פרק 65 - שיחות שכר | איך לנהל את השיחה הכי רגישה בעבודה | עם מירב פוקס

Summary

---

סיכום מפורט: פרק 65 – שיחות שכר | איך לנהל את השיחה הכי רגישה בעבודה | עם מירב פוקס

פודקאסט: From Manager to Leader – עם טוני ערד פליק
תאריך: 18.2.2025
אורחת: מירב פוקס, יועצת ארגונית
מנחה: טוני ערד פליק

---

סקירה כללית של הפרק

הפרק עוסק בנושא הרגיש והמורכב של שיחות שכר – איך מנהלים יכולים (וצריכים) לנהל את אחד מהמפגשים המשמעותיים – ולעיתים גם המתוחים – במערכת היחסים עם עובדיהם. טוני מארחת את מירב פוקס לשיחה פתוחה וכנה, שמשלבת תובנות פרקטיות, ניסיון אישי, עומק פסיכולוגי וטיפים מעשיים, במטרה לסייע לכל מנהל/ת לצלוח את שיחות השכר בצורה בונה, ממוקדת ומכבדת יותר.

---

נקודות מרכזיות ודיונים עיקריים

1. הקונטקסט הרגשי של שיחות שכר

• שכר נתפס כמדד להערכה, ומשפיע ישירות על תחושת הערך העצמי של העובד (03:13).
• במציאות רוב העובדים יוצאים לא מרוצים משיחת השכר, גם כשהייתה עליה מסוימת (03:36).
• יש חוסר הלימה מובנה בין התקציב, מצב הארגון, ביצועי העובד והציפיות – ושקיפות מוגבלת.

2. הדינמיקה הכפולה של שיחת שכר

• בכל שיחה יש "שיחה מנוהלת" (מה שנאמר ישירות) ו"שיחה מנהלת" – הדיאלוג הפנימי שמתנהל אצל כל צד (05:37).
• דוג’: "כמו בזוגיות, It's never about the dishes...," – הרבה פעמים השיחה הגלויה היא רק קצה הקרחון.
• שתיקה של עובד איננה בהכרח הסכמה; הרבה פעמים היא משדרת מתח, אכזבה או חוסר ביטחון עצמי (07:47).

"שתיקה לפעמים מתפרשת כהסכמה, אבל אנחנו יודעים ששתיקה היא לא מבטאת הסכמה..." (07:47, טוני)

3. מרחב אמון, פוליטיקה ארגונית ושקיפות

• משום שיש גם מרכיבי פוליטיקה ארגונית ושאלות של אמון בין עובד למנהל, הפערים בתפיסות גדולים (08:44).
• לא כל עובד מאמין שהמנהל עשה כל שביכולתו למענו; ההיסטוריה והתרבות הארגונית משפיעים מאוד.
• האמונה של מירב – שחשוב להיות בכנות ובשקיפות, והכי חשוב: לתקשר פידבק ותיאום ציפיות באופן שוטף (09:23).

4. פידבק מתמשך ולא רק אחת לשנה

• העלאת שכר איננה פרס על מצב חיים פרטי, אלא תגמול על תרומה אמיתית (11:39).

"הסיבה היחידה בעולם שנקבל עלה שכר (אם לא בשירות הציבורי) היא בזכות התרומה שלנו לחברה." (11:39, מירב)

• פידבק, הגדרת ציפיות ומדידות ברורות – צריכים להתרחש לאורך כל השנה, גם כשיש שינויי יעדים (10:09–10:51).
• שאלה מרכזית לעובדים ולמנהלים: "מה זאת הצלחה בעיניך ואיך היא נמדדת בפועל?" (12:52)

5. הכרה ומשמעות – לא רק בכסף

• לא לכל עובד כסף הוא המוטיבציה העיקרית; עבור רבים – הכרה ציבורית/השפעה/אתגר מקצועי משמעותיים יותר (27:22–28:29).

"יש אנשים שאפילו לא עובדים בשביל כסף... הצורך שלהם להביא את עצמם ולהשפיע - יותר גדול." (27:56, מירב)

• תפקיד המנהל לזהות מה מקור ההנעה אצל כל עובד, ולשלב זאת בכללי ההערכה והשיחה.

6. אתגרים, טעויות נפוצות וטיפים לניהול שיחה מוצלחת

מקבץ טעויות מנהלים בשיחת שכר וכיצד להימנע מהן:

• היעדר הכנה מוקדמת (“כל שיחת שכר זה פיץ', צריך להבין את זה!”) (24:25).
• הגעה ישרה ל”מספר” – ללא הסבר, פידבק, בניית הקשר וקונטקסט (25:16).

“מרגע שאמרתם את המספר, ולא הסברתם, ולא נתתם קונטקסט... זה לא חודר יותר.” (25:16, מירב)

• מיזוג שיחת הערכה עם שיחת השכר – המלצה חד-משמעית: להפריד בין השניים (26:08).
• לא לתקשר לעובד מאחורי הקלעים – לספר מה עשית כמנהל מול המערכת כדי לקדם את עניינו של העובד (21:28).
• לא לעקוב פולואפ: שיחת שכר מוצלחת כוללת גם בדיקת מצב/תחושות בפגישה הבאה (17:15–18:32).
• התעלמות מאותות לא מילוליים – שפת גוף, פנים חמוצות, התרחקות אישית – סימנים שיש למנהל לשים לב אליהם (15:44–16:34).

