פרק 67 - בלי סנדוויצ'ים: איך נותנים פידבק אפקטיבי גם כשמפחדים או לא נוח | עם מירב פוקס

Summary

סיכום מפורט לפרק 67 – בלי סנדוויצ'ים: איך נותנים פידבק אפקטיבי גם כשמפחדים או לא נוח

פודקאסט: From Manager to Leader – עם טוני ערד פליק
אורחת: מירב פוקס
תאריך: 18.3.2025

---

סקירה כללית של נושא הפרק

בפרק זה טוני ערד פליק מארחת את מירב פוקס, יועצת ארגונית ומנחת סדנאות מנהיגות, לשיחה מעמיקה, ישירה ופרקטית על פידבק – למה הוא כל כך מאיים למנהלים, ומה עושים כדי שהפידבק יהיה אפקטיבי, אמיתי ולא "סנדוויץ'" סינתטי. השתיים מפרקות את המיתוסים על פידבק, נוגעות בקשיים ובפחדים, ומעניקות כלים יישומיים להתנהלות נכונה אותה אפשר לקחת לכל אינטראקציה ארגונית.

---

נקודות מרכזיות ודיונים בולטים

למה כל כך קשה לנו עם פידבק?

• התמודדות עם פחד מקונפליקט
  • מירב מסבירה שכמעט אף אחד לא "קם בבוקר כדי לתת פידבק". מנהלים נוטים להימנע כי הם מפחדים מהעלבה, מפחדים לאבד חיבור, והכי הרבה – מספרים לעצמם סיפורים למה לא כדאי.
  • "יש המון סיפורים שאנחנו חיים סביבם, זה יושב על מערכת ההפעלה שלנו שנכתבה בילדות – הפחד מהערכת יתר או חוסר, הרצון להימנע מקונפליקט" (מירב, 03:00).
• התפקוד במציאות מקצועית
  • בסופו של דבר, ארגונים רואים ירידה בתוצאות, במוטיבציה וב-engagement כשהפידבק לא ניתן (04:00).

למה פידבק בכלל חשוב?

• blind spots – כולנו לא רואים משהו על עצמנו
  • analogy: "כמו ללכת עם חתיכת נייר טואלט על הגב – אני לא רואה את זה, אבל מישהו אחר כן" (מירב, 04:40).
• הפידבק כאקט של אמון, התבוננות ושיפור
  • "פידבק מאפשר לאנשים להשתפר. זו בעצם מתנה שמישהו עוצר להגיד לי משהו שב-blind spot שלי" (מירב, 05:30).
  • סביבת עבודה שבה יש פידבק שקוף – יש יותר פרודוקטיביות, שייכות וביטחון.

מיתוס "הסנדוויץ'" ומדוע לא להשתמש בו

• הסנדוויץ' לא עובד
  • "אם עוד לא הפסקתם עם זה, זה הזמן" (טוני, 06:17).
  • אנשים מפספסים את הביקורת ומבינים רק את המחמאות או ההפך.
  • הבסיס הוא לדבר אמת, בדוגמאות, לא בפלף.
• לעשות את זה נכון: כן להתחיל בחלק החיובי, אבל ספציפי
  • להדגיש ערכים/התנהגויות טובות, לא סתם לומר "אתה מדהים", אלא "אתה מגיע לפגישות בזמן, עוזר לאחרים, מרים דגל כשצריך" (07:32-08:08).

איך להעביר ביקורת אמיתית ונכונה

• הפרדה בין אדם להתנהגות
  • "אני לא אשב מול העובד ואגיד 'אתה פרפקציוניסט', אלא אתאר את ההתנהגות הספציפית, למשל שאתה מושקע בפרטים ומסיים כל משימה עד הסוף, אבל בעקבות זה לא מספיק להתקדם" (מירב, 15:51-16:18).
• שפה ומסגור
  • להשתדל להגיד "יחד עם זאת", "וגם" ולא "אבל". ה-אבל מוחק את כל מה שהיה לפני (טוני ומירב, 10:05-10:29).
• להסביר את ה-'What's in it for him' (WIIFM)
  • לגעת בדבר שחשוב לעובד, להמחיש מה ירוויח אם ישפר ומה המחיר אם לא ישפר (מירב, 12:36-13:23).
• להפוך את הפידבק למעשי ומדיד
  • לתרגם את הביקורת ליד קונקרטי, למשל “להגדיל את מספר הפיצ'רים שאתה מסיים בחודש בכ־X אחוז” (33:57).

איך להתמודד עם קושי בשיחה – מתגוננות או תקיפה

• תגובה מתגוננת – לסיים את השיחה זמנית
  • "אם אני קולטת שהוא לא פנוי – לבקש שיכתוב את מחשבותיו, ולקבוע מראש שיחה בעוד יומיים. אחרי שהסערה תרד, אפשר לדייק ולסכם" (מירב, 25:02-25:59).
• עובד שתוקף חזרה או מגיב ב"כעס"
  • לא להתרגש, לחזור למטרה – "אנחנו כאן כדי ליצור שינוי למען המטרה ולהעלות את הרף", לזהות שזה לא אישי ולא להיגרר לריב (טוני, 26:43-28:22).

תפקיד המנהל ופידבק – קו אדום

• פידבק הוא חובה, לא בונוס
  • "פידבק על ביצועים הוא לא מותרות, זו חובתך הניהולית" (מירב, 22:23).
  • "לא נכון שמי שמפוטר פשוט לא קיבל פידבק – זה לא ניהול" (טוני, 23:06).
• יצירת מערכת יחסים – 'חשבון הבנק'
  • "עליי להפקיד תדיר למחויבות, לפרגן, להעריך – כשאני חיובי, כשמגיע לשיחת פידבק, העובד מסוגל לקבל" (מירב, 29:24-30:45).

איך לוודא שהמסר עבר ומה עושים אחרי

• לשאול בסוף: 'מה אתה לוקח מהשיחה הזאת?'
  • לא להניח שהבינו, אלא לשמוע במילים שלהם (32:36-32:57).
• פולואפ ומעקב – לא מחכים לשיחה השנתית
  • להכניס פידבק ל–1:1 שוטפים ולבקר קונקרטית בהמשך (32:57).
• לחלק פידבק לשלוש רשימות
  • מה אני לוקח, על מה צריך עוד מידע, ומה לא מתכוון לשנות (33:57).

---

רגעים וזוגות זכורים (ציטוטים נבחרים עם זמנים)

• על מיתוס ה"סנדוויץ'"
  • "זה באמת אחת השיטות הכי אמריקאיות ומנוכרות שיש... אם עוד לא הפסקתם עם זה, זה הזמן" (טוני, 06:17).
• על חשיבות קונקרטיות בפידבק
  • "פידבק חייב להיות מבוסס התנהגות. מה המצלמה היתה קולטת?" (מירב, 17:34).
• על הקושי הבסיסי לקבל פידבק
  • "מה שאנחנו הכי רוצים זה שמישהו יגיד לנו שאנחנו מהממים. זה הכל." (מירב, 10:56).
• להשקיע בבניית אמון
  • "אם יש בינינו יחסי אמון, אז אני אבין שהפידבק שאת נותנת לי, הוא לטובתי" (מירב, 31:16).
• להבדיל בין להאהב ללהעריך
  • "אני רוצה לעשות הפרדה בין להעריך אותי ללהאהב אותי... זה לא התפקיד שלי להיות אהוב." (מירב, 20:16).
• קיצוניות הימנעות מפידבק
  • "היו מנהלים שאמרו לי – 'כל זמן שלא פיטרתי אותך, סימן שאתה בסדר' – זה לא פידבק, זה לא ניהול" (טוני, 23:06).
• שואלים את העובד לסיכום
  • "בסוף השיחה ממליצה מאוד לשאול – מה לקחת? מה אתה הולך לעשות אחרת?" (מירב, 32:36-32:57).

