פרק 80 - איך מהפכת הבינה המלאכותית משנה את המנהיגות | עם גלית גולד

Summary

פודקאסט "From Manager to Leader" - פרק 80

איך מהפכת הבינה המלאכותית משנה את המנהיגות | עם גלית גולד

מנחה: טוני ערד פליק
אורחת: גלית גולד (VPHR, Manda.io)
תאריך: 13.11.2025

---

סקירה כללית

בפרק זה מתמקדות טוני וגלית בשאלה הגדולה: כיצד עידן ה-AI משנה את תפיסת המנהיגות בעבודה?
הן עוסקות באתגרים שמציבה החדשנות לארגונים, בצורך בשינוי מיינדסט, ובאופן בו מנהלים יכולים (וצריכים) להוביל את הטרנספורמציה לצד פחדים, לחץ וסקרנות בעידן של שינוי אינטנסיבי.
שיח כן וכנה על התרחשויות מהשטח, סיפורי טרנספורמציה אמיתיים, דילמות של מנהלים וכלים פרקטיים להובלה של תהליכי AI.

---

נקודות מרכזיות בפרק

1. סיפורי טרנספורמציה מעולם העבודה (01:47)

• טוני פותחת בסיפור על סטארטאפ שבו עובדים מובילים בעצמם את תהליך ההחלפה שלהם באמצעות סוכני AI.
• “הם בונים את מה שמחליף אותם...והתשובה הייתה, אם הם לא ידעו לעשות את מה שהם עושים, לא תהיה להם עבודה בעוד שנה.” (03:11)
• הדגש: המציאות המשתנה מחייבת את כולם, גם מנהלים וגם עובדים, לשינוי עמוק במיינדסט.

2. לא טכנולוגיה – שינוי תפיסה (04:16-06:42)

• גלית מדגישה שהטמעת AI אינה רק פרויקט טכנולוגי אלא שינוי תפיסתי עמוק בארגון.
• הקושי המרכזי הוא ברתימת האנשים; הפחד, הפריז ויש גם ציניות או סקפטיות.
• “המאג'יק שמנהלים נדרשים לעשות זה לייצר חזון ברור...ולרתום את האנשים.” (05:02)
• נדרש שילוב בין חזון וטופ-דאון, אך עם אמון ואותנטיות.

3. מנהיגות לומדת ותרבות של למידה (06:42-08:04)

• המנהיגות המודרנית מחייבת למידה מתמדת ואותנטית.
• “הדבר הכי חשוב בעיניי, שחשוב שיהיה לכל מנהל שרוצה להיות לידר, זה שהוא ידע שהוא חייב ללמוד בכל רגע נתון.” (06:42)
• הצעות פרקטיות: שעתיים למידה שבועיות, שימוש בפלטפורמות מותאמות (LinkedIn Learning, coaching אישי).
• אתגר: ברגע האמת – רבים לא מנצלים את ההזדמנות (“מתנה זה עניין סובייקטיבי”).

4. ורקאביליות וערך מוסף (09:02-09:43)

• "ורקאביליות": היכולת להישאר רלוונטיים בשוק העבודה החדש.
• גלית מזהירה מרדיפה עיוורת אחרי כלים ("זה לרדוף אחרי רוחות ושדים, זה מרדף אבוד") וממליצה להתמקד ביצירת ערך.
• שלוש בעיות עיקריות בהטמעת AI:
  1. קישור ליעדים עסקיים
  2. התחלה בשינויים קטנים
  3. שיתוף ולמידה מצוותים אחרים

5. דוגמאות מהשטח – BOT ו-AI Committee (11:01-13:30)

• דוגמא: בוט מנהל שירותי אדמיניסטרציה בארגון, 24/7, שפותח ע"י העובדים ונושא שם שנבחר על ידם ("מנדי").
• קבוצה רוחבית: "AI Committee" – נציגים מכל מחלקה שחולקים למידה, הצלחות ואתגרים במדדי הצלחה אמיתיים.
• שיח ספירלי, כאוטי – שינוי לא ליניארי.

6. האנשים במרכז – לא הכלים (12:52-13:30)

• קריטי לשים את האנשים במרכז הטרנספורמציה ולהפוך אותם לפעילים בשינוי.
• שיח קונקרטי של "מה מציק לכם?" – איפה AI יכול להקל.

7. חשיבה ביקורתית ואיזון עם אוטומציה (16:03-18:32)

• סכנה: התמסרות עיוורת ל-AI יוצרת תהליכים לא איכותיים.
• המלצה: לראות ב-AI שותף לחשיבה, אך לא המוביל הבלעדי.
• “לא לתת לו את ההגה של היצירתיות.” (17:04)
• לדרוש מהמועמדים היום כבר מיומנות עבודה עם AI, כחלק בלתי נפרד מהתפקיד.

8. פרקטיקות להובלת שינוי בארגון (20:14-22:03)

• לדבר על הפחד – להעמיד "את הפיל שבחדר".
• לשלב AI בתהליכים קיימים: שילוב Peer Review אנושי לצד תוצרי AI.
• להדגיש: מנהלים נדרשים להודות כשאינם יודעים, וללמוד יחד עם הצוות.
• “חובה עלינו להגיד, וואלה, התגרת אותי? אני לא יודעת, בואי נבחן ביחד.” (21:11)

9. דינמיקה “מלמטה למעלה” (22:03-24:50)

• פעמים רבות דווקא העובדים הם שדוחפים לשינוי ולחדשנות, במיוחד אנשי R&D.
• עידוד למנהלים: גם אם אין דרישה מההנהלה – ליזום תהליכים קטנים, "לעורר סקרנות".
• קלישאה חשובה: "מי שלא צועד קדימה – בוודאות צועד לאחור." (24:50)

10. חוגגים הצלחות ומפיגים פחד (25:37-27:58)

• לציין הצלחות קטנות ולחגוג אותן – יוצר מוטיבציה ומחזיר אנרגיה.
• מנפצים מיתוסים על “10x” ביצועים – “אני לא מכירה אף מנהל שיכול להגיד על עצמו שהוא 10x בזכות AI.” (26:18)
• התמקדות בלהשיג תוצאות ביותר קלות ומתוך פחות מאמץ שוחק.

