פרק 81 - סודות מעולם הקהילות | ככה בונים אנגייג'מנט בעולם החדש | עם יעל אורן

Summary

פודקאסט From Manager to Leader – פרק 81

סודות מעולם הקהילות: ככה בונים אנגייג'מנט בעולם החדש

מנחה: טוני ערד פליק
אורחת: יעל אורן, יזמת ומייסדת קומינה
תאריך: 2 בדצמבר, 2025

---

סקירה כללית

הפרק מוקדש לחקר עולם הקהילות ולמשמעותן בניהול ומנהיגות בעידן העבודה החדש, בו מעורבות (אנגייג'מנט) הפכה לאתגר גדול. טוני ערד פליק מארחת את יעל אורן, יזמת ומומחית בתחום פיתוח קהילות פנימיות וארגוניות, לשיחה מעמיקה ורוויית כלים פרקטיים איך לשלב עקרונות קהילתיים בניהול צוות.

---

נקודות מרכזיות ודיונים עיקריים

1. המשבר במעורבות עובדים (אנגייג'מנט)

[02:08-04:33]

• רק 23% מהעובדים מוגדרים "מעורבים" בעבודה לפי מחקרים עכשוויים של מקינזי, גרטנר ואחרים.
• עובדים מעורבים הם אלה שמביאים רעיונות, יוזמות ופתרונות ולא "באים רק כדי לתקתק שעון".
• דוגמה מטלטלת מהשוק: מייל של סטיה נדלה לעובדי מיקרוסופט ביום פיטורי-ענק (04:33):

  "חברות היום לא מחפשות לונג'ביטי (אריכות ימים), אלא איך להמציא את העולם מחדש."

• תחושת הביטחון הארגונית מתערערת, ומכאן החשיבות לאלמנטים קהילתיים שמגבירים שייכות ומעורבות.

2. הבדל בין קהילה לקבוצה

[08:21-13:55]

• יעל מציינת שלושה הבדלים מהותיים:
  • חיבורים: לייצר קשרים אישיים ומקצועיים בין צוותים ("אל תסתכלו עליהם כמספרים או כמיילים" [09:02]), ולשלב משימות בין אנשים כדי לעודד שיתוף ויצירתיות.
  • ריטואלים: לפתח הרגלים קבועים של מפגש ("החוכמה היא למסגר אותם, לעשות איזה פריימינג – שזה הריטואלים של הצוות שלנו" [13:17]), כגון ישיבת סקראם, דייליז, Happy Hour ועוד, כדי להחזיק את תחושת הביחד.
  • ערוצים: לאזן בין ערוצים דיגיטליים (וואטסאפ, סלאק, זום) לערוצים חיים ("On Life") ולבצע O2O (Online to Onlife) – חיבור בין העולם הווירטואלי והמפגשים הפיזיים ("בשנת 2025, צריך את הגם וגם" [16:08]).

3. אחריות משותפת – להפסיק לחשוב חד-סטרי

[07:26-08:21]

• האחריות עומדת על כל הצוות, לא רק על המנהל/ת:

  "התוצאה של מה שאמרת... היא שהאחריות היא אחריות משותפת." (07:34)

• מצב של פחד, טלטלה ו-AI מחייב ניהול דיאלוגי, רב-ערוצי, ולא היררכי.

4. שוויון ואוטונומיה – לא כולם חייבים להשתתף

[16:49-19:02]

• יש עובדים שמפרידים חד-משמעית בין עבודה לפנאי – חובה לכבד זאת:
  • דוגמה בולטת: ארגון שמעביר תקציב ימי כיף ישירות לעובדים שלא מעוניינים להגיע.

    "הרחיקו ועשו: אנשים שלא מגיעים לימי כיף, הם מקבלים את התקציב לחשבון הבנק שלהם." (17:03)

• יש לשלב עובדים ביוזמות חברתיות – לתת להם לבחור אילו ערבי צוות וריטואלים מתאימים להם.

5. ביסוס ערכים משותפים

[21:12-22:53]

• לא לבסס את התרבות על ערכי המנהל בלבד; יש לברר עם הצוות מה חשוב להם, לגלות פערים ומכנה משותף ולנסח יחד הערכים שמובילים את העבודה.
• צורך בשקיפות, שיתוף ואותנטיות ככלי לריכוך קונפליקטים.

6. מודל "לחיצת היד" של קומינה

[22:53-23:55]

• חמש אצבעות: עיקרון, רעיון, דמיון, מנגנון, סגנון – כשהאחרונה (סגנון) מושתתת על שיתוף, שקיפות, אותנטיות.

  "אם אני כמנהלת מאמצת לעצמי ... את הערכים האלה של שיתוף, להיות שקופה ככל שניתן ... ולהיות אותנטית – זה עוזר גם כשיש ערכים שמתנגשים." (23:14)

7. תחושת שייכות: אהוד, נחוץ, יכול

[23:55-24:59]

• יעל מביאה את מודל ה"אני" של אדלר ומנתחת אותו לעולם העבודה:
  • אהוד (או "אהוב" – בעבודה אהדה): להרגיש שמעריכים אותי.
  • נחוץ: להרגיש שזקוקים לי אמיתית למשימות ולתפקיד.
  • יכול: להרגיש שאני מצליח, צומח ובעל מסוגלות.

  "אנחנו עובדים כדי לייצר את תחושת השייכות הזאת עבור העובדים שלנו." (24:59)

8. צוות כוכבים ופרופיל הפעילות בקבוצות

[25:54-28:06]

• יעל מסבירה את עקרון 99-1:
  • 90% מהצוות יהיו פסיביים, 9% פעילים חלקית, ורק 1% מובילים יוזמות ופעילות.
  • לצד זאת, על המנהל לזהות חוזקות מיוחדות אצל עובדים, להעצים את "הדבק" בצוות, ולא לצפות מכולם להוביל ("אל תצפי מכל חברי הצוות שלך להיות אלה שהם הדבק והם אלה שמחברים" [28:06]).