---

טיפים עיקריים וכלים פרקטיים (כולל ציטוטים)

• הפידבק הוא מתנה – אבל מי שיודע לקבל אותה מרוויח
  • "הרווח הגדול למנהל הוא בזה שהוא מצליח להוביל את הצוות שלו להתפתח, אבל לא כולם שם וזה דורש רגישות ומעקב" (מירב, 21:29-21:56).
• הפולואפ הכרחי
  • "כל דבר ששמים עליו פוקוס – יקרה. פידבק חייב להיכלל בדיונים שוטפים" (מירב, 32:57).
• הכנה מראש – לחשוב איזה צוות אני רוצה
  • "לא לעבוד רק עם מה שקיבלתי בירושה – הגדירו לעצמכם איזה צוות הייתם רוצים, ומה הערכים שיהיו בו, ותפעלו לשם" (מירב, 27:36-28:22).
• להתחיל בחיובי, אך תמיד בְּדּוּגְמָאוֹת
  • "תביא דוגמאות, אחרת זה לא עובר אוטנטי" (מירב, 07:32-08:24).
• אם יש התנגדות או מגננה – להפסיק
  • "אין אף אחד בבית. זה הזמן להפסיק, לקבוע שיחה נוספת ולחזור רק אחרי עיבוד רגשי" (מירב, 24:22-25:59).

---

קישורי זמן לחלקים מרכזיים

• [03:00] – המערכת ההפעלה שלנו והקושי בפידבק
• [04:40] – דימוי ה–blind spot
• [06:17] – ה"אנטי" לשיטת הסנדוויץ'
• [10:05] – החשיבות בלומר "גם", לא "אבל"
• [12:36] – WIIFM – לחפש מה עוזר לעובד להשתפר
• [17:34] – Why פידבק חייב להיות מבוסס התנהגות (מה מצלמה היתה רואה?)
• [22:23] – פידבק הוא חובה ניהולית
• [29:24] – בניית יחסי אמון דרך "הפקדות חיוביות"
• [32:36] – תרגול: לבקש מהעובד בסוף שיחה: "מה לקחת?"
• [33:57] – תרגום פידבק ליעד מדיד

---

לסיכום

הפרק שובר מיתוסים בהומור ובישירות, מדלג על פסיכולוגיה פרקטית עמוקה ומנגיש כלים מתודיים למנהלים שמתקשים עם פידבק – בין אם זה מפחד קונפליקט או חוסר נוחות. מירב מציעה מבט אמפתי, יישומי וישיר, לצד דוגמאות מנסיונה בשטח – ואילו טוני מדייקת לזהות את התחושות שמלווים כל מנהל קלאסי בעידן ההייטק.

הפידבק הוא לא רק חובה אלא הזדמנות לבנות אמון, להצמיח אנשים ולהוביל צוותים לתוצאות יוצאות דופן.
או כמו שסטיב ג׳ובס אומר (20:33): "If you want to make people happy, go sell ice cream, don’t be a leader."

---

פרק חובה לכל מנהל שחושש או נרתע מהשיח על פידבק – או רוצה לשדרג את המיומנות הזו מ״משימה מדכאת״ לכלי ניהולי מנצח.

Transcript

[A]

אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אלא ולתחיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ארד פייליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורט ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בחירה עם ניסיון שלמל המשני הסורים בהייטק. מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר, ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למתו את האיזון ולנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלת יקרות, אנחנו בפרק חדש של Femmanger To Leader, ועל אף שהיה כבר פרק על פיידבק בפודקאסט, החלזתי להזמין שוב את מרב פוקס, ויות את ארגונית מדהימה וחכמה ומבריקה, שאני לומדת ממנה המון, לדבר בדיוק על הנושא הזה, נפרק קצת את הקושי שאנו עם פיידבק ונבין למה באמת, על מה זה יושב לנו, למה כל כך קשה לנו. אתה תתפיד בקווה חושים את זה בצורה מאוד עניינית וטובה ופרקטית, ומתקדמים, כי זה חלק מהחיים וזה חלק חשוב מאוד מאוד. אז היי מירב, איזה כיף שאת פה? איזה כיף להיות פשוט, ואיזה כיף שהזמנת אותי שוב, תודה. ממש ממש כיף שיבט, תספרי כמה מילים על עצמך.

אז אני מירב פוקס, אני אועצת ירגונית, מנחת צדנות למנהיגות הודעתית, ופסיכוטרפיסית והתהבות, ובעצם אני מתמחה בתהליך של פיתוח מודעות, כזה שחוספת מערכת ההפעלה שלנו, אבל את הקוד הלגסי של מערכת ההפעלה שלנו, שנכתב אישם בגיל מאוד צעיר, ומנהל אותנו עד היום מבלי שאנחנו מודעים לזה, והתהליך הוא, אחרי שחספנו את מערכת ההפעלה, אנחנו צריכים ככה רוצים לשחרר בזהירות את האחיזה של הבנפה שלנו, ובאסיה שלנו. אני מלווה גם ירגונים וגם מנהלים בתהליכים אישיים, ובתהליכים ירגונים. ואני אגיד שאתה ממש מטנה ענקית, ממש ממש מטנה ענקית, כי באמת יכול שלך לעשות רנדגן מאוד מדויק ולראות עמוק פנימה ולהביא פתרונות שהן באמת רלוונטיים ומאוד פרקטיים, זה בין ה -Prices, וזה באמת יושב על מערכת ההפעלה שלנו. זה גם חוסר האכולת של מנהלים לתת פידבק, והאמנעות של מנהלים לתת פידבק, זה ממש ממש יושב על מערכת ההפעלה שלנו. אני יכולה להגיד אחרי הרבה שנים, גם כמנהלת וגם כמי שמאלבה מנהלים, אני חושבת שזה באמת הכי וכילס.

זה באמת, כאילו, אף אחד מאיתנו לא קם בבוקר, כדי לתת פידבק למישהו אחר. בסוף יש את התוצאות, את היעדים, את הדברים האלה שהם מאוד תנג 'יבול, ואנחנו צריכים להיות בהם ולעסוק בהם, וזה אפילו לא הסיפור האמיתי. כי הסיפור האמיתי הוא שקשה לנו לתת פידבק, כי אנחנו נמנעים עם קונפליקטים, כי אנחנו מפחדים להעליב, כי אנחנו סופרים לעצמנו הרבה הרבה סיפורים, שבגללה מאוד קשה לנו, אבל אם אנחנו רגע יכולים לעשות את השיף למקום, מאוד פרקטי, מאוד שהוא חלק מהאחריות האניעולית שלנו, אז נשיח לעשות שם שינוי, אז מאיפה מתחילים? קוקול, נתחיל רגע עם ההבנה של למה פידבק זה דבר חשוב. נכון, כאילו, אנחנו מבינים למה צריך פידבק, כי באמת את יודעת, איך אמרת, אדיף לי, אני חיית החיים בלספר לעצמי את הסיפורים, וכביכול הכל בסדר, ואין צורך.