11. המלצות פרקטיות ונקודות סיום (27:58-30:55)

• הצעד הראשון: להרגיל את עצמנו (ו/או הצוות) לשעתיים למידה שבועיות.
• לנצל "נקודות כאב" לתהליכי ניסוי ולמידה.
• “הדבר הכי חשוב שאני יכולה להגיד כאן למנהלים, זה תשדרו שזה בסדר לטעות. לא יהיה מושלם, זה גם לא נכון.” (29:58)
• “הסוד הכרחי: התרבות הארגונית. זה הערך המוסף של המנהל.”
• לסיים עם אופטימיות:
  • “ה-AI הוא בסוף סוג של זרז, המנהיגות היא המנוע שדוחף את השינוי הזה בתוכנו. היא לגמרי נדרשת יותר מתמיד.” (31:22)

---

רגעים וזמנים בולטים

• סיפור הסטארטאפ האג'נטי – 01:47-03:29
• שינוי מיינדסט ולא רק טכנולוגיה – 04:16-05:52
• מתנות למידה ופריז ארגוני – 07:45-08:04
• משמעות Workability – 09:02
• דוגמה לתהליך אדמיניסטרציה בוטי – 11:01
• שיח על אנשים מול כלים – 12:52
• סכנות בהתמסרות עיוורת ל-AI – 16:03-17:32
• שילוב AI בראיונות עבודה – 18:32
• שיח מלמטה למעלה ופרויקטים יזומים ע"י עובדים – 22:03-23:38
• חגיגת הצלחות ומוטיבציה – 25:37
• מיתוס ה-10x בארגונים – 26:18
• התרבות הארגונית כמנוע שינוי – 29:58
• השראה לסיום (“ה-AI הוא זרז…”) – 31:22

---

ציטוטים נבחרים

• “הם בונים את מה שמחליף אותם... אם הם לא ידעו לעשות את מה שהם עושים, לא תהיה להם עבודה בעוד שנה.” (גלית, 03:11)
• “הדבר הכי חשוב בעיניי... שכל מנהל שרוצה להיות לידר, זה שהוא ידע... שהוא חייב ללמוד בכל רגע נתון.” (גלית, 06:42)
• “מתנה זה דבר סובייקטיבי.” (גלית, 08:04)
• “זאת משימה שלנו, המנהלים, לייצר את הבהירות הזאת לצד מה יוצא לי.” (טוני, 27:58)
• “הסוד הכרחי: התרבות הארגונית והאנשים.” (גלית, 29:58)
• “ה-AI הוא בסוף סוג של זרז, המנהיגות היא המנוע שדוחף את השינוי הזה בתוכנו. היא לגמרי נדרשת יותר מתמיד.” (גלית, 31:22)

---

מסרים מרכזיים לסיכום

• עידן ה-AI מחייב שינוי גישה – לא רק “איך להטמיע כלי”, אלא איך מפתחים תרבות, דיאלוג פנימי, אמון ואותנטיות.
• מנהלים חייבים ללמוד כל הזמן, להודות שאינם “כל יכולים”, ולהוביל דוגמה אישית.
• השינוי לא חייב להיות גדול – תתחילו במשהו קטן, תחגגו הצלחות ותשתפו את הצוות.
• הפחד מהחדש טבעי, אבל הפרקטיקה והעשייה מדורגת ומושכלת – הן המפתח להתקדמות.
• AI הוא כלי זרז; מה שיקפיץ את הארגון הוא המנהיגות והתרבות הפתוחה ללמוד, לטעות ולצמוח.

---

הפרק מספק הצצה עדכנית, בעומק ובכנות, לאתגרים והסתגלויות אותם חווים מנהלים ועובדים בעידן של טרנספורמציה מואצת בעזרת בינה מלאכותית, עם מסרים ישירים, דוגמאות מהשטח וטיפים יישומיים לכל מנהל שרוצה להישאר רלוונטי ומנהיג.

Transcript

[A]

היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader. הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוניה רדפליק, מנחת הפודקאסט הזה. מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק. מרצה ומנחת קבוצות של מכון נדלר, ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית.

אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader. והיום אני רוצה שנדבר על מנהיגות והובלה. בעידן של AI, שזה באמת שם את התפקיד שלנו כמנהלים במקום שצריך לדבר עליו רגע. אז כדי לדבר על הנושא הזה הזמנתי את גלית גולד. גליתי VPHR במנדה יואו, היי גלית.

שלום, איזה כיף להיות איתך, תודה רבה. איזה כיף שבאת, איזה כיף שבאת, יש לנו כל כך הרבה ללמוד ממך, ממש. כי את אחת שמובילה את הטרנספורמציה הזאת מהשטח, ואני מאוד אוהבת לדבר את השטח ולא את התיאוריות והמודלים. גלית עציגית עצמך? גלית גולד, VPHR בחברת Manda.io, אימא לשלושה, מומחית בחיבור אנשים בטכנולוגיות, והובלת שינוי.