7. אומץ ניהולי ותפקיד המנהל

• חשוב להיכנס לשיחה לא רק עם מידע וטיונים, אלא גם עם אומץ, חמלה ובשלות להחזיק גם באי-נוחות (18:32).
• “תפקיד של מנהל זה לא לעשות את האנשים שלהם שמחים בכל מחיר... זה לפתח, לגדל, להעצים...” (16:57, טוני)

“אני מבינה את ההכזבה... זה כל מה שיכולתי לעשות. בפעם הבאה אני אעשה את אותו מאמץ או יותר מאמץ.” (20:04, מירב)

---

רגעים זכורים ו-Quotes נבחרים

• על הדינמיקה הכפולה:

  "It's never about the dishes..." (05:37, מירב)

• על השתיקה באי הסכמה:

  "שתיקה לפעמים מתפרשת כהסכמה, אבל אנחנו יודעים ששתיקה היא לא מבטאת הסכמה..." (07:47, טוני)

• על פוליטיקה ארגונית:

  "זה כבר יושב על אמון... הרבה פעמים היחסים היו לא משהו, זה לא שאנחנו באים בלב פתוח..." (08:44, מירב)

• על תרומה ומשמעות השכר:

  "הסיבה היחידה בעולם שנקבל עלה שכר... היא בזכות התרומה שלנו לחברה." (11:39, מירב)

• על נפיצות השיחה:

  "עד כדי כך זה משמעותי... זה מאוד מאוד מאוד נפיץ הסיפור הזה של שיחות שכר." (23:59, מירב)

• על חשיבות ההכנה והפידבק:

  “מרגע שאמרתם את המספר, ולא הסברתם, ולא נתתם קונטקסט... זה לא חודר יותר.” (25:16, מירב)

• על ערוצי הערכה מגוונים:

  "יש אנשים שהרקוגנישן הוא מאוד חשוב... יש כאלה שצריכים את זה בפאבליק..." (27:22–28:29, מירב)

• על תפקיד המנהל:

  "תפקיד של מנהל זה לפתח, לגדל, להעצים..." (16:57, טוני)

---

טיימסטמפס לסגמנטים חשובים

• [03:13] שכר כמדד לערך עצמי ולחוסר שביעות רצון
• [05:37] "שיחה מנוהלת" מול "שיחה מנהלת" – הדינמיקה הכפולה
• [07:47] משמעות השתיקה בשיחה, והקלה (השקרית) של המנהל
• [09:23] חשיבות שקיפות, פידבק אמיץ ותדירות התקשורת
• [12:52] שאלה פרקטית – מהי הצלחה בעיני כל צד ואיך מדידים
• [15:44] זיהוי אינדיקציות לשביעות/אי שביעות רצון (שפת גוף, התנהגות)
• [16:57] "לא התפקיד של מנהל לעשות את העובדים שמחים בכל מחיר"
• [18:32] חשיבות הפולואפ והשאלה על תחושת העובד בשיחה הישירה הבאה
• [24:25] טעויות נפוצות – היעדר הכנה, בניית הקשר ואפקט המספר
• [26:08] הפרדה מוחלטת בין שיחת הערכה לשיחת שכר
• [27:22] המשמעות של הכרה – לא רק כספית
• [29:10] לחשוב על השכר כ"ביטוי ל..." ולא רק מספר

---

סיכום מעשי – לכיצד לנהל שיחת שכר מוצלחת

• להתכונן היטב: לבוא עם תיעוד של מאמצי העובד, פידבק שניתן בעבר, ודוגמאות רלוונטיות.
• להתחיל בהוקרה: לפרט מאמצים, להחזיר את הדברים שהעובד אמר, ולחזק היבטים חיוביים.
• להסביר את ההחלטה: להקדים קונטקסט, לא להגיע ישר למספר, ולשקף איך הגענו לסכום.
• לנהל פולואפ: לוודא תחושות אחר-כך, ליזום בירור תחושות בשיחת one-on-one הבאה.
• להכיר בגיוון: השכר הוא רק אמצעי אחד להבעת ערכה; לבחון גם אופציות נוספות לחיזוק תחושת הערך.
• להחזיק את האי-נוחות: להיבנות מאומץ ניהולי, להיות כנה, להחזיק את האכזבה של העובד, ולא להתגונן או להקטין.

---

לסיום

מירב וטוני מזמינות את המנהלים לקחת נשימה לפני התהליך, לראות את השיחה כהזדמנות אמיתית לשיפור מערכת היחסים, לתיאום ציפיות ולפיתוח אישי וניהולי – לעצמם ולעובדים.

"הכסף חשוב, אבל הוא ביטוי ל... וכשאני שמה את הערכים האלה על השולחן, אז הכסף מקבל את המקום הנכון.” (29:10, מירב)

---

Transcript

[A]

אתם מאזינים לפודקסט From Manager to Leader, הפודקסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אלובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת קלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ארד פייליק, מונחת הפודקסט הזה, מנטורט ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בחיריים, ניסיון של עמל המשני הסורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון האדלר, ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למתו את האיזון ולענות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום אנחנו בפרק על שיחות שחר ועל פידבק ובכ מנהלים את האירוע הזה, שאירובנו כמנהלים ממש רוצים לעשות כל מה שאפשר כדי להתחמק מהסיפור הזה, אבל זה חלק מחיים, אז בואו נעשה כמו שצריך, והתי כאן אורחת מאוד מאוד מאוד מיוחדת. מרב פוקס, שהיא יועצת ארגונית עם אינסייטים כל כך עמוקים, שזה פשוט תענו גדול גדול גדול ללמוד ממנה, וגם חברה שנכנסה לחיים שלי בסערה בתקופה אחרונה, ואני בעוד היה ענקית על זה, אז רציתי להביא מהחוכמה שלה אליכם, שכולנו נלמד פה ביחד עם מרב. היי טוני, איזה כיף להיות פה. איזה כיף שאת פה. תציגית עצמך, ספרי קצת?

אז אני מרב פוקס, אני יועצת ארגונית, מנחה צדנאות למנהיגות הודעתית, ופסיכות אירופסטית בדרך, ובעצם תחום ההתמחות שלו, זה איזשהו תהליך פיתוח מודעות כזה, אבל שחוספת מערכת ההפעלה של הקוד לגסי שלנו, שנכתב אי שם בגיל צעיר, וביניהל אותנו עד היום, בלי שאנחנו יודעים. ואז אחרי שחספנו את מערכת ההפעלה, מה שקורה בתהליך, זה לשחרר בזהירות את האחיזה שלו, בנפש שלנו, ובעיקר בעשייה שלנו. זה משנה מאוד מאוד אוהבת לעשות כאן. מדהים, אז אני מתחברת אלייך מאוד מהמקומות הפרקטים, כי לחפור אנחנו יכולות לחפור לנצח, ואני תמיד אומרת שאני, אני מהסקולה של אדליר לא מהסקולה של פרויד, בהסקולה של פרויד חופרים חופרים חופרים ומשימים את אימא, ואני פחות בעניין, כאילו, יש לי הרבה, זה פשוט המקדם, ובסקולה של אדליר, שדרך הגבי התלמידו של פרויד, ובחר במשמונים מעלות כיוון אחר, מסתכלים קדימה, והולכים אליו, ומתרושנו מתוך הבנה של מערכת ההפעלה שלנו, אז זה מבטו תמיד קדימה. ובאי דוויי, הם הבא קדימה.