כן, הרי כל החיים שופטים אותנו, והם ספרים לנו כמה אנחנו לא בסדר, כולנו היינו במערכות החינוך האלה, ולא בא לי לשמעות פעם שאני לא בסדר. נכון, או להגיד לי מישהו שהוא לא בסדר. נכון, אז בואו נמנע, ונעצו מנעים, ונעשה כאילו. אבל בפעול רואים את התוצאות, ורואים שאין המידע בידים, ושאין מה שאנחנו קוראים לו engagement, אני שמחה להרחיב הזה, אחת כמה מילים רגע, על כל האמירות הכלליות האלה, כשצריך לתרגע מתאונה משהו שהוא יותר פקטי, אבל אני אחרי רגע, אני רואה פחות engagement, אני מרכש פחות מוטיבציה, מעצב את רואים את זה בידים ובתוצאות, וצריך לתת פידבק. אז פידבק זה דבר מפחיד, אני חושב שכתיבה לנו זה קודם, ככה ממש ניברנו על כמה הדבר הזה מפחיד, ולמה.

אבל הוא מאוד מאוד חשוב, מכמה סיבות, כל אחד מאיתנו מסתובב עם blind spot. אם הייתי עכשיו על במה, והייתי עם אבירה הדרכה, אז אני בדרך כלל תעולה לי חתיכת ניער תואלת מאחורה, בגוף, אני לא רואה אותה, אבל רק מי שמסתכל עליי, רואה שנדבקה לי חתיכת ניער תואלת בגוף. וככה אנחנו מסויבים בעולם, אנחנו מסויבים בעולם, כשאנחנו מודעים למה אנחנו, יש חלק שאנחנו יודעים על עצמנו, יש חלק שאנחנו, רק אנחנו יודעים על עצמנו, חלק שאנחנו יודעים על אחרים, ויש מה שאנחנו חושבים שאנשים יודעים עלינו, ויש חלק שאחרים יודעים עלינו, ואנחנו לא יודעים עליו, בסדר, שזה אנחנו לא יודעים מה שאנחנו לא יודעים. בדיוק, עד שאנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים. ורק שמאירים איתה בליינספוט, אני מגדירה את זה, זה כמו סנפשוט.

בסדר, מישהו צריכות את המצלמות פה לרואי דאלה, שעליהם כמה, לפני כמה שנים שהיו מציעים, אנחנו מציעים אותך, הנה, ככה את נראית באותו רגע. עכשיו תחליתי, סבא הבא, תמשיך לי, לא סבא הבא, עושה שינוי. אבל מישהו נצן את זה. אני מאוד מאוד מאמינה בפידבק ובשקיפות, אני אפילו עובלתי בארגונים פידבק פרנלי קלצ 'ר, אני מאוד מאוד מאמינה בזה, נכון להיות שזה מחבר את העובדים, אני חושב שזה מאוד נהנים מפרודוקטיביות הרבה הרבה יותר גבוהה, כשמסוגל לי לדבר על הדברים כמו שהם, אני לא מאמינה בסיטה צנוויץ' ואני חושב שלא צריך לפחד מפידבק, אפילו הפוך, זה בעיניי כמו מתנה. כן, אז בואי פני, אני מדבר על הסנוויץ' הזה, כי זה חד האחת המטות הכי מריקאיות, והכי כאילו מנוכרות שיש, זה שיטה כזאת...

שוברקוטין. כן, זה שיטה כזאת של פעם שיש לי משהו ראה להגיד, אז לפני כן אני אתוף את זה במלנת אלפים סוכר, ואני אגיד לך, נכון, אני רוצה שאתה קשיבי לי, אז אני רוצה רגע To Have Your Attention, אז אני עלתף אותך, ואני אגיד לך את הדברים הטובים, ואז את הדברים הראים אני אגיד ממש במסורה, בקטנה, ואז אני שוב אגיד דברים טובים, ואתם יודעים מה קורה בשיטה הזאת, שבאמת יצא מאופנה מזמן, אז אם אתם עדיין עושים את זה, אז זה הזמן להפסיק. אנשים פשוט לא שומעים את ה... גם ככה, כשאנחנו באים לדבר על אזורי ורון, לנשים מאוד מאוד קשה להפנים את זה, מאוד קשה להם לקבל את הדבר הזה. אז אם אתפנו את זה בים בסוכר, יצאנו בלי כלום, יצאנו עם שיחה מאוד מאוד מאוד לא אפקטיבית, אחרי ששקענו בהרבה מאוד נעמץ.

אז That's Not The Way To Go. ממש. אז The Way To Go, זה כן להתחיל בדברים הטובים. מכמה סיבות, אני אתחיל בדברים הטובים גם, כדי שהסיגנל שלה עובד, דיברנו זה גם הפרק הקודם, אבל חוויה שלה עובד שהמנהל שלו רואה אותו באמת, היא חוויה מאוד חשובה, היא פנימית והיא מאוד מאוד חשובה. נכון, זה עושב על הצורך הראשון הפסיכולוגי של כולנו, שהראו אותנו, זה אוניברסלי.

ממש. ואז כשאני נותן דוגמאות על איזה דברים טובים, אתה עושה, אני לא מדברת על דברים גנריים, כמה אתם מהמאמת, את ספציפית באמת מהמאמת, אבל רוב האנשים אני אתן ממש דוגמאות על העובד הזה, איך המכוי עבוד, שאני רוצה לדבר על המכוי עבוד שלו, להאינגייג 'ומנטלו, על המוטיבציה שלו, אני אתן דוגמאות לאיך זה נראה. אתה מגיע לכל הפקישות ראשון, אתה עומד בידים שלך, ואם אתה לא עומד, אתה מרים דגל. אני ממש מתרגמת את הדבר. אתה מביר רעיונות יצירתיים, אתה עושה מעבר למה שנדרש בצפקית שלך, אתה עוזר לאחרים, אכפת לך מהצלחה של חברי הצוות שלך, רואים את זה.

איך נראית, איך פתל לך? איך נראית איך אני עושה? אני עושה מנטורינג. ממאם, אחלה, מעולה. אז כל החלק הראשון הזה, המטרה של השיחה, אמרנו גם, היא לסגנה לעובד שרואים אותו, וגם עבורי כמנהל, יש פה הזדמנות להעביר את המסרים, אני הוליעין שלאי.

אם לי חשוב שתהיה פרוקטיביות בצוות, אז אני יראה פרוקטיביות ואני צהיר לפרוקטיביות. אם חשוב לי, שיהיה קוליבורהישן בצוות, אז אני אתסיין, אני אראה קוליבורהישן, ואני אתסיין את הקוליבורהישן. זאת אומרת, תחשבו על זה שהחלק הראשון שאני אומר דברים טובים על העובד, הוא חלק שמשרת גם את האחרים שלי כמנהל. כשאני מנחה מנהלים ואני מדברתי את המלאה, אליך נותנים פידבק, אני קודם כל עושה איתם איזושהי עבודת החנה ואני אומרת להם, תחשבו שעכשיו מגיע לכם עובד חדש. ואתם יכולים לבחור את כל התכונות שלו, הוא ממש תוכנית כבקשתך.

בסדר? מי העובד הזה שיהיה לכם הכי כיף, הכי קל, הכי נוח, לעבוד איתו ותגיעו איתו, הכי מר לתוצאות, מה מאפיין אותו? בסופו של דבר הרשימה פמקול את הזאת של התכונות האלה, שאלו לו כיח אחריות, והוא משתף פעולה, והוא אוהב להיות חלק מצוות, והוא אוהב לעזור עוד אחרים. כל הדברים האלה, ויש עוד הרבה תכונות חשובות אחרות, אלה ערכים שלנו, על זה בסופו של דבר זה יושב. ואגן סטר ערכים האלה, אנחנו מעריכים גם את האנשים שאנחנו עובדים איתם.