9. קהילה כמנוע לגאוות יחידה, שייכות והנאה

[13:55-14:57]

• דוגמאות מחיים: בדיחות פנימיות, וייב ייחודי, "לחיצת יד סודית" – כל אלה מייצרים גאוות יחידה וחיזוק הקשר.

---

ציטוטי מפתח

• "המקל והגזר, זאת כבר לא הדרך." — יעל, [06:35]
• "זה לא האחריות שלי לבד לעמוד ביעדים – זאת אחריות משותפת של כולנו." — יעל, [07:34]
• "החוכמה היא למסגר אותם, לעשות איזה פריימינג – שזה הריטואלים של הצוות שלנו." — יעל, [13:17]
• "הרחיקו ועשו: אנשים שלא מגיעים לימי כיף, הם מקבלים את התקציב לחשבון הבנק שלהם." — יעל, [17:03]
• "אם אני כמנהלת מאמצת... את הערכים האלה של שיתוף, להיות שקופה... ולהיות אותנטית – זה עוזר גם כשיש ערכים שמתנגשים." — יעל, [23:14]
• "90% חברי קבוצה יהיו פסיביים... 1% הם האחוז המוביל, היוזם." — יעל, [28:06]
• "כל אחד צריך למצוא את הלחיצה הצודית שמייצרת גאוות יחידה בצוות שלו." — טוני, [14:57]

---

מבנה וטיפים לעשייה מיידית (Checklist)

יצירת קהילתיות בצוות:

• צרו חיבורים אישיים ומקצועיים – אחריותכם ליזום זאת
• הכניסו ריטואלים מותאמים – קטנים וקבועים, אך עם משמעות ומסגור
• השתמשו בערוצים דיגיטליים וחיים – הביאו את הפנים האמיתיות של האנשים, אפילו במפגשי זום/פיזיים לסירוגין
• תנו אוטונומיה לעובדים – אפשרו להם לבחור אופי ריטואלים ואירועים חברתיים
• הכירו ב"כוכבים" – ולא צפו שכולם יהיו יוזמים או מחברים
• ביררו מה הם הערכים המשותפים – והכניסו אותם כבסיס לעבודה

---

תזמונים בולטים

• [02:08] – יעל מתחילה להגדיר את המשבר במעורבות עובדים
• [08:21] – שלושת ההבדלים בין קבוצה לקהילה
• [13:17] – מסגור וחשיבות ריטואלים
• [16:49] – כיבוד האוטונומיה והאזנה לצרכים שונים בצוות
• [21:12] – ציפיות וערכים: איך לבנות תשתית ערכית בצוות
• [24:59] – פירוק לאהוד-נחוץ-יכול – מודל ליצירת שייכות
• [25:54] – עקרון 99-1 – מי הם הכוכבים בצוות
• [29:28] – סיכום: מעבר ממנהל למנהיג דרך כלים מעולם הקהילות

---

רגעים זכירים

• דיאלוג אישי נוגע ללב על גאוות יחידה (14:57)
• סיפורי שטח מעשיים ממקומות עבודה (HP, סטארטאפים)
• הגדרה מעניינת של On Life לעומת Offline (16:08)
• דיון כן על התקדמות חברתית בעולם העבודה – ויתור על חובת ההשתתפות בפעילויות חברתיות

---

שפה וטון

השיחה מתנהלת בטון אישי, בגובה העיניים, עם דוגמאות מהשטח, הומור ואותנטיות. הדגש הוא על השראה מצד אחד, וכלים יישומיים מצד שני, והכל ברוח של סקרנות, שוויון וצמיחה משותפת.

---

לסיכום:
הפרק מדגיש שמנהיגות בעולם העבודה החדש מחייבת לא רק ניהול, אלא הובלה אנושית שמושתתת על חיבור, שיתופיות, ערכים, ואותנטיות – ושרבים מהסודות למעורבות ושייכות טמונים בכלים ובהבנות שמושאלים מעולם הקהילות.

---

האזנתם לפרק? חשבו:
איזה ריטואל קטן, חיבור מקצועי או ערך אחד תוכלו להכניס לצוות שלכם כבר מחר?

Transcript

[A]

היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ארדפליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה, בהייטק מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר, ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

והיום נדבר על מה אנחנו יכולים ללמוד מקהילות ואיך אנשים נרתמים לתוך קהילות, איך אפשר להשתמש בכלים האלה בעולם המקצועי שלנו כמנהלים בעולם שבו האנגייג'מנט הוא כבר לא מה שהיה פעם. אז כדי לדבר על הנושא הזה הזמנתי את יעל אורן. יעל, איזה כיף שאת פה. וואו, ממש. איזה כיף.

אז יעל היא יזמת קהילות והיא מייסדת קומינה, אני מתרגלת יוגה ופילוסופיה, אני נהנית מהחיים. ותכף נעמיק ונדבר על קהילות, מה זה קומינה, מה זה קהילות. נשמע מדהים, אז מה זה קומינה ומה זה קהילות? קומינה זה החברה שהקמתי לפני שמונה שנים, ומשמעות השם היה ששבתי וחיפשתי מילה אחרת לקהילה. כי קהילה קצת נתפס כזה מבחינתי מיושן.

מתנ"ס, בית כנסת, קיבוץ. זה באמת האסוציאציות שזה עושה. עד היום. אז חיפשתי מילה אחרת, ואמרתי אוקיי, קומיוניטי, אז בואו נחפש, אז קומינה. קומינה זה מלשון קומיוניטי, קומינה זה מלשון פמינה, שאני מאוד מאמינה בהובלה הנשית, ובמילה קומינה יש איזשהו מצלול של תנועה, ככה עושה עם הידיים.