ככה אתה תקדימה? ככה אתה תקדימה? נכון, נכון, זה דורש מאיתנו לוקחת אחריות, שזה החלק הכי קשה, בללכת קדימה, בדיוק. אז בי דוויי, אחריות, ולנהלת החיים שלנו, שיחות שחר, זה באמת המקום שבו הקושי הזה פוגש אותנו בחיים עצמם. נגמרי.

זה פוגש אותנו בחיים עצמם, מכמה סיבות. בסוף שחר הוא איזשהו קלי להרחה. אני מעריך את עצמי, ואני מעריך איך שמעריכים אותי, לפי גובה השחר שלי. אני יכולה להגיד לך שמעל 20 שנותיי בירגונים, אולי על קפי, על אחת שמעתי, על עובדים שיצאו מרוצים. מעלה שהם קיבלו בירגון.

ולמרות שבדרך כל, יש אחוז מסוים של התקציב שמחולק עדיין. יש ארגונים שקוראו מזה מרית, יש ארגונים שקוראו מפוקל. אבל המנהל מקבל תקציב ומחלקת העוגה, ככה, לפי הביצועים במקרה, טוב. אנחנו נוראים על ארגונים שנותנים שחר, כפה ליוצא לתרומה של העובד, לביצועים של הארגון. ולאורך השנים ראיתי שיש הרבה מאוד טעויות שמנהלים עושים.

ואני לכן אני נורא שמחה שככה הזמנת אותי לפה לדבר על הנושא הזה, שבדרך כלל הוא לא מדובר, כי זה באמת מן אירוע של בוני גמורי וזהו. כאילו, בנהלים מרגישים מאוד חסרונים ולדבר הזה, כי הם לא באמת יכולים להחליט. זאת אומרת, יש את הארגון שבאמת קובע כמה אחוז תהיה עליו, ויש דרך אגב שנים שאין עלה, כי זה תלוי גם בביצועים של הארגון, ובמצב הכלכלי של הארגון, שגם זאת שיחה שקשה לנהל, אבל אנחנו רגע נהל את השיחה שבכן ניתן איזושהי עליית בשחר, ואני כמוך הייתי מנהל את המון המון שנים, ולא פגשתי הרבה פרצופים מרוצים בתוך הסיטואציה הזאת, גם אחרי טיום ציפיות, אתיית גם יוצאים מהשיחות האלה ומשווים מכיבלמה, ועליו שהחוזים הם אישיים, וכאילו לא אמורים לעשות את זה וזה, אבל בפועל ברור לכולנו שזה מה שקורה, וזה קשה. אז בואי נדבר על מה קורה באמת, בשיחות שחר, ועל מה הדבר הזה באמת יושב, ואיך אנחנו כמנהלים ומנהלות יכולות לנהל את השיחה הזאת, ותואדרס את הפאינט באמת את הצורך האמיתי של הדברים, ולעשות את זה הרבה יותר טוב מה שעשינו את זה עד היום. אז קודם כל, גם בואי לא נשכח שגם מנהל יושב בצד השני, כמקבל שיחה הצחר, אז אנחנו ככה ננסה לתת כלים לגם וגם, אבל באופן כללי מה שקורה, זה שבשיחה עצמה, בשיחה את שחר, יש את השיחות שבכל שיחה של מערכת יחסים באמת, יש את השיחות, יש את השיחה המנהלת, ויש את השיחה המנהלת.

מה זה אומר? מה זה אומר שכמו בין בנייזוג, It's never about the dishes, בסדר? אני אשב מולך, את תתני לי על ההצכה הכזו אחרת, במקרה טוב אני אביא חוסר סביעות רצון מזה, ואני אומרת במקרה טוב, כי יש הרבה עובדים שלא מביאים בכלל חוסר סביעות רצון. כן, הם פזוט לא אומרים כלום, הם שומרים את כל הכלפים קרוב לך זה, זה מתוך חוסר רונים, זה לא מתוך מקום של אין להם את המילים. לפעמים זה פוגש בקזה אלבון, או בקזות שפשוט אין לי את המילים אפילו להגיד, ואני גם לא רוצה להיכנס את קונפליקט, וכל סיטואציה הזאת כוכך לא נעימה, שיהיה לבון לדבדפת זה, ונגמורם זה כבר.

ממש. אז יש עובדים שלא יגיבו בכלל, יש עובדים שהיא אוכל כך פאסיב הגרסי, ושאנחנו נוצא נרגע ככה ככה שממנים על איך אפשר לזה עוד שהדבר הזה הוא בעייתי, אבל כן, אני חוזרת, אז יש שתי שיחות, יש את השיחה המנהלת, אני אגיד לך תקשיביתו, כאלה שאמרו שזה ממש בושב, הייתי מעדיפה לא לקבל עליה בכלל. נכון, ואני שמעתי, זאת תהיה שיחה שתהיה על השולחן, ויש את השיחה המנהלת, והשיחה המנהלת היא בעצם, שיח פנימי שיש לאותו עובד, שהיא רלוונטית מאוד למערכת היחסים שיש לעובד עם המנהל שלו, ובעצם השיחה המנהלת יכולה להיות מגוונת, אנחנו לא מודעים אליה ברוב הפעמים, בסדר, היא משהו מאוד מאוד פנימי, אבל היא מנהלת אותנו, והיא יכולה להיות מגוונת, אני מרגישה שלא רואים אותי, אני מרגישה שלא, אני לא מערכת, אני מרגישה שנעשה לי אבל, המון המון גורמים ככה, מחשבות פנימיות, שיגרמו לי לשבת באותה שיחה, ולהגיד דברים מסוימים, או לא להגיד דברים מסוימים? זהו, אני יכולה להגיד, אני לא, כמו שאמרתי, עובדים מסוימים, הם חסרי סביעות רצון, וזה סכום כל� כך מביש שההדיף שלא היה ניתן לי בכלל, זה בדיחה, גם כזה שמעתי לאורך השנים, עד לשקט מוחלט. ואז מנהל יכול להתבלבל שם, כשיש מצב של שקט, ששתיקה מהצד השני המקבל, מנהל יכול להתבלבל וגדעו.