כי מה שלא משתנה זה אנחנו. הצורך שלנו, בתוך האינטראקציה הזאת מהאנשים שאנחנו עובדים איתם, זה לא משתנה. אז זה האוגן שלנו. שגמול. אז חלק הראשון כמו שאמרתי, זה רגע להגיד את הדברים הטובים של העובד.

ואז אני עוברת, בלי קחלו סרק מה שנקרא, ואני אומרת יחד עם זאת, יש מספר נושאים שאתה צריך להשתפר בהם. יופי, אז אני אוהבת להגיד בשרב הזה, וגם, לא אבל, וגם. אני לא אומרת הווה, כמו שאתה נתנה, אני אומרת יחד עם זאת. כן, כן, כן. זה לא רחש עוב.

יש הרבה אנשים שאומרים אבל, לכן אתגשתי את זה. נכון, תודה על הדיוק הזה, כי זה באמת נורא חשוב. כשאנחנו אומרים משפט, בואי נזכר עשוב שאנחנו מדברות עכשיו למרכות יחסים. זה רלפנתי לכל מרחות יחסים שיש לנו באשר הן, אם אני אומרת משפט, ואז אני אומרת אבל, אבל זה כאילו כמו עשיתי כזה דיליט על כל מה שאמרתי, עד עכשיו, ועכשיו אני באמת מתחילה לדבר. וגם אם זאתו הכוונה, ככה זה מתפרש.

חד משמית, ממש. אז אפשר להגיד, וגם זה נמצא נדרת, אפשר להגיד יחד עם זאת, זה כאילו באנגלית יותר קל, להחליף את הבת בהבנג סדאט או באנד. ואז אני אגיד את הדברים שאני רוצה שהוא השתפר בהם. עכשיו פה בואי נדבר על הקושי לשמוע את זה, קשה לנו לשמוע. בגדול, כל מה שאנחנו רוצים זה להסתובב בעולם, ושאנשים הגידו לנו שאנחנו מאמימים, בסדר?

חלק גדול מאיתנו רגיל, מאוד מהבית לשמוע ביקורת, אז העוזניים שלו היו קצת יותר קוריות לדבר הזה, והוא השמה. או חסומות לגמרי מצד שני. מכון, צודקת, יש כאלה שגדלו בבית ביקורתי, ואם לא יהיה חולים יותר לשמוע ביקורת, ובכל מקרה מנהל, זה לא תפקיד שלא להבין באיזה בית העובד גדל, אבל צריך להבין שזה חוויה לא פשוטה. כמו שאמרתי, זה מטנה. ואחד עם זאת, אם אני עכשיו רוצה להתערנק שלי מעטי, כתראה להתערנק שלי מלט בפיקה יחלפה של מטנות, שלא חציתי לקבל, סיפור אמיתי.

אז פידבק זה מטנה, אני עוברת לצד שהוא צריך לשפר, ואני מציגה את זה באופן כזה, שיעזור לו לרצות להשתפר. איך אני עוזרת לבישהו לרצות להשתפר? אני מכניסה את האינסנטיב שלו. היה לי עובד, שהיה לו מאוד מאוד קשה להבחין בניקר ותפל. זאת אומרת, מבחינתו לעשות משימה עד הסוף, היא לדאוג לכל, שכל הבגים, עד אחרון הבגים, יהיה מטוקן.

עכשיו, יש בגים שאין מה לתקן אותם, כי אף אחד לא יגיע אליהם אף פעם, והם לא משרתים את הביזיסקוז. זאת אומרת, זה לא קשור להפלכוח, ואנחנו לא בעולם פיוריסטי שאפשר לבזבז את הזמן ולהשקיע אותו בפיוטיפאי, את הקוד שלנו. איזה מכירו שלם על זה? זה לקח מהלזמן. ואיזה מכירו שלם על הזמן?

הוא לא יכול להתקדם עם משימות אחרות. מעולה? אחלה. שמתם לב לתהליך מולטוני, זה בעצם אתהליף שאתם נדרשים לעשות. אם יש משהו שאני רוצה שעובד של להשתפר, אני חייבת למצוא מצד אחד את המחירים שהוא משלם, ומצד שני, את מה הוא ירוויח אם הוא ישפר את הדבר הזה.

יופי, לדבר הזה קוראים וויפם. ואם אתם לא מגיעים אל הוויפם, What's in it for him? של העובד שלי, לא תסליחו בחיים להעביר פידבק, או תסליחו להעביר פידבק, אבל הוא לא יצליח לגעת באדם בצד השני, כי כדי שאנחנו נעשה שינוי, אנחנו צריכים אנרגיה. והסיבה היחידה להשקיע אנרגיה, היא כי אנחנו משלמים שם מחיר. אחרת אנחנו ממש, יש לנו מספיק איפה להשקיע את האנרגיה הזאת.

נגמרי. אם אין אינסנטיב, לא יהיה שינוי. וצריך להבין שכשאני כבר מגיעה לנקודה שאני נותנת למישהו פידבק, מה שאני באמת באמת מבקשת מנו זה שהוא יעשה שינוי. עכשיו, אני לא, תח עוד נושא שלם, וסופר מעניין עליך מערכת ההצבים שלנו בניויה, באופן כזה שהיא משאירה אותנו באיזורו נוחות. זה לא בהשמתנו.

זה לא, כן, אנחנו אנשים באים... כן, ככה נוחת הנובע. ככה המוח הובד. המוח כל הזמן סטייבינג, להישאר במקום שנוח לנו. וגם המילה הנוחות היא קצת מבלבלת.

נוחות מבחינת המוח שלנו זה מה שמוכר. אני מכיר את זה. את זה אני מכיר, את זה אני יכול לצפות, את זה אני יכול לטפוסי. אני אשאר שם. עד עכשיו רוצה שאני אעשה משהו, שלא עשיתי במשך 20, לא עוד את 30 שנים, אני הייתי רגיל לעשות ביוטי 5, ולשיים דברים עד הסוף בייסודיות יתר, ולא לשיר שום פינה פתוחה, ואת עכשיו, את מבקש מני משהו שאני, אני לא מרגיש, אני מסוגל לעשות.

ממש. וכדי שהכוחות שלי יעמדו לי, כדי לעשות את השינוי הזה, התחליטת לי מוטיבציה, וזה בדיוק, וגם בסיחה היא מנהלים שלנו, אנחנו צריכים לצעות, עם הילדים שלנו. כל סיכה. אוקיי, אין, שוב, אנחנו מדברים על מרחות יחסים. ולכן, אני אגיד לאותו עובד, שאני מאוד מאוד מצייד אחד, מאוד מערכת היסודיות שלו, ואתה, ושזה אפשר לסמוך עליו בכל דבר.

שזה נכון. יש משהו נורא חשוב שאני רוצה להגיד, אנחנו לא אומרים שום דבר שאנחנו לא מתכוונים אליו. אנחנו בעידן, שבו אנשים כל כך מרגישים זיוף, וכל כך מרגישים חוסר אותנטיות, שאם אין לנו את הדבר הזה, אנחנו לא מדברים את מה שאנחנו מרגישים באמת. פספסנו את כל ה, אין, לא יהיה קשף בצד השני, זה בהכרח בזבור זמן. אז אל תגיד, ומילים שם לא מתכוונים אליהם.

זאת אומרת, אני באמת מעריכה את היסודיות. ואני באמת מעריכה את הירידה על הפרטים, ואתה רצון לעשות דברים, דברים מעד הסוף. ומצד שני, אנחנו לא באקדמיה, ואנחנו לא בארגון נעית נדבותי. אנחנו כאן עושים כסף, בחברה עסקית, בחברה שיש לידים, ואנחנו צריכים להתקדם על הדברים הבאים. נגמרי.