גם כי רקדתי כל חיי, ואני מאמינה להיות בתנועה ויוגה, וגם לשאול שאלות, כמו בפילוסופיה, ולא לדבר בסימני קריאה ובסטגנציה. אני חושבת שזה מאוד חשוב למנהלות ומנהלים לשאול שאלות. ממש, זה אחד הכלים הכי פותחים ושהכי מוצאים אותנו, גם האוטומט שלנו. אז את הפרק הזה בא לי להתחיל מאיזה מחקר של עולם העבודה החדש. בעולם העבודה החדש יש המון המון מחקרים כל הזמן, של מקינזי ושל גרטנר ושל לינקדאין והרווארד, והנתונים מראים שמאוד מאוד מאוד קשה לרתום היום עובדים.

בעצם רק 23% מהעובדים היום בעולם העבודה הם engaged. עכשיו, מה זה אומר? מה זה engagement? אתם מכירים את זה שאתם צריכים להגיד לעובדים שלכם מאה פעם לעשות משהו, ואז הם באים אליכם עם תירוצים וסיבות שהכלב אכל להם את שיעורי הבית? אתם מכירים את זה שיש לכם עובד שהוא כל הזמן חולה?

שהוא כל הזמן רע לו? כל הזמן הוא כאילו... שהחליטו במשרד שחוזרים לשלושה ימים עבודה מהמשרד ויש איזה מישהו שכל הזמן מנצנץ וכל הזמן צריך כאילו לעשות איתו משאים ומתנים ולשכנע אותו כמה זה חשוב להגיע למשרד וכל דבר. נתתי כמה דוגמאות שלכל דוגמא כזאת אפשר גם להבין את הרגישויות בצד השני ולחשוב על מקרה ספציפי שזה לא מתאים, אבל תזרמו איתי רגע, תחשבו רגע על מה זה עובד שהוא can engaged. זה מי שמגיע לעבודה עם רעיונות, מי שמגיע עם פתרונות ולא עם בעיות, מי שמגיע עם יוזמות שהוא רוצה לעשות, שחשוב לו להקים קהילות לדוגמה בתוך העבודה, או לייצר פרויקט חדש, או הוא שמע איזה רעיון ממישהו ובא לו לפתח את זה לאיזה מוצר חדש, או פיצ'ר, או פרויקט, או וואטאבר.

אנחנו רוצים שאנשים שלנו יביאו את הלב שלהם לעבודה ולא יבואו כי... השעון תקתק והגיע יום ראשון בבוקר וצריך להתפרנס, זה תפקוד אחר בעבודה. אז זה אנגייג'מנט, וכמו שאמרתי, מצב האנגייג'מנט מעולם לא היה גרוע יותר בעולם העבודה. אני חושבת שכולנו מבינים את הסיבות, ואת יודעת מה, אפילו אם אני מחברת את זה למייל האחרון של סטיה נדלה, יום לפני שמייקרוסופט הראתה בבורסה שהיא החברה השנייה בגודלה בעולם, היא פיטרה אלפי עובדים. וסטיה נדלה שלח מייל לעובדים ואמר, חברות היום, לא מחפשות לונג'ביטי, הם לא מחפשות אריכות ימים, אלא הם מחפשות איך להמציא את העולם מחדש ואיך להמשיך לתת ערך בעולם.

ואני חושבת שמבחינת עובדים שהאמינו שמקום עבודה זה מקום יציב, יש בזה משהו מאוד מאוד מטלטל. אז בתוך כל הטלטלה הזאת, כשהאנגייג'מנט הוא מאוד מאוד נמוך, אני חושבת שללמוד מעולם של קהילות, איך כן מייצרים אנגייג'מנט, קהילות זה לא משהו שמישהו מרוויח מהם כסף או משהו, כאילו אולי כן, אבל... אני אתחיל שנייה מהסוף. בטח שעשה לה רוויח מקהילות כסף, כי פיתוח קהילה ככלי שיווקי, לשווק מוצר, שירות, אג'נדה, פיתוח קהילה ככלי פנים-ארגוני, לייצר בתוך הארגון יותר מעורבות ואינגייג'מנט של העובדים, ככה שהם יהיו יותר מחויבים, יותר מעורבים בארגון, יותר אפקטיביים, יעילים, הם יביאו את החברים שלהם חבר מביא חבר ופחות כסף בגיוס, אז התחלתי מהסוף. עוד משהו, דיברת על היוזמות, עד כמה אנחנו מחפשים עובדים ועובדות שהם...

גם מבוא עם פתרונות, אבל אני כן מאוד בעד עם סימני שאלה. כלומר, לא עם בעיות, אבל עם סימני שאלה, עם הרהורים, זה האני מאמינה שלי. עם הרעיונות. כן. כן, עם רעיונות חדשים, לאן לצמוח, זה לאו דווקא, זה לא בסימני קריאה, זה מתוך מקום של מה עוד אנחנו יכולים לעשות ביחד.

לגמרי. וחזרת על המילה יוזמות, יזמות, כמה פעמים, ובאמת ביקשתי שתגדירי אותי כיזמת קהילות. כי כך אני, אני חושבת שזה המינוח הנכון, כלומר ליזום, ליזום קהילות, ליזום סביב קהילות, עבור קהילות, זה לא ניהול קהילה או מרצה לקהילות או יועצת. אני והצוות שלי, שעובדות איתי, אנחנו לא באות מלמעלה כיועצות כמו נשרים, אלא אנחנו בתוך השוחות, כמו שאומרים, מלוות את הארגון עצמו. לזה אני רואה את זה כיוזמה.