ואני אגיד שלא סתם גלית מופיעה בכל המיטפים של שילוב AI בארגונים ובתהליכי HR ובתהליכי הגיוס, כי את באמת מובילה את המהפכה הזאת מהשטח, וזה מדהים לראות את זה. אז אני רוצה להתחיל באיזה סיפור קטן. אחד הסטארטאפים המדהימים שאני מלווה, מחליף את עצמו תוך כדי תנועה, ואני פשוט משתעעה כשאני מסתכלת ורואה מה הם עושים. אז זה סטארטאפ מעולם סיקיוריטי, יש להם פרודקט, יש להם R&D כמובן, והם מחליפים את תהליכי האפיון, ותהליכי האפיון של המוצר, והאימפלמנטציה, האיסום, הבנייה של המוצר ב-R&D, על ידי אג'נטים, הם רוצים להיות חברה אג'נטית לגמרי, זה התחיל מהבורד ששאל אוקיי, לא שאל, דרש, איך מכניסים AI ומה עושים ואלה הכי APIs וחייבים ואתמול וזה. וזה המשיך במין סקרנות כזאת שנשמעת קצת רומנטית, אבל זה לא, הם באמת עושים את זה, והם לוקחים את כל התהליכים שהם עושים, ומחליפים אותם באג'נטים, והם מובילים איזו פריצת דרך מטורפת ומשוגעת, והשאלה הראשונה שהייתה לי, כשהסתכלתי על הדבר הזה, זה איך העובדים שלכם שותפים פעולה עם הדבר הזה?

הם בונים את מה שמחליף אותם. הם מבינים את זה, נכון? כי לא איך אפשר לא להבין את זה. והתשובה שקיבלתי הייתה לא פחות ממדהימה. התשובה הייתה, אם הם לא ידעו לעשות את מה שהם עושים, לא תהיה להם עבודה בעוד שנה.

אז זה סיפור ספתח כדי ככה, קצת מתאר את עולם התרללת שאנחנו נמצאים בתוכו. ודרך אגב, עובדים שם מאוד מסורים ונהנים ולומדים, וגם הם בתוך ההייפ. אבל היה צריך לייצר את המציאות הזאת שהם יהיו חלק מהשינוי. כשאני מקשיבה עליך, זאת אומרת ההבנה שלי גם מתוך הניסיון, זה אחד, אנחנו רגע ממציאים פה את הגלגל תוך כדי תנועה, כולנו, למען אסר ספק. חשוב לי רגע להגיד, אנחנו כל הזמן מדברים AI ואפרופו רגע גם בדוגמה עם ה-R&D והפרודקט, בסוף זה לא פרויקט טכנולוגי, זה לגמרי שינוי מיינסט ושינוי תפיסה.

ואנחנו כאן כדי ללמוד איך לעשות את זה, במנהלים, אפילו כשאני מקשיבה רגע לסיפור ששיטה הפתעת, הקושי הוא לרתום את האנשים. זאת אומרת, יש דרך אחת, דרך פחד, לא תלמד, לא תהיה כאן, לא רלוונטי. והיכולת, אני חושבת, המאג'יק שמנהלים נדרשים לעשות, זה מתחיל רגע מלמעלה. למעלה לייצר חזון מאוד ברור לאן רוצים שהחברה תילך, מה הצוות שלי צריך לעשות. ואחרי חזון ברור, צריך לרתום את האנשים.

אני לא מאמינה בגישת הטופ דאון, אז כן, אני חושבת שצריך להיות פרנואידים ולהתעורר, ואנחנו כן צריכים לרתום את האנשים, להוביל את השינוי, וגם אני אגיד, ליצר, אנחנו רואים שהרבה מאוד מהקושי להוביל את התמעת ה-AI, הוא בעיקר בארגונים, זה לשבור את עשה אלוהים. לעבור בין כל היחידות של הארגון, ולרתום אותם. וגם לראות איך הלחץ מהשינוי לא יוצר פריז. איך בכל זאת אני רותם את עצמי ואת העובדים שלי. עובדות, עובדים, בסדר?

כולנו... משימה מאוד מורכבת, במיוחד כשאנחנו מסתכלים על השוק היום ואנחנו רואים שהעימות של עובדים, של האיי איי הוא פי אלף יותר גדול ומשמעותי ועוצמתי מהאימוץ של ארגונים, זאת אומרת ארגונים הרבה יותר קשה להם כי זה כבר נוגע בסקיוריטי ובקומפליינס, וצריך לשמור על הדאטה של הלקוחות, וכל הסיפור החוקי פה סביב הדבר הזה הוא גם באמת מסוכה מאוד מורכבת, וזה באמת מאוד מורכב. נכון, אבל אני חושבת שהמנהיגות משתנה. זאת אומרת, אם המנהיגות של פעם דרשה שמנהל ידע הכל, אז עכשיו מנהל צריך לדעת איך ללמוד. זה הדבר הכי חשוב בעיניי, לפני שהתחלנו לדבר בצריך מיקורתיות, צריך, צריך, צריך, צריך.

הדבר הכי חשוב בעיניי, שחשוב שיהיה לכל מנהל שרוצה להיות לידר, זה שהוא ידע שהוא חייב ללמוד בכל רגע נתון. וגם אם יש תחתיו אנשים שהם טובים יותר ממנו, הכל בסדר. נפלא, אפשר לרתום אותם לתוך ההובלה הזו. אני חושבת שכאילו באופן עקרוני צריך לדבר על הפילשה בחדר, אנשים פוחדים. מאוד.

