יותר פשוטה לדורות חדשים בעולם העבודה. דיברנו על הגמישות הזאת שנדרשת מכולנו בעולם העבודה, והגמישות הזאת מביאה את ההתמודזות עם חוסר ודעות. איך בטרבויות שונות מתמודדים עם חוסר ודאות? אוקיי, אז בציר שבין אני אעשה כל מה שאני יכול כדי להפחית אי ודאות, לבין יאללה בו אי ודאות אני בעד, אני חושבת שבקצה שבו מנסים כמה שאפשר להימנם אי ודאות יש מדינות, את הרבויות כמו נגיד יפן, באופן מפתיע צרפת, כל מיני באמריקה הלטינית נגיד ארגנטין, המקסיק או כזה, ששם הרבה יותר חששנים, יש איזו צורך מאוד חזק ביציבות, סגנון לידר שיפ שאני מכירה מהמדינות האלה זה כאילו, להפחית אי ודאות, לתת הנחיות ממש ברורות, ליצר כללים נעליים שכולם עוקבים. בצד השני נגיד שבד ידי הנמרק, אז זה גם מתכתב קצת אני חושבת אם אתה רבות, אם היא קולקטיביסטית, כי אם אתה בקולקטיב, יותר קל לך להאז ולהתמודד עם אי ודאות, עם מקום שאתה לא מכיר, וגם ארצות הברית.

גם בריטניה, לדעתי, זה מקומות שיותר נוח להם עם חוסר ודאות, עם סיכון, פחות דגש על כללים. הדבר שזה הכי משפיע עליו, או בוייסלי, זה הגישה לאינוביישון. בטח בייטק. בטח בייטק. ולקיחת סיכונים שאני יכולה להגיד לך שנגיד אותה מיני לצרפתיה שכבר דיברתי עליה, שהגיעה, היא אמנם הגיעה ביקורפורט, אבל לקורפורט אחר, קורפורט מאוד אמריקאי, עם אוריינטציה, הרבה יותר מובנה ורבה יותר תהליכית.

והיה לה קשה, היה לה מאוד קשה להסתגל התרבות הישראלית, שיש תהליכים, יש. אבל במהות היא יותר בלגניסטית, ופחות מובנה וזה בסדר גם לזוז מהתהליך לפעמים. היא ממש ניסתה לייצר, כשהיא הגיעה אלינו, תהליכים בצוות שלה, שמה שדומנים למשים, מכירה, וזה שגיעה אותה שאנשים לא עושים לפי התהליך. אני חושבת שבאופן כללי, כשעובדים בצוותים, זה יושב נורא חזק על המוטיבציות שלנו. זאת אומרת, אם אני בן אדם גמיש, אז אני גם מצפה לקצב מסוים, ואני גם מייצר את אינוביישן בצורה מסוימת, ואם אני בן אדם מקובה, או שיותר קשה לו חוסר ודרות, ויותר חושש מי שינויים, אז זה ממש משהו שמנהל את כל ההתנהלות שלי, בצוות בכל הניהול שלי, את הפרויקט ואת האנשים שאני עובדת איתם.

אז זאת נגודה נורא נורא חשובה לשים אליה לב, כי אם אין לי כפופה למנהל גלובלי, שהוא צרפתי או זה, אז מה שאני צריכה לתת לו, זה כמה שיותר ודאות וכמה שיותר ביטחון, כדי שהוא יסמוך עליי, כי אחרת הוא יחשוב שאני בלגניסית ושאי אפשר יסמוך עליי. זה הולך לכל כיוונים, גם אנשים שאנחנו מנהלים, גם הפירט שלנו וגם אנשים שמנהלים אותנו. נכון. אני חושבת שבכללי עובד, כאילו חלק מה... בטשקליסטים שעולמו למנהל שלו, זה עתת לה בעל ביטחון, נקודה, אבל בטח, בקונטקסט כזה, שהוא מגיחס לניעול משימות כל כך אחרת ממך.