אחת הבעיות זה... למה אנשים לא מספיק מעורבים? ולטעמי אנשים לא מספיק מעורבים בגלל שבעצם יש סמכות, מפעילים עליהם רק סמכות. אתמול העברתי סדנה על יצירת מעורבות בבנק הפועלים, ודיברנו על ההבדל בין ניהול עובדים וניהול מתנדבים. ואחד מהמנהלי קהילות שם אמר שהבעיה שיש לו עובד שחושב שהוא מתנדב בעבודה שלו.

זה כמובן היה בקיצון ומצחיק, אבל גם לא. ויש גם את המנהלים שמפעילים המון כוח והמון ציפיות, מביאים את הסמכות שלהם כדי לרתום, ואני חושבת שאנחנו חיים בעידן שהמקל והגזר, זאת כבר לא הדרך. לגמרי, אז אני ממשיכה אותך, אז אם את אומרת שיש מנהלים או מנהלות שככה הם פועלים, אז ההמלצה שלי, המחשבה, זה איך אנחנו לא פועלים חד-סטרי כמנהלים, אלא מתחילים לחשוב דו-סיטרי ואפילו בסופו של דבר רב-ערוצי, קבוצתי, קבוצתי. כלומר, שיש פה תקשורת, שאנחנו לא רק מפרסמים וכורזים את התכנים ומתי יש את הפיתוח מוצר החדש או מה שצריך, אנחנו משתפים אותם, את הצוות שלנו. אני כמנהלת אשתף את הצוות שלי, תקשיבו, זה הדדלנים שיש לנו.

למרות שאני אעביר את אותו מסר בסופו של דבר, אני אשלח מייל אם תקשיבו טה-טה-טה, או רוצה לשתף אתכם שטה-טה-טה, כלומר, ה-state of mind שלי הוא שונה. והתוצאה של מה שאמרת עכשיו היא שהאחריות היא אחריות משותפת. זאת אומרת, זאת לא אחריות שלי לעמוד בדדליינים של הצוות, כי אני המנהלת של הצוות, זאת האחריות המשותפת של כולנו. כמובן שאם לא עמדנו בדדליינס, ברור שזה עליי, ברור, אין ספק בכלל. אבל כשאני מייצרת את האחריות המשותפת הזאת, את השותפות הזאת בתוך הצוות, זה מייצר המון דברים, גם תחושת שייכות וגם מסוגלות וגם מעורבות, זה הכל מאוד נכון, השאלה איך עושים את זה בעולם שבו עובדים מגיעים היום למקום העבודה והם בכזה פחד וטלטלה, גם בגלל ה-AI וגם בגלל הסמכות וגם בגלל שהעולם זז קדימה נורא נורא מהר ונורא קשה רגע לעצור ולתפוס נשימה בתוך הדבר הזה.

קורל, שמעתי אותך כבר פעם שנייה או שלישית, איפה מדברת על הטלטלה, ואת צודקת, כלומר, אנחנו מאמינות בקומינה, איך אנחנו הופכות קבוצה, צוות של עובדים, מצוות לצוות משמעותי, או מקבוצה לקהילה. ויש שלושה הבדלים מהותיים בין קבוצה לקהילה, בין צוות לקהילה. עכשיו, המנהלים שמקשיבים לנו, לא בהכרח, אני לא, אין שום ציפייה שתקימו קהילה. יש רצון עבורכם שאולי תקשיבו ותיקחו איזה טיפ שניים שלושה איך אתם מייצרים אלמנטים יותר של, שמייצרים שיתופי פעולה ואז ייצר יותר יעילות בצוות שלכם. אז ההבדל בין קבוצה לקהילה זה קודם כל לייצר חיבורים בין חברי הצוות שלכם.

אל תסתכלו עליהם כמספרים או כמיילים, אלא ממש תחשבו איך אתם מייצרים חיבורים ביניהם. כמובן שהדברים הקטנים של לחגוג ימי הולדת, שיהיה איזה שהם קשרים ביניהם, אני רגע רוצה לקחת את זה ממש למקום האפקטיבי של זה, נגיד בעולם של ניהול מרחוק. מאוד קשה לנהל צוות, שיש לי אנשים שעובדים מהבית ולא כל יום נפגשים במשרד ולא זה, אז by the way חיבורים, קודם כל כשעובדים מהמשרד ואנחנו כבר נפגשים, אז בואו ננצל את זה לסנכרונים של הדברים הקשים, שיותר קשה לסנכרן אותם מרחוק, זה דבר אחד. ושתיים, כדי לייצר את החיבורים האלה, הדיפולט שאני פוגשת היום, וזה לא רק מהיום, אבל אני מרגישה שזה הולך ומחריף, זה לייצר סיילוז. עכשיו, לייצר סיילוז זה לא מתוך כוונה שזה מה שיקרה, אלא זה הרבה יותר קל לנהל ככה, כי אם יש לי סל של משימות, ויש לי עובדים שהם יכולים לקחת משימה אנד-טו-אנד, אז אני אתן לכל אחד את המשימות שהוא לוקח אנד-טו-אנד.

אבל זה בדיוק מה שמייצר סיילוז. ואני אומרת, כדי לייצר את החיבור, אז בואו נייצר את החיבור גם בעבודה המקצועית שלנו, ממש ממש, ונעשה את הבריינסטורמינג, אז ניקח את המשימה ונפרק אותה בין שני אנשים שאנחנו רוצים שיעבדו ביחד ויעשירו אחד את השני וישדרגו אחד את השני, והנה יצרנו חיבור שהוא גם משמעותי והוא גם מקצועי והוא גם מתמשך. עכשיו, אני שומעת את ההתנגדות בראשם של המנהלים, את מייצרת לנו over-head ואת מייצרת לנו, נכון, אתם צודקים, אתם צודקים, זה לבדוק את הסינכרון ולפעמים זה יהיה יותר לאט. בטווח הקצר זה באמת יהיה כנראה יותר לאט ופחות אפקטיבי, בטווח הארוך זה definitely הרבה יותר אפקטיבי. חד משמעית, אם אני ככה רוצה לתת שתי מילים למה שאמרת, אז גם לייצר ציוותים.