אנשים פוחדים. וצריך פשוט לייצר תשתית של למידה, אנחנו רואים, למרות שגם אני מגיעה מארגון גלובלי, יש משהו בלמידת כל אחד והדרך שהוא לומד, בסדר? אבל אני רואה שגם אצלנו, אני רוצה רגע להגיע, אנחנו מייצרים עם LinkedIn Learning, יכולת בכל תחום, בכל דיפרטמנט, לייצר את ה-AI הרלוונטים אליהם. ואני אגיד שבנוסף, אנחנו גם עם Grow space נותנים לכל אחד קוצ'ינג. אתה יכול לבחור אחד על אחד באיזה תחום שאתה רוצה.

חמישה מפגשים שאתה יושב ולומד AI. אני אגיד הפתעה. מעט מאוד אנשים משתמשים בכלים שניתנים להם. זאת אומרת, יש איזשהו פריז כזה שצריך לעבור אותו. אז אני אגיד שזה ממש לא מפתיע אותי.

כשהייתי מנהלת, לכל העובדים שלי תמיד נתתי שעתיים בשבוע ללמוד. אמרתי להם, זאת מתנה, זאת מתנה, שעתיים בשבוע תלמדו משהו שמקדם אתכם, בסדר? ממש מקדם אתכם, אחר כך תחזירו את זה לצוות, תספרו לנו מה למדתם, מה עשיתם, נתקדם ככה, כולנו ביחד נלמד. וזה מאוד הפתיע אותי, שהיו הרבה אנשים שלא לקחו את המתנה הזאת שנתתי להם, כי עבורם זאת לא הייתה מתנה. אז גם מתנה זה דבר סובייקטיבי, ואני חושבת שאנחנו באמת, העידן הזה של AI הוא באמת מעורר את החרדות הכי גדולות, וזה לא מנותק מהמציאות, אנחנו רואות כל כמה ימים איזו חברה ענקית מפטרת, ואת סטיין נדלה מדבר על זה שלונג ג'וויטי של ארגונים זה כבר לא הדבר, וארגונים, המטרה שלהם היא לא לשרוד, ולא להמשיך להיות קיימים, אלא להמשיך להביא ערך מדויק לשוק, כדי לברור עולמות.

אז השאלה היא איך אנחנו כעובדים גם נשארים רלוונטיים בתוך הדבר הזה, והוורקביליות שלנו, וורקביליות זאת היכולת שלנו להישאר רלוונטיים, מי שלא מכיר את המושג, וזה חד משמעית עובר דרך איי-איי. ואחת השאלות שאני שואלת את עצמי כשאני מלווה ארגונים, זה איך אני הופכת את הדבר הזה לעבוד בשבילי, במקום שאני אעבוד בשבילו. אחד מההנחות היסוד, היא שאני לא רודפת אחרי כלים. כאילו, זה לרדוף אחרי רוחות ושדים, זה מרדף אבוד. אני אגיד שאני רואה בעיקר, רגע, לפעמים, אני תמיד אוהבת שתמיד כשמישהו בא עם איזושהי בעיה, שיציע את הפתרון.

אבל כאן אני כן רוצה לתת על משהו שאני גם מתייחס לפתרון, אבל אני חושבת שיש שלוש בעיות מרכזיות שאני כל הזמן רואה בהטמעה, הדבר הראשון זה בחיבור ליעדים עסקיים. כשיש יעד עסקי, שאתה מחבר את השינוי של ה-AI, הרבה יותר קל להשיג אותו, אפשר, וכדי שאני לא אדבר בסיסמאות, לצורך העניין, במקום של לקוחות, לעשות איזשהו שינוי שהוא קטן, ומתחילים בשינויים קטנים, מייצרים הצלחות, ומייצרים את המוטיבציה לשאר האנשים בתוך הצוות. את יכולה לצאת לנו דוגמה? כמובן, כאילו אני יכולה להגיד, בואו ניקח מתוך העולם שלי, בתוך ה-HR, יצרנו איזשהו בוט, שקראנו לו מנדי, גבר, הוא לא אישה, שמתן שירותי אדמיניסטרציה, ולכל הארגון, בכל השפות. חד משמעית גבר, והשם ניתן לו על ידי העובדים, ובעצם נתנו את כל השירותים שאנחנו נותנים בפוליסי, בכתב, שהוא בעצם עונה אחד אחד לכולם, 24 שבע.

כשהדבר הזה מצליח, ואנחנו רואים את כמות השאלות שמגיעות, באיזה שעות זה מגיע, זה נותן את המוטיבציה לאיזה דברים אחרים לא חשבנו, ואפשר לתת לו, להוריד מאיתנו דברים שהם רפטטיביים ומציקים. אותו דבר שיש גם בתוך הארגון שלנו AI Committee, שזה בעצם נציג אחד או שניים מכל דיפרטמנט, שבעצם גם אחריותו להוביל בתוך היחידה, והוא מביא כל חודש במפגש המשותף שלנו, כל מיני פרויקטים, מוצלחים שהוא רוצה רגע לשתף או היא רוצה לשתף, היכולת ללמוד אחד מהשני, ולקחת משהו מתוך מנדי, ולהתיק אותו ללקוחות, או להתיק אותו לעולמות של מרקטינג, ולשדרג את זה, ולשפר את זה. אני חושבת שקודם כל רגע ברמת הידע המצרפי, וגם בהבנה שזה לא פועל כמו שאנחנו מכירים לנהל פרויקטים. זאת אומרת בניהול פרויקטים, אז קלאסי, אז אנחנו מכניסים, מכניסים לטבלה, מכניסים גנטים, אנחנו יודעים את השינוי ואת השלבים, וכאן השינוי הוא ספירלי והוא כאוטי, וצריך לנהל את השערה הזו.