כן. אגב, זה בעיניי קשור מאוד מאוד ציר שמדבר על האוריאנטציה, טווח ארוך מול טווח קצר. יש תרבויות שהרבה יותר ממוקדות בידי מרוקאי טווח, ושאני אומרת, ידי מרוקאי טווח, אני לא מתכוונת לעוד חצי שנה, למה שהוא מאוד ארוך טווח. לעומת מאוד אמריקאי, כן, אריקאים ישראלים, גם לדעתי, טווח קצר, רווח לטווח קצר, תוצאות מאירות. כן, אחד התהליכים שאני עובדת עליהם אחי הרבה מנהלים, זה סיפור הזה של לייצר עבור העובדים שלהם, תוכניות ההתפתחות, ואחת הסיבות שקשה למנהלים לעשות את זה, זה בגלל שהעולם משתנה כל כך מהר, איך אני עוזרת לעובד שלי להתפתח, כאילו זה בהכרח לחשוב טווח רחוק, וערוך וזה לתכנן, העניין הוא שפה בדיוק יש כסם, כי כשאנחנו תופסות את מערכת היחסים הזאת בטווח הרחוק, זה מה שמעניק ביטחון ומייצר אנגייג 'מנט של העובדים שלנו, בתוך מערכת היחסים הזאת, וזה מה שמעיצרת הנאמנות שלהם.

אז שווה לנו, ככה, להתבונן על הדבר הזה. אז איזה תרבויות יותר רואות טווח קצר, ואיזה, זאת אומרת, ישראלים, אמריקאים, זה ברור שהם הרבה יותר בה, בטווח הקצר ובאימפולסיביות הזאת, אמריקאים הם לא אמפולסיביים, ולישראלים הם כן, מי יותר בתווח הרחוק, הארוך, יותר את הרבויות מהמזרח הרחוק, נגיד, יפן, סין, קוריאה. איך זה באירופה? תמהיל, אני חושבת. אני חושבת שבתרבויות מזרח אירופאיות, פוקוסו יותר קצר מועד באופן מפתיעה.

אני, איזה פתיעה אותי. אני גרה בפולים, כן? זה מאוד מאוד הפתיע אותי, הפוקוס הוא כזה מאוד כאן, ועכשיו שמעריו אירופה, הם רואים יותר, אפילו לא בקונטקסט של עבודה. אני מסתכלת, נגדה לכם, מסתכלים על קיימות, וחוץ ביו, דרים כאלה, שמנסם זה זולק גם את הרבוות העבודה שלהם. בחוויה שלי יותר יש להם יותר חשיבה לתווח הרוח.

ופחות לחץ, להשיג בתווח הקצב. אז בואי נערוז את הדבר הזה, ונדבר על מה אני יכולה לעשות, כדי לגשר על הפערים האלה, דיברנו על פערים, ו至 국ה mechanical Analysis Service, דיברנו על הציר של אינדיבידווליזמ ولב. זאת אומרת, התפיסה הזאת של, האם האדם הוא במרכז, או הקבוצה היא במרכז. דיברנו על תווח קצר, מול תווח הרוך, ודיברנו על איך אנחנו תופסים את החוסר ודאות. האם חוסר ודאות הוא חלק משינוי, וזה טבעי, וזה חלק bare with meaning?

או שאנחנו מפחדים משינויים, וזה משבלל אותנו, ואנחנו רוצים... יצר ודאות כמה שיותר גבוהה, מה שמביאו אותנו כנראה להיות יותר מקובעים ורבה פחות גמישים, ובעולם היום זה נשמעלים מאוד לא מקדם. אז בואי נחשוב רגע, ביחד איך אנחנו מייתרות את התקשורות האפקטיבית הזאת בתוך הצבטים? כשיש כמו כך הרבה הבדלים בין תרבותים. במישור, ראשון נורא חשוב לייצר איזשהו קוד, איזשהי שפה פנימית, שכולם יכולים להתחבר אליה בדרכם, ואי סוג של מצפן, כוכב, צפון, משהו שמנחי אנשים, באיך שהם מתקשרים ומתנהגים אחד לשני, ומקבלים החלטות בקבוצה הספציפית הזאת.