בתוך הצוות, ליצור יציבותים, אנחנו קוראים לזה בעבודה שלנו קומינות, ואחת לכל זמן גם להחליף אותם, לא להתקבע על יציבותים, ואני זוכרת, עבדתי ב-HP, הייתי שם כמה שנים כמנהלת קשרי קהילה ואחריות חברתית, ואני זוכרת שהצוותים היו עושים כל בוקר סקראם, 15 דקות של... כן, זה מאוד נהוג היום. נכון, גם שנייה להתקבץ ביחד, אפרופו חיבורים, אפילו ברמה של לפתוח את הבוקר ביחד, איזשהו ריטואל, הדיילי הזה, גם בעמידה שכזה, אנחנו לא עכשיו, יאללה, שיש פה קצב עבודה. אז אם אני עוברת לדבר השני, שמבדיל בין קבוצה לקהילה, אם דיברנו על חיבורים ועל הציוותים ואיך זה מפרה אחד את השני, אז באמת הדבר השני זה הנושא של ריטואלים. ריטואלים ברמה שבועית, חודשית, שנתית, אותם דיילי.

כשיש איזה שהישיבות צוות, כאילו שהיו מאוד מובנות, וה-API Hour, ואולי אתה דווקא כמנהל תעשה את זה באופן קבוע, שאתה זה שתביא את העוגה באיזשהו אופן, ואתה פתאום תפתה, יאללה חבר'ה, בואו שנייה, עושים הפסקה ביחד, הזמן הקבוע בימי חמישי, אלא שיהיה את הריטואלים שאתה אחראי עליהם. כלומר, גם מלמעלה וגם ב-LMAP. כלומר, שגם הם, אם הזמן תעודד אותם, שחברי הצוות בעצמם ייצרו את הריטואלים שלהם. כי הדברים האלה, החיבורים, הריטואלים והערוצים, שעוד שנייה נדבר על זה, העיקרון השלישי, הם מייצרים שלושה תוצרים משמעותיים, וזה שייכות, זה משמעות וזה יציבות. שתמנע את הטלטלה שדיברנו עליה.

באמצעות החיבורים הריטואליים והערוצים, העובדים ירגישו פשוט שהם יותר מחויבים, יותר מעורבים, כי אנחנו, זה לא הכמות של האנשים בצפת, זה אפילו לא האיכות, זה המעורבות. הקמתי בזמנו, לפני כעשר שנים, פורום מנהלות קשרי קהילה בקורפוריטס, והוא היה מאוד מצומצם, אז לא הייתה שם כמות, הוא היה מאוד איכותי. ההון האנושי היה מאוד איכותי, וכל הזמן ניסיתי להשביח ולעשות כמה שיותר שתהיה מעורבות. יש קהילות, יש צוותים ברמה איכותית מאוד גבוהה, אבל שוב, מה שחשוב זה באמת איך לייצר את המעורבות, שבעצם על זה אנחנו מדברים בפרק. אז הדבר הראשון היה חיבורים, והדבר השני היה ריטואלים, ואני חושבת שבעולם העבודה היום, בטח בעבודה בהייטק, יש כל כך הרבה ריטואלים שלפעמים מרוב יער לא רואים את העצים, את מכירה את הדבר הזה?

אז יש ואין, כלומר, ברגע שאתה, החוכמה היא למסגר אותם, לעשות איזה פריימינג, להגיד שזה הריטואלים של הצוות שלנו. אנחנו קוראים לזה גם אפילו לחיצת היד הסודית, או CMF, Community Market Fit, על בסיס ה-Product Market Fit. שוב, אין לי שום ציפייה שתקימו קהילה, יש לי כן ציפייה שתמצאו את ה-Twist, את הערך המוסף של הצוות שלכם. אז את יודעת, את מזכירה לי שאחד הצוותים שהובלתי כמנהלת פיתוח זה היה... צוות מאוד מאוד מחובר וסינרגי, אני אפילו אגיד שמח, ונוצרה אצלנו איזושהי גאוות יחידה סביב הביחד שלנו.

זאת אומרת, עשינו טכנולוגיות מאוד מתקדמות, היה שם מוצר לגאסי שהרבה צוותים עבדו עליו, אנחנו עבדנו על טכנולוגיות חדשות, אז זה כבר מייצר איזשהו בידול, והיה הרבה מחקר טכנולוגי והיינו צריכים לעשות את זה ביחד, ובאמת היה שם נורא נורא נורא כיף ביחד, גאוות יחידה סביב הדבר הזה. אז גאוות יחידה היא לא חייבת להיות סביב טכנולוגיה, היא יכולה להיות סביב פיצ'ר, סביב מוצר, סביב איזה וייב, סביב איזה הומור שיש לכם בתוך הצוות ומגדיר אתכם. לנו נגיד אז, וואי, זה היה לפני המון שנים, היה לנו לוחות לבנים כאלה ענקיים בחדר, וכל פעם מישהו היה כותב איזה סטייטמנט על הלוח הזה שהיה הולך איתנו איזה חודשיים, אז כל הזמן היינו מדקלמים את הסטייטמנט הזה, זה היה כאילו ההומור הפרטי שלנו. אז סתם, אולי מחוץ לקבוצה בכלל אי אפשר להבין מה אני אומרת וזה נשמע דבילי, אבל תמצאו בעצמכם את הדבר הזה שמייצר את גאוות היחידה של הצוות שלכם. זה גם פקטור מאוד משמעותי של שייכות.