אני ממש חוזרת למה אנחנו עושים בסערה. גם דברים שאנחנו עושים בסערה אנושית קורים גם פה בתוך ה-AI, שזה אומר להתחבר לעוגנים שלנו, לערכים שלנו, לאנשים שלנו, לבטר על שליטה. יש כאוס והכל קורה בבת אחת. אז מנהלים נדרשים גם לגמישות וגם ליכולת להכיל. ודיברת את קודם על ה...

הרבה פעמים גם מנהלים, גם עובדים, הם מתמקדים בכלים ולא באנשים. אני אגיד שזה... המקום הזה ללמוד עוד כלי, עוד כלי, עוד כלי, לא מביא אותנו לשום מקום. זאת אומרת, אנחנו חייבים לשים את האנשים במרכז הטרנספורמציה כדי לרתום אותם. זאת אומרת, דווקא מתוך טעויות כאלה, אנחנו יודעים מה לא, ולגמרי לחפש גם את היעד העסקי, גם להבין שזה לא הופך להיות כזה גן פרויקטי מוכר, וגם חייבים, חייבים לרתום את האנשים.

אז אחי מתחברת לסיפור הזה של היעד העסקי, ואני חושבת שדווקא בגלל שאני מגיעה מאינג'ינירינג, אני יודעת כמה זה לא מובן מאליו, כי אנשי אינג'ינירינג מאוד אוהבים טכנולוגיה, וזה נורא כיף לחקור, ונורא כיף לשחק עם זה, וליצור עולמות בתוך הדבר הזה, אבל אם אין לזה ערך עסקי, אז אין לזה ערך, נקודה. זה באמת מאוד מאוד משמעותי, ואני רוצה לעשות דאבי דאון על מה שאמרת, אני חושבת ש... כמעט לכל המנהלים בעולם יש את השאלות האלה ששואלים מלא, ששואלים אותי כמנהלת, המון. כי הרי אני מחזיקה גוף ידע, ואני מנהלת איזשהו דומיין. אז מה עם השאלות האלה שבאים אליכם כל הזמן ושואלים אתכם עוד פעם, ועוד פעם אתם צריכים לשבת ולהסביר, ועוד פעם אתם צריכים לשבת, הנה נתת לבנות את הבוט הזה, יש כבר מלא כאלה בשוק, וזה מדהים לעשות את הדבר הזה, וזה חוסך המון המון המון אנרגיה.

אני שונאת משימות רפטטיביות, אז כאילו בשבילי זאת ממש ממש ברכה. ואם אנחנו משווים ומעלים, אז לעשות את זה לכל משימה שהיא רפטטיבית והיא מעצבנת, ולא באה לי עליה יותר. ובאמת כמנהלת רגע להסתכל על הדומיין שלי, ולשאול את עצמי ולשאול את האנשים שלי. מה זה הדבר הזה שכל הזמן באים אליכם וזה כבר מציק? אז לפעמים התמה של האיי-איי היא מתחילה מהמקומות הקטנים האלה, כי זה מה שממיס את הפחד, כי זה מה שהופך את זה לקצת יותר מוכר, וזה מה שמביא אותנו להיות קצת יותר סקרנים, קצת פחות חשדנים, הפחד תמיד קיים, והפחד ברור, ואני לא חושבת שנמגר אותו או שהוא ייעלם, ממש לא.

להפך, אנחנו במציאות שהיא הולכת מאסקלציה לאסקלציה, אבל בתוך זה אנחנו צריכים לשמור על הערך שלנו כי עובדים בשוק העבודה, ואני חושבת שכשאנחנו מוצאים איך זה משרת את האינטרסים שלנו, ואת הלמידה שלנו, ואת ההתפתחות שלנו, אז הרבה יותר קל לשתף עם זה פעולה. חד משמעית, בסוף כולנו רוצים להיות משמעותיים, והיכולת של כל אחד ואחת בתוך העולם הזה, למצוא את מה הוא מביא, מה היא מביאה, הוא מאוד משמעותי, וכולנו צריכים לשדרג את רמת המשחק שלנו, כדי לא להתנוון וכדי להביא את הערך המוסף שלנו. אז אני חושבת שבקטע של לא להתנוון, תמיד יש את הביקורת הזאת כלפי וייז, שאף אחד מאיתנו כבר לא יודע לנוות היום. מה שנכון, בסדר, כנראה שיש לנו תוספות אחרות לתודעה. בדיוק.

שהפקנו ואנחנו פחות שמים לב אליהם כבר היום. אבל איפה את רואה שאנשים, במקום העבודה דווקא, מאמצים טכנולוגיות או יוצרים תהליכים שאין בהם מספיק חשיבה, זאת אומרת שהם כבר עשו דלגציה לאיי-איי, גם כי שמו את המוח כבר אצל האיי-איי, והוא כבר ינהל את הדבר הזה, ואז נוצרים תהליכים שהם לא מספיק איכותיים. כי בתוך הטרנספורמציה הזאת של האיי-איי, אני חושבת שאחד הדברים שאני רואה לעתים די קרובות, זה שהצד השני של לפחד מזה ולא להשתמש בזה, זה להתמסר לזה, ולא להטיל ספק. נכון, אז במקטע הזה, אני חושבת שצריך להתייחס ל-AI כאיזושהי עמית לחשיבה. הוא לא התחליף שלנו, זאת אומרת, יש לנו הרבה מאוד ערך שאנחנו מקבלים, ופשוט אני אגיד, אל תתנו לו את ההגה של היצירתיות.