אני חושבת שמה שאת אומרת זה איזשהו סט של ערכים, שאנחנו נדע שאנחנו מדברים את אותה שפה. זה יכול להיות סט של ערכים, זה יכול להיות קוד התנהגותים שמחליטים עליו. אני יכול להגיד לך שאנחנו נגיד בגוגל ורשה שהיה לנו אנלה באמת השונמות שמה הייתה מאוד גדולה. אנחנו בנינו נגיד תוכנית תקשורת לסייט. בנינו ממש כזה מה הפרסונה של כל חבר בצוות אנלה, איזה סוג של בסרים כל אחד מהעביר ולמי לעובדים לענלה הגלובלית, ללקוחות, או ממש הוליסטיק הזה, מה המדיום שהכי מתאים לכל אחד מהם.

ממש יצרנו כזה תרשים שמאפשר לכל אחד מהם גם להתבטא איפה שהוא יותר, מהאמין, איפה שהוא יותר טוב, וגם זה עזר לעובדים, שידעו שהאם יש מייל מייקס, זה מייל כנראה על שינו יורגוני ואם זה נראה. מדהים זה מאוד קשה לייצר את התרשים הזה, כי זה נשמע לי פרמותה שיותן סופיות, לא? זו דווקא עבד די טבעי, בטלשהייתה מווכקות נועה גדולה. היינו שני סייטלידס ואנחנו מאוד חשוב שאחד מהם יהיה ככה והשני ככה. אחת יהיה יותר כזה פורמלי, יותר ממלכתי, ואשני יותר רח, יותר תרבות ארגונית, יותר זה, וזה עבד לנו טוב.

זה משהו הצער אצל העובדים כמו אפלקס מוטנקז, האם רואים מהם, ממנו הם יודעים, זה השינוי יורגוני. זה עושה איזו יותר צפרוי. מעצר הבדאות. ממש, בתוך הקיאוס. עוד דבר שאני חושב שהוא תהליך מדהים, זה בנינו את תהליך של שיקוף ופידבק, בין החברי הנלה.

אני יכולה לספח שאהיה שם דירקטור אחד, שהוא פשוט השתלט על השיח בצורה מלא כוונות טובות, הוא שמקסים באמת, וגם הייתה לו תרומה עצומה על הסייט, אבל הוא כל כך יפיל על כל אחד אחר, גם הדרך שהוא דיבר דרך אגר, הוא כאילו כמעט נתן לך תחושה שאתה בחדר חקירות, והוא כאילו חוקר אותך ואף, בגיש כתב אישום ותוען בבית משפט. ברמה של, אבל למה לא עשית ככה, אבל כן עשית ככה, ולא עשית ככה, אבל יש נימה אלה שכתוב ככה כאילו, פשוט שעבד את כל האוויר בחדר, לא היה אפשר לפצות פה, ובטח לא להתמגד לו, ואנחנו עשינו, תהליך נועה, הוא היה איש הפיילות שאם בתהליך הזה, כאילו התמנו אותו, כאילו הסכמנו בעצם איך נותנים פידבק, איך אנחנו מעלים את האישיבות שלנו, איך נותנים פידבק אחד לשני, גם אחד על אחד וגם בקבוצה, ותקשיבי הוא, זה עבד, הוא עשה שינוי מאוד גדול, וגם האחרים סביבו. וואו, מדהים, קודם כל זה מדהים שזה עבד, זה אומר שזה באמת נתן את המענה שהם היו זקוקים לו, כדי שהם יוכלו לשתף פעולה, וזה לא קל. אז התהליכים האלה שאת מדברת עליהם, הם תהליכים, שעד בנית, כאיצ 'ר, כשעד זיאית את הבעיה, זיאית פרט ארבותי, בין קבוצות של אנשים שלא מבינים ולא מסנחנים אחד עם השני, ואז הלכת ובנית, באמת תהליך שהוא מדהים, והוא מאפשר לאנשים ודאות, והבנה, האחד של השני, כדי שהם יוכלו לבות ביחד בצורה אפקטיבית. בואי רגע, ננסה לעזור למנהלים שאין להם אותך, ואין להם את השירות המדהים הזה, של מישהו בארגון, שבנה להם את הגשר הזה, וננסה רגע להבין מה הם יכולים לעשות בתוך מערג רב תרבותי, כדי לעבוד בצורה יותר אפקטיבית.