זה ממש לא נשמע לי דבילי שדיברת. עכשיו, גם קודם כל כי אני ראיתי אותך, אז ראיתי ככה את הברק בעיניים שלך שנזכרת בצוות, ואני לא מכירה את הצוות, אבל הכנסת אותי לחוויה. שלכם, עשית לי חשק, עשית לי חשק להיות חלק, אז כן, לגמרי למצוא את הלחיצה הצודית הזאתי. ואם דיברנו על ערוצים, אז ערוצים הם גם ערוצים דיגיטליים, כמובן וואטסאפ, סלאק, מיילים וכדומה, כל זה בדיגיטל, באונליין, ונורא חשוב לזכור שיש את ה-On Life, שזה מילה חיובית, במקום לקרוא לזה אופליין, אנחנו קוראים לזה On Life, וכל הזמן לעשות ה-O2O הזה. אונליין טו אונלייף או אונלייף טו אונליין, לא להשאיר אותם רק במסגרת של העבודה, אלא כן לתקשר דברים גם מקצועיים וגם אישיים אפילו בוואטסאפ וכדומה, ולא להשאיר אותם רק בדיגיטל, אם זה לדוגמה אנחנו בצוות גלובלי, אז א', להבין איך מדי פעם נפגשים, ואם יותר מאתגר, אז מפגשי זום, כמה שיותר להרגיש או אותים, זה לא משנה, לראות הלבן בעיניים ומשהו שהוא אחר, ולייצר את ה-O2O הזה, כי פעם היה אפשר באמת להיפגש רק, כמו שאומרים, בשכונה, בקהילה.

אנחנו בשנת 2025, שצריך את הגם וגם את זה, ואז חיבורים ריטואליים ערוצים, זה מה שייצר לך קהילה, עוד צוות שהוא יותר שייך, יותר משמעותי ויותר יציב, אפרופו תגדלה. אז בא לי להגיד משהו על הסיפור הזה של להיפגש און-לייף, כאילו, לא בעבודה, אני מדברת על רגע איך עושים... איך עושים את זה גם קצת מעבר לעבודה? קודם כל, יש אנשים שזה ישר מייצר אצלם אנטגוניזם, יש אצלם בראש הפרדה מאוד מאוד ברורה בין עבודה לבין מה שקורה מחוץ לעבודה, והם לא בעניין של להיות חלק מהדבר הזה. ואני רוצה להגיד משהו שהוא אולי פחות מקובל היום בעולם העבודה, תכבדו את הדבר הזה.

זאת אומרת, אנשים שהם לא בעניין, אז הם לא בעניין. זה בסדר, אחד הסטארט-אפים שאני עובדת איתם, שאני מאוד מאוד מאוד אוהבת את התרבות הארגונית שלהם, הרחיקו ועשו, ואנשים שלא מגיעים לימי כיף, הם מקבלים את התקציב של יום הכיף לחשבון הבנק שלהם. שתבינו כאילו כמה זה מייתר אוטונומיה מהמקום הזה שאני בוחרת, האם יש לזה ערך בעיניי או אין לזה ערך בעיניי. ואם אני בא, אז אני בא ואני שם ואני בכיף שלי.

בסדר? אז זה כבר איזה, אני חושבת שזה איזושהי פרדיגמה שהולכת ומשתנה, אני מקווה שזאת פרדיגמה שהולכת ומשתנה, אבל פעם היה המון קריכצן סביבה, יש יום כיף, הרגענו, יש תקציב וזה, חייבים לבוא. אז אני חושבת שכדאי לנו לשים סימן שאלה על הדבר הזה. ובתוך הצוותים שלנו, בתוך הקבוצות שלנו, כשאנחנו מייצרים את הימי כיף האלה, אני בעד לא להחליט עבור האנשים מה נכון ומה עושים, אלא לייצר איזה קומיטי קטן של מי שבעניין, לייצר שיתופי פעולה, לייצר איזושהי רשימה עם סדרי עדיפויות, מה נכון ומה לא. פעם, נגיד, הסיפור של ללכת לים ובגדי ים, וכולם היו כאילו מחויבים לדבר הזה, היום מבינים שיש רגישויות סביב...

להיות בבגדיה מול אנשים בעבודה ולחלק מהאנשים זה לא נוח, אז סוף סוף הבינו שאולי אפשר לייצר עוד אלטרנטיבות. אני רוצה לקחת את זה עוד קדימה ולהגיד, בואו באמת נעשה מזה כיף. צריך להתחשב בצרכים של האנשים שנמצאים בצוות, כי בסוף המטרה היא לחזק את הביחד שלנו. המטרה היא לא לבזבז את התקציב. אז כשזאת המטרה, שווה לנו באמת להעמיק בזה ולחשוב על זה.

איזה דוגמה מעניינת ומעולה. ובעיניי, אני מודה שגם כשסיפרת את זה הייתה לי אפילו טיפה התנגדות, אולי כעברי בצוות משאבי אנוש של HP, שזה כלומר שאת דואגת אליו, אז נראה לך שהיינו נותנים את האופציה הזאת? שוב, זה היה לפני 10-12. אני לא מכירה עוד מקומות שעושים את זה גם היום. לא, שנייה, אז אני מודה שה-HRHB יצא מצד אחד, ועם זאת, פתאום אמרתי...