כן, הרבה מאוד דאטה, יכולת לנתח, יכולת להסתכל על הרבה מאוד דברים, שבטח לא יכולנו לעשות את זה באותה מידה. זאת אומרת, צריך רגע למצוא את הסנדר, איפה הערך מוסף? כדי לא לדבר באוויר, זה אפילו להתחיל ישיבת צוות עם רעיונות על איזשהו נושא שאנחנו צריכים. הרעיונות יתחילו מאיזשהו סיור מוחות ראשוני עם אחד מהכלים. אבל אז מכניסים את המימד האנושי.

זאת אומרת, יש פה הרבה מאוד לגיטימציה להשתמש ולהבין מעולה את החומרי גלם, אבל להעביר רעיונות, לתקוף בעיה מסוימת, לא משנה, לקמפיין מסוים, לסער מוחות, יש פה הרבה מאוד הקשרים שבני אדם יכולים להוסיף, וזה נראה לי בסדר, נכון? אנחנו כבר כנראה שבעוד פרק זמן קצוב, אנחנו לא נזכור איך מתחילים לכתוב מיילים, כאילו הכל נכתב כבר בשבילנו, אז זה בסדר, זו מיומנות שתרד, ותידרשנה מיומנויות אחרות, אנחנו כבר רואים אותן עכשיו. אנחנו רואים אותם עכשיו ביכולת, אפילו היום כשאנחנו מגייסים אנשים, בתוך הארגון שלנו, אנחנו גם צריכים, לא משנה באיזו מקצועה, באיזו מאחת מהיחידות, אנחנו חייבים גם לבדוק יכולות AI. אתה אומר, מה, אפשר כבר לבדוק ב-AI? זה רק התחיל, זה רק פרק זמן של...

איזה שאלה מצוינת. ואני רוצה להגיד, הנה, ממש גייסתי, אני מגייסת לצוות שלי, וזה אומר שההום אסיימנט, שיגידו אנשים למה היא עושה את זה ולמה היא נותנת, אני בעצם בוחנת את היכולת שימוש ב-AI. וזה בסדר וזה לגיטימי, זאת אומרת אני מזמינה ואומרת, אני רוצה לראות, ואנשים רגע צריכים להשתמש בו, ולהגיד למה הם השתמשו, איפה זה היה, סופר לגיטימי, לא הייתי רוצה ש... מי שהיא או מי שהוא לא ישתמשו, אבל בעצם אנחנו מכניסים את זה, בחלק מהתיאור תפקיד מה אנחנו רוצים, ואיך אנחנו בודקים את זה. אז כבר היום, בכאן ועכשיו, בכל אחד מהjob description שיש בתוך הארגון, אנחנו בודקים את זה החוצה, סופר סופר הכרחי.

סופר הכרחי. למנהלים בארגונים, למנהלים מדרג בעיניים, אפילו דירקטורים, הם לפעמים לא נמצאים בעמדת כוח כדי להגיד איך עושים דברים, איזה החלטות צריכות להתקבל. לפעמים באמת ההחלטות מתקבלות יותר ברמת ההנהלה, והם מקבלים את הדברים כמו שהם. בעידן כזה, שבו מצד אחד אני רוצה לעמוד בקצב, ואני רוצה להביא תועלת, ואני רוצה להביא ערך. מצד שני, כל...

אין מומחים לאיי-איי היום, בסדר? זה עולם חדש שכולנו לומדים אותו ביחד. אין איזה יועץ שאני יכולה להביא שיש לו 20 שנות ניסיון שיציל אותי. אז זה דורש גם את הזמן. מה מנהלים יכולים לעשות עם הצוותים שלהם, אולי עם הפירים שלהם, כדי להכניס את האיי-איי הזה לתוך תהליכי המחשבה, ותהליכי הביצוע והיישום בתוך הארגונים?

אני חושבת שקודם כל לדבר על הפיל שבחדר ולשים אותו. אחרי שאמרנו את הדבר הזה, פשוט להכניס את זה לתוך תהליכים שלהם, זה אומר שרגע, הכנסנו, עשינו איזשהו תהליך קצר ששיפרנו את שירות הלקוחות באיזשהו חלק מסוים למשל. אז במקום הזה אנחנו נעשה בדיקה כפולה של peer review, שזה גם האנושי לצד הAI. זאת אומרת רגע, בחלק מהמקומות יכול להיות שזה יעשה טוב יותר מאיתנו בני האנוש, אבל זה רגע איזושהי הבנה שלא הכל שם. אנחנו אמורים לתעד את כל השגיאות, זאת אומרת בסוף כשאנחנו ניגשים לפרויקט ומשתמשים בAI, יש עדיין שגיאות כאלה ואחרות, לתעד אותן, כי מכאן אנחנו לומדים לשפר משהו לפעם הבאה.

אנחנו מכשירים ויוצרים כל מיני פרומפטים שהם מבוססים על הערכים, על הערכים של הארגון שלנו, על דברים שאנחנו, הצוות שלנו מתנהל, וזה סופר חשוב. זאת אומרת, יש פה משהו שאני חלק מתוך התהליך, אני שותפה, זאת אומרת, זה לא משהו שהכול הולך, החוצה ל-AI, ואני אגיד שזה דורש מכולנו. ללמוד, וגם כשאני בתור מנהלת, ואני אגיד לכל אחד מהמנהלים בארגון, לא יודעת משהו, אני חושבת שחובה עלינו להגיד, וואלה, התגרת אותי? אני לא יודעת, בואי נבחן ביחד. ואנחנו בתקופה כזו, וצריך להשיל את המנהיגות הזו של פעם, של שופוני, אני יודע הכל, אנחנו פשוט בדור חדש.