יופי, תודה עלייל זה נגמר, אפשר להמשיך עליו. כן, כי שתיקה לפעמים מתפרשת כהסכמה, אבל אנחנו יודעים ששתיקה היא לא מבטאת הסכמה, כי אם אני מסכימה זה, אני אגיד שאני מסכימה, אבל אני חושב שזה נובע בדיוק מהמקום הזה, של בא לי לגמור אם זה כבר, אז יש כאן שתיקה, אז יופי, זה עצמא איתי כתגועו. הוא כאילו, סבבה, בוא נערוז את זה ונפרד. נכון, ובואי נהיה קנות. המנהל מרגיש הקלה.

ברור. אחרי שישב לפניו עובד שהוא יחזב אותו, על לא, אבל בחפור זה לא שיימו, יכול היה לתת איסטרו, כנראה היה נותן יותר. יש למנהל כלים, הוא מקבל איזשהי יוגב, הוא מחלק אותה. ופה סוף סוף יש מישהו שלא אומר כלום, איזשהו שיהיה קלה. אז יש לי משהו להגיד על מה שאמרת קודם, כי הרבה עובדים ישבו מול המנהלים, ורבה מנהלים גם ישבו מול המנהלים שלהם, והם לא מחזיקים באמונה הזאת שאמרת, עכשיו שאם הוא יכול היה, הוא היה נותן לי.

למה? כי זה כבר יושב על עמון, זה כבר יושב על מרחטי החסים, זה כבר יושב על האינטרקציה, על ההיסטוריה, על הקונטקסט, שיש בתוך מרחטי החסים הזאת, ולפעמים מרחודי החסים עליהם לא או משהו. אז כאילו, זה לא שאנחנו באים בלב פתוח ורחב ובזה אמון, ואני אומרת, אם הוא יכול היה, הוא היה נותן לי. ובתוך תרבות ארגונית אנחנו יודעים שיש הרבה פוליטיקה, וזה חלק מהפוליטיקה, וכשהשכר הוא קלי בתוך הפוליטיקה, זה עוד יותר מייצר חוסר אמון. אז אני רק רוצה לשים את זה כאן, שזה לא שעובדים מטבעים מול המנהלים שלהם, ואומרים, אני יודע, ברור לי, שעושה את הכי טוב למעני.

כמעט ולא יודעת, נראית לי סיטואציה חסית נדירה. אז פה נכנס את המושג אומץ ניולי. אני מאמינה מאוד מאוד גדולה, בשקיפות, ובפידבק שהוא אונגווינג, ובלתקשר, בדיוק מה אני מרגישה כלפי עובד, מה הציפייה שלי כלפי עובד, איך הוא עומד בהציפיות ובידים שלו, לאורך השנה באופן שותף, ולא לעשות את זה פעם בשנה בתהליך הספציפי הזה של שיחות שחר. אני לא יודעת, כאילו לא יודעת להגיד לגבי פוליטיקה ארגונית, אבל אני באמת באמת מאמינה שאמא מנהל שלי, משקף לי באופן שותף ועמיץ, בפתוח. איפה אני נמצאת ביחס לביצועים?

אז יהיה לו גם יותר קל להסתכל לי בעיניי ולהגיד לי תקשיבי. נכון שלא קיבלת 100 % בונוס או 100 % תקציב של הלאה הצחר. פשוט היא כמו שדיברנו למה לאורך השנה, היו ידים, קיבלת תוכנית, קיבלת ידים, ולא עמדת בהם, העמידה בהם הייתה חלקית, והנה התרגום של זה עכשיו. אבל חלק גדול מאיתנו, כמנהלים, היא מנה מהתהליך הזה מבנייית מערכת היחסים. ומילתת פידבק, הרבה מאוד מנהלים נהיודים לתת פידבק, ובטח שלא, גם בעולם הקיאוטי שאנחנו נמצאים בו, זה מאוד קשה לדבר כל הזמן על ידים, ולמדוד את ההתקדמות שאנו, כי העולם שצביבנו משתנה כל הזמן נורא נורא נורא מהר.

אז איך מודדים ואיך יודעים, בשקיפות הזאת שאת מדברת עליה היא כל כך חשובה. אז אני אומרת, אולי זה לא כמה אתה עומד בידים שלך, אם הידים משתנים כל הזמן, אלא כמה אני מרגיש ויודע ורואה שאתה אנגגייגד, ושאתה מחובר, ושאתה מבין, ושאתה יוזם, ושאתה מביא מעצמך. ואני רוצה להגיד כאן עוד משהו נורא נורא חשובי, שאנשים שמצפים לאלעה צחר, כי הם קנו דירה, וכי הם לקחו משקנתה, והאוצרות שלנו הלו. ואני רוצה להגיד באופן חד נשמעי, זה לא עובד ככה. הסיבה היחידה בעולם שאנחנו נקבל, אם אנחנו לא עובדים בשירות הציבורי, אני מדברת על שירות הפרטיקה, מובן, הסיבה היחידה בעולם שנקבל לאלעה צחר, הוא שמגיע לנו, בהבנה שלי, על האלעה צחר היא בזכות התרומה שלנו לחברה.

שלנו, ולמחוברות שלנו, ולאנגדמן שלנו, להקונטביליטי ולעונר שאנחנו לוקחים. אם אנחנו לא במקום הזה, אז אני חושב שאין לנו הרבה מלצבו זה שוב. זה איזו תפרספקטיבה שהיא מאוד תולדה של לקחת אחריות. אבל אם אתם באים למנהלים שלכם ומבקשים על עד שחר, כי תשומע משקלת שלכם עלו, אז צדוש הזה, זה אנקסטיבול, זה לא הגיוני. לגמרי, אני אגיד גם מאוד מילה, יש איזושהי נתיה לחשוב שהאחריות על העמידה ביהדים נמצאת אצל המנהל.