אז אני אגיד, שמצא לכאן אני מאוד מאוד מערכת היסודיות, ואת האחריות, וכל מילים הטובות שאני יכולה להגיד לטובת ההתנהגות הזו שאני מזהה, סיוב, אפילו שאני צריך להיות מבסס התנהגות. לא שום דבר אחר. על ההתנהגות, כבר אפשר להגיד כל מיני מילים כמו היסודיות, אבל אני מתארת את ההתנהגות שראיתי, שהוא סוגר כל פי שרד הסוף, ולא משאיר שום דבר פתוח. ואז אני אומרת, יחד עם זאת, לדבר הזה יש מחיר, והקצבים שלך היותר אני מוכהים, וזה מונה ממך להתקדם כפי שהיית רוצה להתקדם. זאת אומרת, אני לוקחת את הדבר הזה שהוא צריך להשתפר בו, אני רותמת את הווצאינית for him, וביחד אני יכולה להצליח להביא לאיזשהו שינוי.

מעולה, אז זה עוד משהו שאמרת בתוך הדברים האלה, זה הסיפור של להתייחס להתנהגות ולא לאדם. אני לא אשב מול העובד שלי, ואני אגיד לו, בגלל שאתה פרפקציוניסט, ובגלל שאתה חייב שכל הדברים יהיו תמיד תמיד עד הסוף, אנחנו נתקיים, הייתי. אתה נורא הייתי. אתה נורא הייתי, וזה אפילו כבר ממש מעצבן אותי, חבל, כאילו להיכנס את המקומות האלה. אנחנו לא יכולים לרשנות ולא לחנך, וזה גם לא תפקיד שלנו, וגם אין לנו את המנדט הזה אפילו בעבודה.

כשאני מתייחסת להתנהגות, קודם כל, ההתנהגות זה דבר משתנה ואופי, זה דבר שמשתנה לי איתם הרבה יותר רכקות, ובכלל הוא תלוי בנו. אז כשאני מתייחסת לאופי, אני אשר מעורר את אנדגוניזם בצד השני והשיחה כבר הסתיימה. אני רוצה להמשיך את השיחה, כי המטרה של הפיד בקהילה שנות התנהגות, לגמרי. זאת המטרה בסופו של עבר ליצר את עמה בינינו, כדי שמובינג פורוד, נהיה יותר טובים ביחד. לגמרי.

אם אני אגיד לו, יסודיות שלך בעייתית, או יש לך קושי בלחלק את הזמן בצורה אוקטימלית, יכול להיות בכלל, הוא יעבד אותי, הוא לא יבין מהרום מדבר, והם בחינתו כאילו, זה הדברים הכי הכי משמעותיים. איש הרבה, לא מעט מנהלים שהיפלו על מוטיבציה. בסדר, מוטיבציה זה משהו שהוא נורא הכללי כמילה. לכל מנהל, לכל אחד מאיתנו דרך אגב, מסתובב עם מילון אבן מירה וטוני, לכל אחד יש מילון אבן משלו. ואז אני יכולה להגיד לך, תקשיבי בזמן אחרון, המוטיבציה שלך נורא, אני רואה שהיא ירדה.

עכשיו, אם אני מתחילה את הפיד בקבמישפט כזה, חבל אפילו להמשיך לסוכח עכשיו. אין שום טעם, כי את מבחינתך. אני בסי שלי, אני בסי שלי, אני בכלל לא מבינה מאיפה באת עליי, באמת. ממש. אז פיד בקן, חייב להיות מבוסס איתנה הגות.

אמרנו, קריים סין, זה איתנה הגות. אף אחד, מה המצלמה הייתה קולטת? באליו שקשורת מקרבת, נותנים דוגמה מאוד יפה, הם רואים, אם הייתה פה מצלמה, מה הייתה רואה? בלי פרשנות, מה המצלמה הייתה רואה? כן, זה לעבור מי סובייקטיביות לאובייקטיביות, וזה מאוד מאוד קשה.

זה קשה. זה קשה, לעבור לאובייקטיביות, זה קשה. ההתנהגות, הדוגמאות והתנהגות מאוד משארהות להגן את הדבר הזה.

כי הם נאמנעים מקונפליקט, כי הם מספרים כל מיני סיפורים של, אני לא רוצהלהאליב, אני לא רוצה לפגוע. אני לא רוצה להוריד לא ScreenSoft expenditures, הוא גם ככה נמצא בתקופה הרגישה, עוברים עליו דברים, יש הרבה טיפוסים שנמנעים מי קונפליקט, מעצמת, שדעת, זה לא בטוח להיכנס לקונפליקט, אפשר להיבד שם הרבה מאוד דברים. אני אתייחס לדבר אחד ככה ממין הדברים שאמרת, אם אני נמנעת, וזאת התשובה שיתנו לי ברוב הסדנות, בטח אנחנו מדברים על למה, כולם מבינים כמה זה חשוב, כמה זה אנגג 'ינג, זה מחבר, זה אליין, אני מנעה, זה פרדקטיבי, חלון, בלינטפורט, הכל הכל הכל נכון, אין דיאט, יהיו תמיד מנהלים שהיא מנעו מלעשות את הדבר הזה, ואז מרבית התשובות יהיו כי אני לא רוצה לפגוע בו. שיודעים לי לדבר, רגע, זה לא הגיוני, אני אבד בעיקר עם הנדסים, זה אנשים ארציונליים. אם זה תורם לו, וזה מתנבורו, אז איך זה פוגע בו, זה לא מתכנס.

אז האמת, זה לא שאנחנו לא רוצים לפגוע בו, אנחנו לא רוצים לפגוע בתדמיד שלנו בעיניו. כי אם עד עכשיו הייתי אמנה אל תוב, שמתחשב ולא אומר, ואולי לוקח על עצמי, כי אני אראה כזה שקשה לו לבקש מאה אחרים יותר, ואני נורא נורא מתחשב, ואולי אפילו מרצה גדפורבית נגד רגעת המילה. אז יש עליי איזשהי תדמיד בעיני עובד, ואם פתאום אני אומרת לו משהו לא טוב, משהו שהוא צריך להשתפר בו, ואני קרא לזה ביקורת, אז התדמיד שלו, שלי, סליחה בעיניו, על אולי להתקלכל, וזה באמת הדבר אמיתי שאני לא רוצה לפגוע בו, זה לא שאני לא רוצה לפגוע בו, ובדיוק. ואם לא יואבו אותי, אז אולי לא ישתפו איתי פעולה, ואולי אני צריך לעשות הרבה מעבר למה שאני עושה היום, ולהתעמת הרבה מעבר כדי להביא את הצוות שלי, את הארגון שלי, אלא תוצאות שאני רוצה להגיע אליהם, ולא בא לי לכאן עסם כמו את האלה. ויש קרים ארגוניים שמולדים אתם נעלים, ואולי יראו פתאום שציון שלי יותר נמוך וציון של האחרים, יותר נמוך יש הרבה מנהלים בעיקר בתחילת הדרך, שמדיבלבלים בחושבים שהתפקיד שלהם זה להיות אהובים, או הצבט שלהם צריך ליוב אותם, ואני פה רוצה לעשות הפרדה בין להריח אותי לבין להאהוב אותי.

אילי אף פעם לא היה חשוב שהעובדים שלי, שהצבט שלי אוהב אותי. שיהיה ריח אותי, אני אמיקצועית, אני התחפו אותם, אני אמשטרצתם, אני הפתח אותם, אני גם אקשה עליהם לא ממקום... לא, ממקום שלה אתגר כדי... To raise the bar. ממש ככה.