וואו, א' כל, איך זה מראה על עוצמה, על ביטחון של חברה שאומרת, מי שרוצה שיבוא, ומי שלא, מה זה זהו, שנכריח אותו. אז זה מראה המון. שתיים, זה מראה על העובדים, שהם יבחרו, הם באים בבחירה מודעה, דווקא זה חדש לי, ואני ככה חושבת בכל רעיון פה איתך ועם המאזינים. אז זה ממש מעניין. עוד משהו, זה לא בינארי בעיניי, זה לא אחד לאפס, כלומר, צריך לעשות את זה בהדרגה.

לפני שמגיעים לאירוע השיא השנתי, שכולם עם בגדי ים, בוא נעשה את זה בהדרגה, בוא נכניס את הריטואלים. לא רק ה-happy hour, כי זה כולנו מורגלים, אלא גם בתוך ה-happy hour שיהיה לדוגמה איזשהו סבב, לתת איזושהי שאלה מנחה שתמיד תפתח. אם אתם רוצים להגדיל, אפילו תעשו איזשהו סוג של צ'ק אין. מה שלומי עכשיו? כלומר, אני חושבת שאני כמנהל צריך להבין שאני בונה תשתית.

תשתית של תקשורת משותפת שמחזיקה את הביחד שלנו. וזה כבר מאוד מתחבר לי לעולם הזה של הטלטלה שדיברת עליו, כי בסוף אנחנו יצורים חברתיים, ובסוף אנחנו זקוקים לתחושת שייכות, ואמרתי את זה הרבה פעמים בפודקאסט הזה ובכלל, אדלר דיבר על תחושת שייכות, שאנחנו זקוקים לזה כמו אוויר לנשימה, לא פחות. ותדמיינו באמת את עצמכם מגיעים למקום עבודה, ואתם מרגישים שאתם לא שייכים למרחב. שלא נוח לכם שם, שאתם לא יכולים להביא את עצמכם לידי ביטוי במקום הזה. אז התשתית הזאת, המטרה שלה היא להביא אותנו להתחבר, להיות ביחד, לעבוד ביחד.

זה נכון שיש קונפליקטים, זה נכון שיש חוסר ודאות ויש פחד ויש את כל הדברים האלה. דווקא התשתית הזאת של התקשורת היא מה שעוזר לנו להתגבר ביחד על כל המשוכות האלה. קשיים, על האתגרים. אז כשאת כמנהלת יושבת וכותבת לעצמך מה המטרות שלך, מה מטרות הצוות, לא המטרות המקצועיות, כי זה את יודעת מה המנהלים מעלייך נתנו לך את היעדים וההגדרות שלהם, את צריכה בעצם להבין איך את מגיעה, איך את עומדת ביעדים האלה. ולצורך כך פשוט צריך להגדיר מה הם מטרות הצוות, אפילו אני אחיק ואגיד, לשבת ולכתוב מה הערכים.

של הצוות לטעמך ולשתף אותם כי הייתי רוצה שהם ידעו מה הערכים שלטעמך מובילים את הצוות, עכשיו הם לא חייבים להסכים עם הכל, זה בסדר גמור, אבל אם הם התנגדו לאחד מהערכים, אז יש פה עניין. אני חושבת שהסיפור של ערכים הוא אפילו יותר, ערכים יושבים לנו במקום מאוד מאוד רגשי, זאת אומרת אם אני מצפה מהעובדים שלי לאונר שיפ לקחת דברים מההתחלה ועד הסוף, אין טו אין מההתחלה ועד הסוף. ויש לי עובד שהוא לא עושה דברים כמו שאני מצפה ואני מרגישה שהוא לא לוקח אחריות, אז זה הופך להיות עניין רגשי, זה הופך, זה הרבה מעבר למשימה, אני תמיד אכליל את זה, זה ילך ויתפוס יותר ויותר נפח, ערכים זה דבר מאוד מאוד מאוד בסיסי ואני חושבת שצוות לא מתקיים על הערכים של המנהל, אני חושבת שהוא מתקיים על הערכים המשותפים שלנו והייתי באמת עושה... בירור עם האנשים שלי, עם העובדים שלי לאורך השנים, של מה חשוב עבורם ומה חשוב לי. ואני חושבת שכשמדברים על הדברים האלה, אז פתאום מגלים גם פערים כמובן, אבל גם מכנה משותף שאפשר לקחת אותו לעשייה משותפת, וזה כל כך הרבה יותר קל ופשוט.

כי את יודעת מה, לפעמים אנחנו מדברות על אותו דבר, אבל אנחנו חושבות על משהו אחר. נגיד בשבילי להיות מקצועית ובשבילך להיות מקצועית, זה יכול להיות משהו אחר לגמרי. אז בואו נדבר ונבין מה זה הדבר הזה ואז שם נאשר ציפיות. נכון, אנחנו לא חייבות להסכים על כל הערכים, אך משהו חשוב שלא נתנגד. נכון, והשאלה הגדולה יותר היא איך עושים את זה בפועל, זאת אומרת, איך מנהלים את התהליכים האמיתיים של החיים כשהערכים הם שונים, כשהתיעדוף הוא שונה.

זה קורה כל הזמן, על זה יש קונפליקטים, זה בדיוק הסיפור. מה אנחנו עושים כשאנחנו לא מסכימים, כשהדברים הם באמת מתנגשים? בקומינה פיתחנו מודל לפיתוח קהילה, מודל לחיצת היד עם חמש אצבעות. עיקרון, רעיון, דמיון, מנגנון וסגנון. בכל אצבע יש גם בין שלושה לחמישה אלמנטים.