ואני אומרת, לא, כך אחריות כעובד. כל הווה צריך להיות אחריות בעצמו על אופן המדידה שלו. ואם המנהל שלא מרוצה, אם המנהל שלא מגדיר אנגג 'מנט בצורה אחת או אחרת, זה גם ישמי אחוז אחריות לשני הצדדים, להעביר את המסר ולקבל את המסר ולהבין מה זה אנגג 'מנט גבוה של המנהל שלי. איך זה מטור גם בפועל, פרקטית, כי את יודעת, את יכולה להגיד אנג 'מנט אנג 'מנט להסתכל עליה ולמדוד את המסוימת ואני יכולה להסתכל ולמדוד בלי אריך אנג 'מנט בצורה אחרת, ובסוף זה אחריות משותפת של שני הצדדים. נכון, ואני חושבת שאחת השאלות שנורא נורא חשוב שעובדים ומנהלים משאלות המנהלים שלהם, זה מה זאת הצלחה בעניך?

בדיוק, ואיך היא נמדדת, איך היא נראית בפועל, ולא להישאר במילים שהם פלאף, כמו מוטיבציה גבוהה והאנג 'מנט גבוהה. מה זה אומר? איך זה נראה? ביום -יום. כשאני מעבירה הדרכות בארגונים, אז אני מדברת על מונח כמו זה קריימסין.

תערור לכם שאתם נחליסים לקריימסין. נכון, אין אף אחד שום דבר, אתם צריכים מישהו דובר סינית. היא כנס ואיבין, אוקיי, ככה האנג 'מנט נראה בארגון הזה וזה יותר מאשר בארגון הזה, זה למנהל הספציפי הזה. ויש הרבה מאוד עובדים, לכן גם השיחות שכר הם תמיד מאוד תאונות, כי יש הרבה עובדים שמקבלים פידבק, ועוד פידבק, ועוד פידבק. ומיכולים לחזור בשיחה בשבוע או שבועיים אחרי, כאילו לא קרה כלום, ואנחנו מרחלים חדש, זה ממש כמו איזה, תמיד אני, כשאני עובדת עם מנהלים, אני מסבירה עליהם, זה כאילו כמו טפלון כזה, זה כמו מנלוח שיש כזה, שמים לא נדבקים, נדפים.

אז יש תהליך הסקלציה שיושאים עם אנשים כאלה, אבל יש כאלה שרק שיחת השחר, היא הדבר ששמה הקשינג -אוט של כל הפידבק, שכל תהליך הרכה, רק שם זה השלב שהם באמת, באמת מבינים. נכון, אז אני גם מכירה מנהלים, גם מנהלים מאוד בחירים דרך אגב, עבדתי לא מזמנים עם ויפי ה -RND, שקיבל פידבק מהעירגון, שהוא לא נותן פידבק, שהוא לא... עכשיו הוא אומר, מה זאת אומרת? אני כל הזמן אומר להם, אני כל הזמן... והפידבק שהוא קיבל, אבל הם לא שומעים אותך, זה לא מספיק ברור.

ואז כשדיברנו על מה הוא אומר ומה הם שומעים, אז ככה זה התחיל לחלחל, אבל רבים מאיתנו, זה יושב הרבה על אזורי עברון שלנו, ולכל מיני אנחנו, יש לנו כל כך הרבה מה לעשות, זה להתעסק בזורי עברון שלנו, זה לא משהו שאנחנו קמים בשבילו בבוקר. אז לפעמים באמת שיחות השחר האלה, הם המקום שגורם לנו באמת טופי הטנשן, באמת להקשיב. נכון. אז אם אני רגע חוזרת למה הדבר הזה קושה, אז הוא קושה בהרבה מאוד מובנים, כמו שאמרנו, ואתם כמנהלים מאוד חשוב שתהיו ערים לשתי השיחות האלה, ומדבר איתי כרגע על חוסר הסביות של רצון שלא מהשחר, אבל מה שבאמת, באמת מפריע לו, כשאני אמרתי לו, שמה קיבלת הלודת, מ -80 % מעלה ו -100%, הוא אומר לצמובן, אני נורא מתאמץ. ולמה לא קיבלתי מתיים אחוז?

נניח. ואני מתאמץ, ואני עושה את זה, ואני עושה את זה, ואני עושה את זה, הוא לא מעריך אותי, הוא לא רואה את המצים, שאילו זה מה שאני שומעת, באותו רגע שאת אומרת לי קיבלת X, ולא את המקסימום שאפשר היה לקבר, אני שומעת, לא רואים אותי, לא רואים אותי, לא מעריכים אותי, או עושים לי פה, אבל לא... אז זה לא משנה כמה אני אעשה, גם לא יראו אותי. בדיוק. אני שוברות להדגיש הרגע את איך אנחנו יודעים שיש מולנו עובד, ‫שלא יצא בטוב מה שיחה הזאת.

‫זמרנו שתיקה זאת אחת האינדיקציות. ‫ -נכון. ‫שתיקה ואפשר להסתכל לספת גוף. ‫ספת גוף לא משקרת. ‫רובנו לא הולופים בספת גוף, ‫אפשר להסתכל רגע.

‫אני לא עכשיו וממחית מאוד דולה בספת גוף, ‫אבל אני חושבת שכולם כאילו מבינים, ‫זה קצת טיולין בק, ‫אולי לשלבי עדיין, ‫יש אפילו בעות פנים של חוסר סביעות רצון, ‫שפשוט אפשר לראות את זה על האנשים, ‫והם לא אומרים, ‫זו אז אני מסוכן ביותר ועיניי. ‫דווקא אלה שלא אומרים. ‫ואז אפשר לראות אחר כך, ‫אפחות הולים לדיילי, ‫ויש ניסיינות עם מנעות מלפגוש אותי, ‫גם במבט עיניים, אותי כמנהל, ‫גם במבט עיניים, ‫אולי גם אפילו לפגישות one -on -one, ‫ובבוי גם את זה נשים רגע על השולחן, ‫זה יכול להיות מצב מאוד נוח למנהל, ‫כי גם לי לא נעים. ‫ -נכון. ‫ -אה, לא כיף.

‫הייתי רוצה לתת לכולם, הכל, ‫שכולם יהיו שמכים סביבי ואפי -אפי, ‫ג 'וי -ג 'וי, ובאמת, קומביה, ‫באמת, הרבה יותר כיף, נכון? ‫מאמת שסטיב ג 'וב זה של המשפט ‫שאני מאוד אוהב את שהוא אומר, ‫אם אתה רוצה להגיד כפי, ‫בכלל, בואו עושה אייסקרימה. ‫אולי לא כפי. ‫ -גדול. ‫אני ממש לא אשואל את זה, ‫אני אשואל שזה בדרכות ‫כשרלוונטיות לפיד בקווה, ‫זה באמת לא תפקיד שלנו.