אוהבים אחלה, לא חייבים להיוב, זה לא התפקיד. שוב, אני אצטט את סטיב ג 'יוב זו חמוד. If you want to make people happy, go sell ice cream, don't be a leader. זה לא זה. אז אני רוצה לחזור למה ששאמרת, כי אמרת פעמיים, שאפיד בקום מתנה.

אני חושבת שאין הרבה אנשים, שבאמת עובדה מתנות זה משהו שאנחנו הולכים ומבקשים, ואין הרבה אנשים שולחים ומבקשים פידבק. כי פידבק באמת יושב על... הוא יושב על זה שאנחנו זוכרים שכל הזמן מבקרים אותנו, כי כולנו היינו בבית ספר הרבה מאות שנים, ונבחנו במקצועות שלא אומרים עלינו כלום, פשוט אם לא הגענו על תשובה נכונה, אז יצאנו אבלים. ואז היית מגיעה גם הביתה, וגם בבית, היית מביאה 95, ואמרת, עכשיו רק 95, איפה הולכות, איפה הולכה, מפלוקודות? בקיצור הסיפור הזה של הסתכל על 1 ,000 פידבק כמתנה, אני חושבת שצריך כמה תנאים מגדימים כדי להתפוס את זה ככה.

קודם כל, אני צריכה להבין שאחריות על ההתפתחות שלי, שלא אם אני רוצה להתפתח, ואם אני בן אדם שמתפתח, וגם זה לא טריוויאלי. יש אנשים שזה לא באינסנטיבט שלהם, וזה לא באישיות שניהם להמשיך ולהתפתח. אז אנחנו צריכים לשים לדבר הזה. אז במצב כזה אפשר לייצר את עמה, אולי יותר טובה. אבל צריך גם לעשות אתיום ציפיות ולהבין מי יושב מולי, ולעשות זה ככה נוכנר על פי דרכו.

כי אם אני נורא רוצה שהוא התפתח, וכרגע הוא לא מסוגל להתפתח או בלי הנסיבות חייו, אז אני צריכה להבין את הדבר הזה ולהבין איך לנהל את הסיטואציה הזאת. יכול להיות שזה לא מתאים לי. אבל זה לא מובן מאליו שאנשים רוצים להתפתח. רגע, אני כן רוצה לעצור שניה, לישר קו גם מול המאזינים היקרים שלנו. פידבק על ביצועים זה חובה, זה לא בונוס.

אפשר לדבר על שיחות התפתחות אישית, ומה התפקיד של מנהל, בפיתוח האישי של העובד, אבל אם יונים מנהל, ויש לי צוות, שלא מגיע לרמת הפרפורמנסר רצויה, זה לא פבילגיה. זה לא משנה אם אולי יש מישהו שרוצה להתפתח או לא רוצה להתפתח. לא רוצה להתפתח, הוא בחיים האקסטורה שלו, כי כל עולם הפיתוח האישי, מאוד מאוד חשוב בעולומות שלנו, בעיקר בחברות טכנולוגיה שאנחנו מלוות. אבל אני מדברת על פידבק שקשור להרחד ביצועים. אני כמנהל הצוות שלי אמור להגיע ל -X, והוא לא מגיע ל -X, ועדיין יהיה מנהל שהיא מנה מלתת את הפידבק לאותו עובד שלא עומד בידים שלו, זה לא פבילגיה, זה חובה בעניין.

אני נורא שמחה שאמרת את זה, זה מזכיר לי סיפור על חבר טוב שלי, שסיפר לי שאחד המנהלים שלו אמר לו, קודן, אני לא אמר לך, קלום, ועוד הפיתרתי אותך, זה אומר שאתה בסדר. זה לא בסדר, אוקיי? זה לא על זה מרב מדברת, מרב מדברת על זה, שבאמת לכויהנו יש צורך פסיכולוגי ראשוני להטעים את עצמנו, לסביבה שבה אנחנו נמצאים, והדרך היחידה לעשות את זה היא לבקש ולקבל פידבק. אז עם כל הקמה שזה יושב לנו על הילדות ועל מקומות לאוניימים וכל הדבר הזה, אנחנו צריכים להבין שיש כאן רווחים מאוד גדולים עבורנו עם כן הצליח להקשיב לזה. שווה לנו רגע לפתוח שם חריץ ולראות עם משהו חדש מתאפשר, מגמרי.

יש הרבה מנהלים שאם מנעו מלתת פידבק בגלל התגובה של הצד השני. ופה אפשר לראות מי עובדים שמתגוננים ועובד שמתגונן, מה שזה אומר דרך אגב שמתאים מישהו מתגונן, כשהוא מרגיש שמותקף. נכון, זה רק אומר בסך הכל. אותי, כן מנהל, זה יכול מאוד להבהיל. אבל רגע אם מתגוננים שנייה רגע על התגוננות, הצד השני מרגיש שכרגע התקפתי אותו, זה אומר שכאילו במשחקים של הגודל, בסדר, הוא כרגע מרגיש קטן, אלמולי אני מאוד גדולה.

אז גם את זה רגע, כי זה לפעמים נורא נורא מבהיל. אבל דבר אחד אני יכולה להגיד, זה שאם מולים מישהו מתגונן, אין טעם המשיך את השיחה. אין שם אין אף אחד בבית. אין אף אחד בבית. זה ממש כאילו אם אפשר לדמיין.

כי הוא מתגונן, ואז גם אני מתגוננת, והוא אומר לי לא, אבל זה לא ככה, אבל זה אני מסבירה לו שהוא לא הבין אותי, ואני לא התכוונתי לזה, והנה בדוגמה הזאת. הקשבה אין שם. זה ממש כמו מריבה בין בני זוג שיוצאת ככה משליטה. וכל אחד שמתה את השיריון שלו, ואין אף אחד בבית. אז אם אני רואה את הדבר הזה, אנחנו גם ניתן כלי איך להתמודד עם זה, אוקיי?

אבל אם זה, בפעם הראשונה אני אנסה להסביר, ואם זה קורה בפעם התנייה בפעם השלישית, אני פשוט הבקש להפסיק את השיחה, אני רוצה להגיד, אני רואה שמאוד מאוד קשה לך לשמוע את מה שיש לי להגיד. אז מה שאני מבקשת, זה שתיקח רגע דף, תכתוב את הדברים, תיאבד אותם, ובוא נקבע בעוד, ואני לא אומרת משהו כללי, בוא נקבע בעוד יום, בעוד יומיים, בעוד שעתיים, בעוד שלא, כאילו מבחינתי, יומיים זה אחלה. יש איזושהי תגובה רגשית, אנחנו מאוד מתגוננים, אנחנו לא רוצים לקבל פייד בקלוטוב, אני עושה, עושה, עושה, עושה, ובסוף הוא נתקל לי על מה שהוא הזה, כאילו, באמת, מה עם כל מה שעשיתי, אז פשוט לבקש ממנו, לכתוב את כל הדברים האלה, ואז לעשות, לעשות אתן, כי אני היה להקחו על זה אונרשיפט. תעשו פולואפ, באותו רגע תקבעו שיחת המשך, כדי שעובדי ירגוע, כשהסערה הרגשית קצת נרגעת, אני יכולה להסתכל על הרשימה ולהגיד, כן, יש חלק מדרש, אני האמת, ממש מבין. בסדר?