אתה יודעת אחד הסטארטאפים שאני עובדת איתם, זה ארגון שקשה להטמיע בו AI. זה ארגון שהוא יותר on-prem ויש שם ארגון מאוד מוצליח, דרך אגב, יותר קרוב לעולמות האלה של השבבים וזה, הם פחות יש שם את הסיפור של הAI. ודווקא העיסוק בזה לא מגיע מהנהלה, לא מגיע דרישה מהמקום הזה. אלא מאנשי אינג'ינג'ינג שאומרים, אנחנו רוצים לשמור על הוורקביליות שלנו, אנחנו רוצים לשמור על עצמנו רלוונטיים בשוק העבודה. ואני עובדת שם עם ה-VPRND שהוא אחד המנהלים הכי מדהימים שפגשתי בחיים, באמת, באמת.

והוא אומר, הם באים אליי עם רעיונות. של איך לעשות קוד ריוויו, של איך להשתמש בAI כדי לבנות פיצ'ר קטן ולסגור את כל הסייקל הפיתוחי, להעלות את זה כבר לפרודקשן, עם תחנות בדרך, תחנות יציאה, שאפשר ככה שיהיה איזה צ'קליסט ולבדוק שהכל בסדר בדרך. אבל הצורך מגיע מהעובדים, אז אני רוצה כאן להגיד למנהלים שהצורך עדיין לא הגיע מהעובדים, זה לא שיש מישהו בעולם שלא חושב על זה. זאת אומרת, זה ברור לגמרי היום, שכל העובדים כולם מבינים, שאם הם לא עוסקים ב-AI, בעצימות כזאת או אחרת, יהיה להם מאוד קשה בהמשך. אז אם זה לא מגיע מהם וזה לא קשור לבורד ולדרישות ההנהלה וזה, זה עדיין מבחינתי, התפקיד שלנו, להניע את התהליכים האלה, אפילו בקטנה, כי הקטנה הזאת, היא זאת שתייצר את הסקרנות.

להבין, רגע, איזה תהליך אני יכול לייצר בעזרת AI, עבור מהנדסים זה גם קלאסי, נכון? כי מהנדסים חיים טכנולוגיה וזה הפן שלהם, אבל אני אומרת, זה למנהלים בכל ה... זה ל-HR, וזה לסיילס, וזה למרקטינג, שיש המון המון יצירתיות, והמון רעיונות ובריינסטורמינג, והמון פרויקטים מדהימים שאפשר לקחת מהם דוגמה, שאיי מכיר ואני לאו דווקא מכירה, שאני יכולה רגע לנצל את הפלטפורמה הזאת. זה לנצל את הפלטפורמה, ואני אגיד, התחלתי ואמרתי שזה שינוי של מיינסט, ולכן כל הטרנספורמציה הזאת מחייבת מנהלים, מחייבת עובדים, לעשות את המיינדסט, זה לא משנה, זאת אומרת, את עוד היית דינה בזה שאמרת שאולי בינתיים בארגון מסוים זה עוד לא התחיל, אני אומרת, בסופו של דבר, מצד אחד אני לא רוצה להלחיץ, אבל אני אומרת, השינוי פה, הוא קורה במקצבים מאוד גדולים, אנחנו חייבים להיות, לקפוץ ולקחת חלק. זה מתחיל בעיניי במנהלים, אני רגע רוצה להגיד, כן, במשהו, בדוגמה אישית, גם אם אני לא יודע עד הסוף, האם אני צריך להיות מומחה מספר אחד?

לא. אבל אני כן חייב להבין בדברים, אם אני רגע מדברת על פרומפטים, או על אייג'נטים, או על יכולת רגע להסתכל, היא הכרחית. ואני אגיד, מי שלא צועד קדימה, הוא בוודאות בקלישאה צועד לאחור. לגמרי. ובעיניי אפשר גם לחבר עשייה לפאן ולכיף, כל ההקטונים הם באמת במקום שאתה רגע מייצר ואתה אומר, גם אם צריך לרתום מדרג של ראשי צוותים כלפי מעלה, לסגור יומיים שלושה, שזה מצרח מאוד נדיר בתוך ארגון, אבל המקום הזה שמייצר חדשנות, בעצם מייצר, הכרח להשתמש בכלים כדי להביא שינוי.

וכמובן, לחגוג את ההצלחות הקטנות האלה, כל פעם שזה מצליח, לעצור, לחגוג, לחגוג, זה יוצר מוטיבציה גם למי שעוד לא, עלה על הרכבת. זאת פרקטיקה שאני הכי מאמינה בה בעולם, כי היא פשוט מחזירה לנו אנרגיה, ואין לנו אין סוף אנרגיה, בסדר, אנחנו משקיעים, משקיעים, משקיעים, צריך גם את מה שימלא את המייחל מחדש, וההצלחות האלה, ולראות את מה שהצלחנו לעשות. זה באמת, קודם כל זה מודלינג מדהים לאנשים שלנו. ודבר שני, זה באמת מחזיר לנו רגע את ה... נותן לנו פרספקטיבה שאנחנו לא כל הזמן במאמץ, אפשר גם רגע לראות את הטוב שאנחנו עושים וליהנות מההצלחות האלה.

ואני אגיד עוד משהו על קצת מיתוסים שרצים, שהיהי נכנס, ויש ארגונים שמצפים לביצועים של טן איקס, וכל הדבר הזה, יש בזה משהו נורא נורא נורא מלחיץ. ‫ואני אגיד, בעיניי, ‫זה קצת כלים של עיצוב תודעה. ‫זה בדיוק, פתחתי עם זה את הפרק הזה ‫שאמרת שאפשר להניע אנשים דרך פחד. ‫אני לא מכירה אף אדם עדיין, ‫וזה נכון שאני לא מכירה ‫את כל האנשים בעולם, ‫אני מסכימה גם עם הטענה הזאת, ‫אבל אני לא מכירה אף מנהל ‫ועובד עם מנכלים ואנשים סופר מוכשרים ‫שיכול להגיד על עצמו ‫שהוא תן איקס בזכות AI היום. ‫אנחנו ממש ממש לא שם.