‫תפקיד שלנו, זה לא של מנהלים, ‫זה לא לעשות את האנשים שלהם שמכים, ‫זה לא בכל מכיר. לא ‫ שיהיו -זה עבור אותנו. ‫בדיוק, לא בכל מכיר. ‫אני חושבת שתפקיד של מנהל ‫זה לפתח ולגדל ולעצים את האנשים שלו. ‫זה בעינייה, התפקיד אחר כולה, ‫כמובן, שצריך לעמוד בידים וכולי, ‫אבל זה באמת רגע לשיחה אחרת.

‫אז אני חוזרת, כן, ‫אז יש את הסוג שלא יגיב, ‫יש את המנהנים, מישהו כאילו, ‫את בטוחה שהוא ממש סבבה עם זה, ‫הוא יניהן כאילו בהסכמה, ‫ואת אומרת, או, סוף סוף, ‫אחד שיצא ספר עצון מהדבר הזה. ‫אז לכן אני אומרת, ‫זה לשיחת השחר לא נגמרת ‫במועד הזה של שיחת השחר, ‫לאף אחד מתחיל שם איזשהו סייקל, ‫שהמנהל צריך להיות מאוד מאוד קשוב ‫להתנהגות של העובדים שלו, ‫ולמשכורי אחריכם. ‫זאת אומרת שאחד הכלים ‫היותר משמעותיים שאפשר לתצא, ‫כאילו, לא משנה איזו סוג מקבל ‫היה מולך, ‫בין אם הוא היה חסר סביות רצון ‫או לא הביאה, או רק איניהן, ‫תפקר את זה, ‫באוון און און הבא שלכם, ‫תפה ותדבר על זה. ‫דיברנו בפעם הקודמת, ‫קיבלת X, ‫אחר גשתיים מהלעה, ‫או אפילו ראיתי שלא הייתה ‫סבר רצון מהלעה, איך אתה עם זה? ‫אם אני עובדת ואני מרגישה ‫שמנהש לי לא רואה אותי, ‫וקיבלתי עליה הצחר, ‫שבספר כמספר לא יעזור לי ‫במשקנת כמו שאמרתי, ‫כי כניתי עכשיו דירה חדשה, ‫ובמאם הזה שעליה אחוז, ‫לפחות הסיגנלים שיש פה ‫מישהו שרואה אותי, ירגע.

‫כי מישהו מדבר על זה. ‫ושוב אני אומרת, זה מצריך ‫אומץ ניולי. ‫הוא מצריך מנהל שמבין שהרגשות ‫הם חלק מהמפעה ניולית, ‫אפילו חלק מאוד מאוד משמעותית, ‫ושתישל אותי איך אני עם זה. ‫ותהיה אמית שם לקבל אולי אפילו ‫עוד קיתון של ביקורת ‫ושל חוסר סביות רצון, ‫בסוף זה יתמטן. ‫זה אני מבטיחה לכם.

‫בסוף זה יתמטן. ‫אני רוצה להגיד כאן משהו ‫לכל מי שנמנע מכונפליקטים, ‫ואני חושבת ש99 % מוכלוסיין ‫ממצא במקום הזה, ‫בטח מנהלים שיש להם ‫עוד דברים לעשות חוץ מ... ‫לכנס לקונפליקטים עם העובדים שלהם. ‫זה באמת מצב מאוד לא נוח, ‫כי החלטה יכולה להיות שלי ‫והיא יכולה גם לא להיות שלי. ‫יכולת שבנקודה הזאת אני מייצגת ‫את הארגון, ‫והיא יכולה להיות שזה גם אחרי שנלחמתי, ‫כמו אני לא יודעת מה, ‫וזה הכי טוב שיכולתי להשיג, בסדר?

‫ואז כשאני נמצאת בסיטואציה הזאת, ‫ואני פוגשת פנים חמוצות ‫וחוסר סביות רצון, ‫אני יכולה לפרש את זה בקלות ‫גם כקפיאות טובה. ‫ממש ממש יכולה לפרש את זה ככה. ‫אז קודם כל אני רוצה להגיד ‫לכל הרגשות שלנו תמיד יש מקום, ‫בחשוב שנדע מה פרשנות שלנו ‫וניתן לזה את המילים המדויקות ונכונות ‫כדי שנוכל לאבד בעין את הדבר הזה ‫ולהתמודד עם זה. ‫ובשורה התחתונה יש לנו תפקיד. ‫בסוף התפקיד שלנו הוא לפתח אחרים ‫להביא את התוצאות ולהתקדם.

‫אם אני יודעת שעשיתי את הכי טוב שלי, ‫אז אני יידע גם לשבת מול העובד הזה ‫או מול העובד את הזאת, ‫ולהגיד לה, ‫את יודעת, אני מבינה את ההחזבה ‫ואני מבינה שזה לא משציפית. ‫אבל באמת באמת תאמיני לי ‫שבסיטואציה הזאת ‫זה כל מה שיכולתי לעשות, ‫ובפעם הבא אני אעשה את אותו מאמץ ‫או יותר מאמץ, ‫או אני אעשה את המאמץ המקסימלי שלי ‫כדי שתקבלי עלה הנוספת. ‫עכשיו, לפעמים גם באמת יש פערים אמיתיים. ‫לפעמים יש אנשים, ‫אני עבדתי בארגונים, ‫שהצלט מישהו שנכנס להרגון ‫לפני 5 ו6 שנים, ‫מנתיים משהו כשתנאה, ‫והוא נשאר באותו ארגון, ‫ויש כאן איזה פער מן יוקאמר ‫שהצטרפו להרגון ‫שהשכר שלהם הוא הרבה יותר גבוה. ‫עכשיו, אנחנו כמנהלים אנחנו יכולים ‫לסתתר ולחשוב שאף אחד לא יודע ‫ואף אחד לא מדבר על שכר בתוך ארגונים.