אז יש את הסוג המתגונן, יש סוג עובדים שהתקופותי בחזרה, וגם זה להייתי נורא נורא מפחיד, זאת אומרת, יהיו הרבה פעמים שאני, כמן האלה, מנה, כן, לא רוצה עכשיו לקמודד עם הדבר הזה שהיא קרה בעצד השני. נכון. אז מה כן עושים? איך כן מתמודדים עם זה שאני רוצה שיועבו אותי, ואני רוצה שהכולי יסבבה, ולא בא לי לריבים אף אחד, אבל כן בא לי ליצר שיפור, בא לי להעלות את הפרודוקטיביות ובא לי להגיע לתוצאות יותר זה והתפקיד שלי, במהות התפקיד שלי ברור לי שאני צריכה להדגר את האנשים שלי, כי אם אני לא אדגר אותם, אז זה נתפתחות. אז אנחנו נשאר במורב -12, וזה בעצם דפק טוב ללך את החורה.

אז קוראים כל, זה מעולה וזה מדהים שדיברתי על מה במהות התפקיד שלי, כי אחד הדברים שמנהלים צריכים לעשות זה לשאול את עצמם איזה מנהל אני רוצה להיות. והשאלה שלפני כן צריכה להתחיל ודיבר את זה קודם בערכים, איזה צוות אני רוצה שיהיה לי, כי אם אני רוצה צוות של עובדים עצמאים, אני רואה יכול לשבת להם על הראש כל היום וטומייקו מיינדשטטם, זה לא עובד ביחד. אם אני רוצה צוות שהוא מאוד יוזם ופוראקטיבי, אני צריך לתת לדבר הזה מקום איכשהו, ותורקו גנאי איזו את הדבר הזה איכשהו, בדייליס, בשבועים, בערוץ לק של הצוות בו ותבר. כל אחד מהרחים שצריכים לבוא לידי ביטוי, ואני צריך לתת להם מקום כצוות. ואם אני רוצה שתהיה איזושהי עבירה של פתיחות בצוות, ושאנשים ירגישו בטוח להתבטי, אני לא יכול להשתיק אותם או לתת שתי דקות, ישר להתחיל בביזנס ולא לתת איזה חמש דקות של צ 'י צ 'ט.

אז אני חושבת שזה ממש, התנוגעת עכשיו ממש בלב של מה שקורה בסדנות שאני מעבירה למנהלים. אנשים מנהלים נכנסים לנהל איזשהו צוות ומקבלים את הירושה שהם קיבלו, והם אומרים, אוקיי, אם זה אני צריך לעבוד, ואני אומרת להם, לא, לא אם זה צריך לעבוד. רגע, לאן אתם רוצים להגיע? מה אתם רוצים לעשות? מה התחום האחריות שכם לאן אתם שואפים?

בואו, רגע, נחזור לשרוכן הסרטוטים, נבין רגע, מה ערכים שלי, לאן אני רוצה להגיע? איך אני בוחרת לנהל את ההרגון שלי? לא משנה איזו שני אנשים או חמש עשרה, זה בכלל לא רלוונטי. איך אנחנו פועלים ביחד, לאור המתודולוגיות שלי והערכים שלי, אני אתן את תפיד בכדי שאני אוכל להגיע על המקום שליו ואני רוצה. וזה הגיינטשיינג 'ר.

פתאום אנשים תופצים את עצמם ואומרים, רגע, עד עכשיו הייתי רק אראקטיבי, רק הגבתי לכל מה שהם לא מדברים במילים האלה, אבל אמרים, נתנו לי, עשיתי. עכשיו אני מבין שזה שלי, ואני צריך לעניע את זה קדימה. ואתם יודעים מה הבדל בין מנהלים כאלה, מנהלים אחרים? הם אלה שדוחפים את תוכניות העבודה. הם אלה שמייצרים את היעדים קדימה, הם אלה שמבינים שהדומיינקספרטיסט שלהם, הוא זה שלוקח את הדברים קדימה.

ולא, הם לא הידיים של שכל, של מישהו אחר. דגמרי. ממש מסכימה. יש לי קבוצות למדעת המיצים שאני מלווה ביריונים, ואחד מהם מישהו אמר, נתן, תגיד נורא יפק שעבדנו בדיוק על הדבר הזה, והוא אמר, איך הייתי רוצה שהריוויות שלי שנה בהעירה? אתה תחיד, מאיפה היית רוצה, איך הריוויות לי לך יראה, ואז אתה, כמנהל, תגזור אחרון, תגזור אחרונית, ותדם מה אתה צריך לעשות עכשיו, אבל לנקודת ילחז, אם המנהל יודע שהוא רוצה את צוות שמתפתח וצוות שפתוח, הדרך היא לבנות מערכת יחסים.

ואני מסתכל את מערכות יחסים כמו על חשבון בנק, בסדר? זה אומר שאני צריכה להפקיד בהם להתרחי עובד, להתראות את העובד, לפרגן לא להעריך, תורי קוגנאיז. ממש, לעזור לו, כל הזמן, להפקיד עתרות חיוביות, לתוך השפון לבנק של מערכת היחסים שלנו. לא קל להפקיד עתרות חיוביות, כשיש עליי כל כך הרבה דברים, זה ממש לא טריוויאלי. זה חלק מעניין, זה חלק מעניין.

תדעת, יש מנהלים שהיו כל כך בקיצון שעבדתי, אתם שאמרתי, עשים תזכורת, עשים לך תזכורת, שלא שקרבבים ביום, לפרגן לצוות, להגיד מילה טובה. אני שם את זה בתכנון השבועי. ותכנון השבועי, כשאנחנו חושבים על היחסיכות, אחד אל חד שיש לנו עם העובדים שלנו, באופן פורק טבעי, לחשוב על מה אני יכול להגיד לתודה. כשאני יודעת על מה אני רוצה להגיד לתודה, תחשבו רגע על עצמכם, כי מנהלים... אבל משהו אמיתי, לא משהו מוצא, משהו שבאמת באמת ראיתי אחרת, זה לא...

חייבויות אמיתי, זה חייבויות אוטנטי אחרת, זה עושה נזה, אבל תחשבו על עצמכם רגע, כמנהלים, אם אתה יפה מכרונה, המנהל או המנהלת שלכם, אמרו לכם משהו טוב. וזה הדלק שלנו. איך הרגשתם? איך הרגשתם בנקודה הזאת? זה הרי מאיפ אותנו כל כך גבוה.

למה שלא נעשה את זה? בסדר, זה לא ליהנו כלום. יש פרק שלם על זה בפודקס דרך הגבוה. ניסים ליינק בתגובות. ממש חשוב, פשוט להגיד, תודה, לא ליהנו כלום.

ממש, להגיד, תודה, וזה נורא חשוב, ולצורך העניין, אם אני במערכת, אם חשבון הבנק שלי מולך הוא בעתרק פלוס, אז כשאני אתן לך ביקורת, פידבק לשיפור, אוקיי? אני לא כנס להודע, לא עובר דרפט. זה פשוט לבנות מערכת יחסים. אם יש בינינו יחסי אמון, אז אני אבין שהפידבק שהתנותנת לי הוא לטובתי. ואני באמת חושב שכל הסיפור הזה של פידבק ישב אל אמון, כי אם הפרספקטיבה שלי, אם רואו שבאים לתקוף אותי ובאים להוריד אותי ולהשפיל אותי, אז באמת אני מילדבר.

וזאת אחריות שלנו כמנהלים לבנות שם את האמון. ממש מישהו שאתם לא מצליחים לבנות איתו האמון, ואתם נמצאים באיזה מערכת יחסים הזאת של מלא צלונות, ומלא החלולי שטו לי ומלא... אז זמן להתבונן על זה ולהסתכל על הדבר הזה, ולא להמשיך לגלגל את זה לעוד רבעון ועוד רבעון ולהגיד פסר זה סדר, זה לא הסדר. זה לא מסתדר, זה אני מאמינה בלפתוח ולדבר על הדברים. זה מישהו מתכתחם.