זה זמן מעולה לעלות לרכבת, זה זמן מעולה לייצר את החדשנות הזו. אם עוד לא עשיתם את זה, זה לא שנשארתם מאחור, אנחנו כן ממליצות לכם לקחת את זה צעד אחד קדימה, כמובן, וגם למצוא איפה זה משרת אתכם, ולא איפה אתם משרתים את המרדף המטורף הזה אחרי רוחות ושדים, ומיליון כלים שכל עשר שניות יש עוד מאה. ממש, כאילו בסוף המטרה היא להשיג יותר תוצאות בפחות מאמץ שוחק, ולא לשחוט את האנשים. ולכן כן, נכון, יש הרבה מאוד שיח סביב היעילות והפרודקטיביות, אנחנו רואים את זה, אבל גם במחקרים של מקנזי, השימוש הולך ועולה. אנחנו עדיין עוד לא רואים את אותם מספרים של, אני מניחה שזה יהיה עניין של זמן שאנחנו נראה את היעילות והפרודוקטיביות בהתאם.

היא הרבה יותר מורכבת בתוך ארגון, כי צריך לרתום את האנשים, לרתום את הפחד, לייצר את הערך, לייצר את החזון, למה אנחנו עושים את זה, וזו משימה שהיא משימה שלנו, המנהלים, לייצר את הבהירות הזאת לצד מה יוצא לי. ואני ממש רואה את השינוי קורה תוך כדי בארגונים, במקום שצריך לייצר את הסקרנות, וצריך לייצר את הביקורתיות, לא לקבל את הכול כמו שהוא, וזה בהחלט נדרש על בסיס הניסיון שצברתם עד היום, לקחת את כל המצרפים מכל המקומות, יש פה איכויות מאוד גבוהות, אבל צריך לדעת להשתמש בכלים, ואני אגיד, לנצח את הפחד כדי לא להיות בפריז. ‫אז זה מתחיל לי לעשות צעד אחד. ‫צעד אחד קדימה. ‫של לקום בבוקר, ‫לשים שעתיים ביומן בשבוע, ‫ולהסתכל רגע על איך אני מנצלת ‫את השעתיים האלה, ‫כדי לצאת עם תוצאה קטנה, משמעותית, ‫שמעלה לי את הביטחון, ‫כדי שהתחשק לי לעשות מזה עוד.

אני יודעת שזה נשמע נורא רח, מה שאני אומרת, בעולם של הייטק ושל תוצאות ושל לישאות קדימה וטניקס וכל הדבר הזה, זה כאילו מרגיש רח מדי. אני חושבת שזה בדיוק הגשר בין להיות בפריז לבין לעשות את הצעד הראשון ולפעול. ואם אנחנו מנהלים, אז בואו נעשה את זה גם עם האנשים שלנו, ונאפשר להם גם לעשות את הטרנזישן. אנחנו בתוך תקופה של טרנזישן. ממש.

ואנחנו גם יכולים, שוב, כמנהלים, אנחנו יכולים לגמרי לזהות איזושהי נקודת כאב בתוך הצוות. אני ממש מאמינה בדברים קטנים. קונקרטיים. קונקרטיים, ואיפה ה-AI יכול לסייע. לקחת צעד אחד קדימה, לייצר את זה, ואז לבדוק.

והמקום הזה שמזהים פתרון אפשרי, ועושים איזשהו ניסוי יחסית קצר, אני חושבת שהדבר הכי חשוב שאני יכולה להגיד כאן למנהלים, זה תשדרו שזה בסדר להתאות. לא יהיה מושלם, זה גם לא נכון. זאת אומרת, המקום הזה שיעשה והתאה, יעשה ותהיה איזושהי תקלה, זה הדרך שלנו לצמוח ולהשתפר, ומה שעובד, הרי אם היה כל כך קל לעשות, אז היינו עושים את זה במקום אחד, וכולם מעתיקים את אותו דבר. הסקריט סוס, שממש הכרחי לתהליך הזה, הוא התרבות הארגונית, והאנשים, ואנחנו אין לנו את אותן תרבויות, וטוב שכך, אותה תרבות ארגונית בכל ארגון, וזה המקום שמנהלים, מביאים את הערך המוסף הזה של עצמם, וכשאתה מסוגל לייצר את התרבות הזאת, אתה רוצה עם אנשים... לגדול, לגדול ביחד.

לפרוס את הפחד הזה. ממש, חותמת על כל מילה, על כל מילה, ממש. גלית, תודה רבה. אנחנו באמת חיים בתקופה מורכבת, אבל אנחנו יכולים לנצל אותה לגמרי לטובתנו, לצמיחה וגדילה והתפתחות ולעשות טוב ולגדול וללמוד. חד משמעית, ואני אגיד שבסוף המנהיגות בעידן של ה-AI היא לגמרי לא לדעת את הכל.

אלא לאפשר לכולם, סביבכם, לגלות ולייצר את הערך הזה ביחד. וה-AI הוא בסוף סוג של זרז, המנהיגות היא המנוע שדוחף את השינוי הזה בתוכנו. היא לגמרי נדרשת יותר מתמיד, ממש. תודה רבה. תודה, תודה.

תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא להנהיג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.