‫זה ממש לא נכון. ‫זה שכולם חתומים על הסעיף הזה, ‫בחוזה זה יופי, ‫במציאות זה לא קורה. ‫והתסקול הזה, זאת אומרת, ‫אם באמת יש תסקול ‫מדיספרופורציה של השכר, ‫והעוצמה היא מאוד מאוד גדולה, ‫אז זה באמת משהו שאנחנו צריכים ‫תואדרס, ‫כאילו, אי אפשר להמפיכה להכביא את זה, ‫ובאיזשהו שעה זה תפוצץ לנו בפרצוף. ‫לגמרי. ‫ -יש שבדל בין תיקון שכר, ‫לעלה את שכר, ‫זו שני דברים שונים, לגמרי.

‫הם עושה את יחס למשהו שאמרת קודם, ‫שהוא מאוד מאוד נכון, ‫וזה מה שנקרא, הרמה להן חתל ‫לקלי השני, ‫חלק גדול מהמנהלים שאני פוגשת, ‫לא יתקשרו לעובדים את המאמצים ‫שהם עושים או שהם עשו. ‫וואו, זה מה זה חשוב? ‫ -בדיוק. ‫וזה מאוד מאוד קריטי, כי... ‫יש מנהלים שאומרים, ‫תקשיבי לא הצלחתי להשיג את מה שרציתי, ‫אני באמת חושב שהעלה הייתה ‫לא מספיק גבוהה, ‫ואם מול העובד יושב שם מישהו ‫שמסביר לו שהוא עשה מעל ומעבר בלי לשקר, ‫אבל אם הוא לי יושב מישהו שאני מאמינה ‫כישוב, זה מערכת יחסים, ‫והנהבנתה ויש בינינו האמון, ‫ואומר לי, תקשיבי, ‫עשיתי כל מה שיכולתי לעשות, ‫וזה המקסימום שיכולתי להוציא, ‫זה ירגיע מאוד מאוד מאוד ‫את הצד השני.

‫זו השיחה המנהלת. ‫צריך לזכור שהשיחה המנהלת ‫יותר חזקה דומיננטית ‫ואסרטיבית מהשיחה המנהלת. ‫כי יושבת על הצורך הזה ‫של כולנו, שהראו אותנו. ‫נכון, ממש, ממש. ‫ואם אני יושבת מול המנהל שלי, ‫ואומר לי, אני יודע שאת מוכזבת.

‫אני רואה שאת מוכזבת, ‫אני יודע שזה לא משציפית, ‫אבל בתוך הנסיבות של ‫זה שהחברה לא גדלה מספיק כמו שציפינו, ‫והידים היו יותר גבוהים. ‫אתותותותותותותא יכולים יותר ‫ida million דברים. ‫זה הכי טוב שאני הצלחתי להעשיג, ‫ואני התעמדתי כדי להעשיג. ‫אז זה האומץ fortunately. ‫בז과� momento, וזה לא מהמקום, ‫אני יכולה לשמוע את המנהל שאני...

‫rebหน זה ואומרת לו לעשות את זה, ‫אומר לי, ‫אבל זה לא מעניין את הצד השני, ‫ואני רוצה להגיד, ‫זה מאוד מעניין את הצד השני. ‫זה מה שמעניין, בגלל כך מקום הזה ‫של להבין שנילחם תעבורי, שאתה מבין את הערך שאני נותן בדיוק. יכול או לא יכול, לסגת אתה לא הסגת, זה יותר חשוב, שהצל השני יבין שמולו יש מישהו שמאמין בו את הערך ונלחם עברו. אני חושבת שהמקרה קיצוני, נכון שזה מקרה קיצוני, אבל עדיין זה היה הכי קיצוני שככה אני נתקלתי בו, היה של עובד שהערך המקצועי שלו היה כל כך חזק מבחינת הגדרת העצמי שלו, שהוא היה לו מאוד מאוד קשה לקבל לא או לא את המקסימום, כי מבחינתו זה פשוט מחק חלק ממנו, עד כדי כך. עד כדי כך זה משמעותי ולכן זה מאוד מאוד מאוד נפיץ הסיפור הזה של שיחות שכר.

אז מה באמת התאויות הכי, שאת הכי רואה שהם מנהלים עושים בשיחות שכר, כי זה משהו שאני בטוחה שיש כל כך הרבה מנהלים, ובטח גם אני עשיתי אותם בלי לשים לב אפילו. אז כן, יש כל מיני תאויות שהם חוזרות מנהלים שלא עושים החנה מוקדמת. בסוף זה פיץ' הדבר הזה, צריך להבין את זה. בסדר? אחרי שהבחרנו כמה הירוע הזה הורו המשמעותי, זה פיץ' וצריך לעשות החנה מוקדמת.

ובהחנה מוקדמת צריך להשתמש במילים, אני מאוד אוהבת להשתמש במילים שהעובד אמר אותם לרוחת קופה. בסדר? אני יודע שחשוב לך, קודם כל דברים שהוא בעצמו אמר, אז ככה אפילו לחזור אליהם. לא להפיל, לא להפיל להעובד, אתה מספרו את האחוזו להתחיל בזה. כן, להתחיל, כמו שאמרנו קודם, במאמצים, בפידבק, כן, אם היו מאמצים ואני יכולה לדבר אותם, אז אני מדברת אותם.

אם זה פידבק, אז אני עושה סריגלבק לפידבק. אתה זוכר, כשדיברנו על הפידבק, דיברנו על זה שיש פער בין ציפיות שלי למה שאתה עבדת בשנה האחרונה. מה זה? לפידבק זה נורא כשלעשת את המתח הזה בעביר, אם אנחנו לא מתחיל עם משהו רד אחתונה. כן, אנחנו נגיע לשורה תחתונה מאוד מהר, הם מאוד מהר היחסית, אני לא מדברת סביב על 40 דקות של בילדפה, אבל כן, הבילדפה זה מאוד מאוד חשובה, החנה המוקדמת הזאת.