אז אני חושב שזה מתחיל מכון כל לשאול את עצמה, מה בעיה? מה בעיה? על מה יושב לי הקושי? וזה דורש מאיתנו לצורף, זה דורש מאיתנו רגע מודעות והתמוגדות, ולהבין שאם יש נגיד מנהל, שלוקח את כל העביר מהחדר, ולא מאפשר לאנשים לדבר, אז זה איפיון הבעיה. עכשיו מה אני עושה עם הבעיה הזאת?

את אומרת, הדבר הראשון זה להגדיר מטרה. מה אני רוצה שיקרה, אחרי שאני אעשה מזה שהוא שינוי קטן? מה הרצוי, אוקיי? הרצוי זה שלכל אחד יהיה יכולת להתבטב ולהשפיע באישיבות הנהלה, נגיד. ואז את מבקש את מכולם שינוי תנהגות איחד קטן?

קטן? לייצר באופן מלאכותי אפילו את השינוי שאת רוצה להשיג. אתה אומרת, נגיד באישיבת הנהלה הבאה, אנחנו פותחים, שלכל אחד, חמש דקות, תתקונים, ההלט נושאים, ואתה עבר שלכם על האג 'נדה. ובזמן הזה, אסור להפכה, להפריע. אסור לשאול שאלות, תכתבו להכם אותה בצאת, ישאלו בסוף, אגב, תגלו כנראה שלא צריך אותה.

כן, נראה, אבל זה גם מייצר את המרחב הזה, שהבן אדם שישתלט על כל השיח ועל כל האוויר בחדר, הוא גם עקשי, וגם לאחרים פתאום נוצר מקום ומרחב שמיכולים להתבטבו. אז אני חושבת שזו דוגמה נהדרת, כי זו דוגמה שקום קומתה ערת, זה לא קשור אם הוא רוסי גרמנית, סרפתי או סיני, בסדר? הסיפור כאן איזה התנהגות אנחנו חובים בחדר, בדינמיקה, בתקשורת, ואיך רגע אנחנו ממהפים את הפער בין מה שאנחנו חובים, למה שהיינו רוצים לחוות, ואיך אנחנו מייצרים את הצעדים, כדי להגיע שזה באמת נתת דוגמה שהיא סופר פרקטית, והיא קטנה והיא נהדרת. ואני חושבת שהמסר שאנחנו רוצות שמנהלים מיצום מהפרק הזה, הוא קודם כול להצור את האוטומט, ולא להסתכל על אנשים אחרים מבד לתבניות, אבל זה יותר עמוק מזה, נכון? זה הרבה יותר עמוק מזה.

אני חושבת שאם הדבר הראשון זה להצור את האוטומט ולפשוט לראות מי עומד מולך ומה הפער ואיך לגשר אותו, המישור השני זה דוגמה אישית, כי בסוף המנהל זה מי שמחתיב את התון לגמרי צוות, ואם חשוב לך שלכולם יהיה מקום להתבטח, שגם אתה תיתן לגמרי מקום להתבטח, ואם חשוב לך שיהיה לא יודעת הקשבה הפעילה, אז אתה צריך להיות מקשיב פעיל. אבל הדבר הנוסף, זה מצריך עוד הרבה עבודה ניהולית, כאילו שהמנהל יחפק, יתווך גם אינדיבידואלית לכל אחד מהחברים בענה, כי התהליך הזה לא יעבוד בלי פידמק, אוקיי? בלי אמר, הוא כבר כך לא יכול אמר על פידרקון, נכון? אז קודם כל, פידמק, קודם כל, לטווך מסרים מסוימים אחד על אחד, וגם אני חושבת שצריך באחד על אחד לתת לאנשים, להתעובד ולעבוד, בית הם, למי שהם, מה שהם באו ממנו. כן, אני חושבת שזה 101 למנהלים עם פרט ארבוטי, בלי פרט ארבוטי.

זה ממש אקסיומה בעיניים, ממש. תודה רבה, אדי. תודה רבה. זה ממש מעניין, תודה.

תודה שגדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני שמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מעמדיות בתיאור של הפולקסט. בי מעבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לא או לא, להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.