תעשו עם עצמכי עבודתי שלו מה הוא יכול לעשות לעשות, כדי שהאמון אצלי התעורר, ואם זה מישהו מעלנו, אז אני בא ופותחת ונאמרת, תקשיב, אני מרגישה שלא משנה מה אני עושה. אני לא מגיעה לאן שאתה מצפה ממני לגיע בו, תגיד לי, מה אני צריכה לעשות? שימו לב שהשיחה היא על לעשות, כן? כן, תמיד השיחה היא על התנהגות ועל לעשות ולא על מיני ומה אני ומה... לא, לא מה מקום בזה, אלא באמת הכי פרקתי הכי התנהגותי.

לגמרי. אז בטח הוא היה התנהגותי. נגיד שיש לי את העובד הזה, שהוא עוסק בתפל ולא בעיקר ומדבר בר לי למיליון מקומות וזה. אז דיברנו, ונגיד שהוא שמע ונגיד שהוא מבין, אני רוצה לקחת את זה לנקסטפ, לנקסטלבל, ולהגן את זה בהתנהגות העתידית, איך עושים את זה? אז מהמם שאת שואלת?

וגם, טוב שאת אומרת, נגיד שהוא לקח. כדי לא נגיד שהוא לקח, כדי לא להניח שהוא באמת לקח, אני בסוף השיחה ממליצה מאוד לשאול, מה לקחת? יש לנו נטייה, אומרים לנו משהו, ואנחנו שומעים משהו אחר, אוקיי? אז כדי ליישרת על דברים האלה ולא להסתמך על ההבנה, על ההנחה שהייתה ההבנה, נשאל אותו, מה לקחת? מה שמעת?

מה אתה הולך לעשות אחרת? מה אתה הולך לעשות עם הפידבק? זה אחד, שתיים, לעשות הדבר זה פולואפט, אל תחכו לשיחות, ישנתיות של הפידבק, תכניסו זה ל -one on one עם שלכם, ביצועים ופידבקי מנהלים, כל השנה, כל השנה, תתחילו את ה -one on one ב -chitchet ובנושאים השוטפים ותמיד תשאירו מקום לאיפה זה עומד, מה עשית, במה נתקלת, באיזה קשיים, איפה הצלחת להתקדם ומה אתה צריך ממני כמנהל, כמו כל דבר אחר מה שתשימו לב פוקוס, יקרה, ואני מאוד מאוד ממליצה לקחת את הפידבק ולתרגם אותו לידים. איך עושים את זה? באופן כללי אני ממליצה לקחת את הפידבק ולחלק, מי שמקבל את הפידבק לחלק אותו לשלושה תורים, תור אחד זה מה שאני לוקח ומתכוון לעשות אליו עבודה, תור אחד זה דברים שאני אולי לא כל כך מבין ואני צריך אינפורמטי נוספת ממשנה את הנתפידבק ותור אחד זה דברים שקיבלתי ואני לא ממתכוון לשנות.

את אלה שכן, אני פשוט מטרגמות, אני יחד עם המנהל, מטרגמותם ליד, אז אם למשל בדוגמה שנתת אמרנו של הדבר הזה יש איזשהו במציאות זה נראה איך שהוא, אם הוא קרנו לזה יסודיות או חוסר הפכנה בני קראת תפל או טבר זה פרשנויות אבל בפול בפול הוא היה מספיק לעשות X פיצ 'רים, בזמן שייכרים עושים, לא יודעת, שני X פיצ 'רים לא X פיצ 'רים ועוד עשרים אחוז הוא טבר, אז היד הוא יהיה כזה, היד הוא יהיה כמותי, היד הוא יהיה להגדיל את כמות הפיצ 'רים שהוא עושה ב -X אחוזים, זה לקחת את הפידבק הרח ולתרגם אותו ליד, והיד כמו תמיד חייב להיות מדיד והוא חייב להיות, כמו שאנחנו מכירים את מודל סמארט, כן? כן, זה לא יכול להיות, זה פלף כזה של תעשה יותר או תעשה, לא, זה ממש צריך להיות מדויק וצריך לתאים ציפיות סביב הדבר הזה ולראות מה אפשרי, לקחת את מה שאפשרי ולהדגר את זה קצת, אבל קודם לדבר במושגים קונקרטיים ולא בטיאוריה. לגמה, אנחנו לא עוסקים בפלף. בול. אז דיברנו גם על למה הפידבק חשוב, למה מפחיד בפידבק, ובאיזה כלים יש לנהלים כדי להתגבר על הפחד הזה, ולהתמודד עם כל מיני סוגים של עובים, אני יודעת, מכו כך הרבה מנהלים שלי הביאתי שזה באמת אחד הדברים שמאוד מפחידים.

אני מכירה המון מנהלים שלא נותנים פידבק, זה בדיוק מאחור ששוטה עליה. איך הוא יגיב, כן, במה אני צריך עכשיו את הקברו שזה הזיהב. וכבר אמרתי את זה מאה פעם. אלף אני אעשה את זה במה, נכון. אגב, אם אמרתי את זה מאה אלף פעם, אז זה הפידבק.

אני לא אגיד את זה מאה אלף ואחת, וכמובן שהם לציילו לא הגיעה למאה אלף פעם. בסדר, אם אני אומר את משהו שלוש או ארבע פעמים, בסדר? ואני מרגישה שאני אמרתי את זה, הייתי כבר בסרט הזה עם הבן אדם, אז אני אציף את הדבר הזה. אז אני אגיד לו, אני סמתי לב שבסיכות האחרונות שלנו, חזרתי על אותו מסר ושום דבר לא קרה. מה גביר על זה?

כן, אז אני מאוד אוהבת את התעתון שבאת איתו אל השיחה הזאת. אני חושבת שכשאנחנו באים בדרך כלל ביום -יום, אל מישהו שמרגישים שהוא לא הקשיב לנו כבר ארבע או חמש פעמים, אנחנו באים בהצבים. וזו שיחה שאפשר באמת להקליט עליה עוד צדרה של פרקים, אבל שאנחנו באים לפידבק, זה נורא נורא חשוב, עם איזו אנרגיה ועם איזו כוונה אנחנו באים. ואם אנחנו באים עם הצבים ועם תסקול ומיוחזבים, אז אל תתפלו שצד השני הוא לא כל כך פנוי להקשיב לכם. זאת אומרת, אנחנו צריכים לבוא מהמקום הזה של עשום בסינטנטיינס.

אני מבינה שהבן אדם הוא פשוט הסוג בשלו, הוא לא עושה שום דבר נגדי, וביחד אני רוצה שנגיע ל... אחרת כדי שנוכל להגיע לידים שלנו. אז קצת להבין שיצנות הבאות מי זה גם מוזר. נכון, הוא לא עושה בחוונה. אף אחד לא עושה לנו שום דבר בחוונה, כולם חיים את החיים שלהם, פשוט לפעמים קשה לנו לזכור את זה.

תודה רבה, רבה, רבה, מרב, אני חושב שבאמת דיברנו על הרבה מאוד נושאים, אני מקווה שככה עזרנו למנהלים גם להבין למה, פיד בכל כך חשוב. ואיך עושים את זה, על אף שזה לא מה שבא לנו לעשות. זה פשוט חדק אינרנטי וקלי כל כך חשוב בתפקיד שלנו. נגמרי. תודה רבה.

תודה רבה שהזמד אותי, קרה. איזה כס.

תודה שגדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני שמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לא או לא, להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.