אז אני רוצה להגיד על זה עוד משהו. לא רק שהחנה המוקדמת הזאת היא חשובה, מרגע שאמרתם את המספר, ולא הסברתם, ולא נותנתם קונטקסט, קיר הביתון עלה לגובה מקסימלי, וזה לא משנה יותר מה אתה גידו ומה תעשו, ואם כמה אומץ ניהולי אתם תגיעו, זה לא חודר יותר, זה פשוט לא חודר יותר, אם זה כמובן פגש שחוסר סביעות רצון. לכן חשוב לעשות את זה הפוך. נכון, אגב, אם יש בין המאזינים שלנו, כאלה שעושים את שיחות הערכת הביצועים ואת שיחות השחר באותה שיחה, אז אם לא היה ברור עד עכשיו, המלצה אין לי מספיק מילים להגיד כמה יחמה, היא להפריד את התהליכים האלה, לעשות שיחות הערכה. אני עובד גם להכניס עוד שלב של לקחת את הערכה ולהפוך אותה לידים, ובסוף שיחות שחר.

זה שלושה תהליכים שונים. ופעם, בתחילת הדרך, היושים את זה באותה שיחה. אז תסבירי למה? בדיוק מהסיבה הזאת, אם אני נכנסת לשיחת פידבק, שיהיה גם שיחת שחר, אני לא אשמה כלום עד שלא תגיעי למספר. תניל לי את המספר.

אז אתה אומרת שזה לגמרי חוסם את הפניות, זאת חוסם קשב, מיסטרי, זה חוסם את הפניות, וגם אני אטווכך איתך לאורך כל השיחה, שיחת הערכת הביצויים, אני אטווכך איתך לאורך כל השיחה, כי בסוף אני רוצה להוכיח לך, שאת לא ראית נכון, שאני עובדת מהמאמת, ושמגיע לי 100 % עם לומתיים. בסדר, אז היינו בתאויות, אז כאילו באמת, כן, זה נשמע איזה בילדאפ כזה, אבל זה בילדאפ שהוא מאוד מאוד חשוב, לא רק לרכך, אבל באמת לסגנה לעובד שאנחנו רואים אותו, ושאנחנו איתו, שאנחנו מבינים כמה הדבר הזה, הוא מאוד מאוד חשוב לו. אם יש מקום, צריך לראות את זה בדינמיקה של השיחה, או אם יש מקום בשיחה הזו, להתמקד גם בדברים אחרים, שחשובים לעובד, כי אמרנו, שעובד מסתכל על השחר, כי על הערכה. יש מדדים נוספים לערכה, כמו לצאת לקורס, כמו לצאת לקנסים, להוביל לאינישייטיב חדש בארגון. ממש.

צריך לזכור שלא כל העובדים, לא לכל האנשים, לא לכל עובדים, כסף, זה מקור ההנאה המשמעותי שלהם. יש כאלה שפאבליקר הקוגנישן למשל, הרבה יותר משמעותי להם באמת. וואו, אמרת עכשיו משהו, שאני חושבת שזה אחד הסימונים הכי -כי -כי -כי -כדולים. כי אנחנו מסובבים בעולם, ובתוכים שכולם חושבים כמונו, ואם לנו כסף הוא הדבר הכי משמעותי, אז ברור לנו שלכולם, לכל מי שאנחנו פוגשים, זה בדיוק, בדיוק אותו דבר, ואין רחוק מזה במציאות. יש אנשים שפילו לא עובדים בשביל כסף.

לא בגלל שיש להם, הוא אין להם, אלא בגלל שהתורך שלהם להביא את עצמה, ולהשפיע, ולתת, ולתרום הוא יותר גדול. אז אני לא מקטינה בסוף אנחנו חיים כסף, זה דבר חשובה, אבל יש אנשים שזה לא המיני הראשון שלהם. ממש, ממש מדויק, ממש ממש מדויק. יש אנשים שהרכוגנישן הוא מאוד מאוד חשוב, השפעה היא חשובה. יש כאלה שהרקוגנישן, לפעמים זה, יש כאלה שהם לא בספיק להם, זה שהם נהל יגיד להם מילה טובה.

אנחנו צריכים את זה בפאבליק, וזה בסדר, זה ממש ממש בסדר, זה מיומנות מאוד גבוהה, יש להם מנהלים כדי לזהות, מי נמצא מולם ומה מקור הרחק שלו, אבל צריך רגל להבין שסוכר. אז אני, אם בשיחה הזו, יש מקום לדבר על הרחק שלי לעובד, ואיך אני יכולה להביע אותה בדרך שהיא לא רק קספית, אז החלעים אין קשב, והיא מצאה לשני, לא קשוב, אז אני אעשה את זה בשיחת פולואפ, כמו שאמרתי כל שיחת סוכר, חייבת להיות לאזו שיש שיחת פולואפ בעיניי. ואז אני אשאל על מקורות ההערכה אחרים, שהעובד ירגיש מוהרח, דעמים זה לא בא לידי ביטוי, בקסף ישירות. מעולה. אני מקווה שצרחנו לשכנע לפחות, מנהל אחד או שניים או מאה.

כדי קודם כל לקחת נשימה לפני התהליך הזה, ולא לדוודף אותו, כי הוא תהליך מאוד מאוד ועודתי שפול meteי שאנשים במקום מאוד רגיש והשיחה היא קסף הוא ביטוי ל. בסדר? קסף חשוב, אבל הוא ביטוי ל. הוא ביטוי לערכה, הוא ביטוי לתרומה, הוא ביטוי למשמעות, הוא ביטוי ליכולת של להשתייח בדיוק למקום שבו אני נמצא, וכשאני שמה את הערכים האלה על השולחן ומדברת את הדברים האלה, אז הכסף מקבל את המקום הנכון שלו בתוך הדינמיקה. ואז הסיפור הוא פחות סביבה יותר חמש מאות שקלים או יותר אלף או פחות חמש מאות על המהות של לאניש לי לצמוח ואיך אני אמועיל ואיך אני תורם ומה אני יכול לקחת על עצמי ואיך אני יכול להתקדם וכסף כמובן זה חלק מזה.

מרב מלא מלא מלא תודה מלא תודה איזה כיף שבאת שיחה חשובה מאוד ואני חושבת שבאמת כל כך הרבה מנהלים מתכווצים. כשבעצם זה זאת ההסדמנות, ממש ההסדמנות לעשות כאן איזשהו טיום ציפיות שהוא מעל פני השטח בואו נצל את ההסדמנות הזאת. יגמרי. תודה רבה לך שהיא הזמן תותי. ואבא נקית.

זה ממש ממש כיף. תודה.

תודה שגדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני שמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לא או לא. להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומוזנים יותר.

נתראה בפרק הבא. תודה רבה לך.