והאצבע האחרונה של סגנון, שבעצם זה לחיצת היד יסודית, היא מושתת על שיתוף. על שקיפות ועל אותנטיות. אני חושבת שאם אני כמנהלת מאמצת לעצמי כמה שיותר כן את הערכים האלה של שיתוף, לשתף את הצוות שלי ולא לפרסם, להיות שקופה ככל שניתן ושוב להראות גם בדברים שאני נפלתי או טעיתי או פחות טובה בהם ולהיות אותנטית, אני חושבת שככה גם אם יש ערכים שמתנגשים, השיתוף, שקיפות ואותנטיות יכולים... לעזור לנו, לפצות על זה. אז אני אגיד רק מילה אחת על תחושת שייכות, כי תחושת שייכות היא באמת קריטית ובשביל זה אנחנו עובדים פה.

זאת אומרת, בסוף זה התוצר. כשיש תחושת שייכות, אז אנשים מגיעים לעבודה ומביאים את עצמם ויוזמים ופורחים וזורחים ביחד עם הצוות. כדי שאנשים יוכלו להרגיש בתחושת משמעות, הם צריכים להרגיש... באדלר קוראים לזה אני, שזה אהוב, נחוץ, יכול. אז אהוב זה, אדלר מתייחס להורות, בסדר?

אז בעבודה אין אהבה ללא תנאי, אין אהבה בעבודה, אני חושבת. בואו נגדיר את זה כאהדה. אז האלף של האני זה אהוד. שתיים זה הנחוץ, הנון זה הנחוץ. זאת אומרת, אני צריכה להרגיש שמישהו זקוק לי בעבודה, כי אם אני מגיעה לעבודה ואין לי משימות ואף אחד לא צריך אותי.

ולא מתייעצים בי ואני לא, אז בשביל מה אני פה? כאילו עובד שיגיע לעבודה ויראה שאין לו משימות ואף אחד לא זקוק לו, הוא בטוח שמפטרים אותו עוד דקה, נכון? אז הנחיתות הזאת, אנחנו זקוקים לנחיתות הזאת, זה חלק מתחושת שייכות. ויכול זאת המסוגלות שלנו. זאת אומרת, זה המקום הזה שבו אנחנו עושים מעבר.

זה המקום הזה שבו אנחנו מאתגרים את עצמנו, את היכולות שלנו, אנחנו צומחים וגדלים, בכל זאת אנחנו צומחים וגדלים, זאת התנועה שלנו וזה האתגרים האלה שאנחנו רוצים לצלוח כדי להרגיש את האני לבד הזה של גיל שנתיים וזה אותו דבר גם בגיל חמישים, זה אותו דבר, אנחנו צריכים את התחושה הזאת של מסוגלות, של אוטונומיה. אז בשביל זה אנחנו עובדים, אנחנו עובדים כדי לייצר את תחושת השייכות הזאת עבור העובדים שלנו. אז אני מזמינה אתכם רגע לחשוב על העובדים שלכם ולחשוב איך אפשר לייצר עבורם תחושת שייכות יותר טובה בתוך הצוות הקיים. אז הובלתי אותי לדבר אחרון מבחינתי שחשבתי לדבר עליו, זה לייצר צוות כוכבים בתוך הצוות. כמובן, אם יש לך רק חמישה חברי צוות, אז אולי אחד יהיה, אבל אם יש לך צוות רחב, אז משהו כמו עשרה אחוזים מתוך חברי הצוות שלך, תמצא לך את השניים, שלושה, שבע כוכבים.

מה זה אומר? גלי, קודם קלטת איזה קומיטי אולי. אז אולי זאת הייתה הכוונה שלך, אבל כוכבים זה גם אלה שיש להם את התשומת לב, את הרגישות לראות את חברי הצוות שלהם. יש אחד אולי שהוא מאוד טוב בלהסביר, הוא לא בהכרח הטכנולוג הכי טוב, אבל הוא יודע להסביר, הוא יודע להעביר את המסר. ויש עוד אחד שהוא הדבק, הוא יודע לחבר את האנשים.

אז אני כמנהלת צריכה ממש להתבונן ולאתר אותם. וככה אתה מעצים את חברי הצוות שלך. אבל למה לא כולם בצוות הם כוכבים, כל אחד בטאלנט שלו, ביכולות שלו? את מדברת על כוכבים באספקט של החיבור הקבוצתי גם. אז אני חושבת שכמנהלת התפקיד שלי הוא למצוא את הטוב, את החוזקות, את התשוקות, את המוטיבציות של כל אחד מחברי הצוות שלי ולהעצים אותם, לא?

נכון. אבל יש ניהם, נדבר על 99.1 אחוזים. מה הכוונה? אני אקח אותך כדוגמה. את מבחינתי אישה מחוננת, מבחינה...

וואי, איזה עיניים קיבלתי פה. לא משנה ככל שבן אדם יהיה יותר מוצלח, או לא משנה כמה מוצלח הוא יהיה, תמיד אנחנו נהיה ביחס לקבוצה בה אנחנו נמצאים. נכון, ואנחנו נדע להתאים את עצמנו. הכל רלטיבי, בדיוק. נדע להתאים את עצמנו, אז גם...

שירה לצורך העניין שהם בדו איתי המאוד מאוד מאוד מוצלחת, עדיין ברגע שהיא מגיעה לאיזשהו צוות או שיהיו יותר מוצלחים ממנה או שלא בא לה להיות בתפקיד המוצלחת עכשיו או שבא לה לקחת תפקיד אחר, אז הצוות, הקבוצה, הקהילה מייצרת לנו תפקידים חדשים ואני כמנהלת טובה צריכה לדעת לזהות אותם כי כמו שאמרת לכל אחד באמת יש את הפורטה שלו צריך לדעת לזהות אותם ולהעצים אותם. ומה זה ה-99.1? 90% מחברי קבוצה באשר הם, הם פסיביים, הם צפיינים, הם רק צופים, הם מבצעים את העבודה, הם צופים, זה הכל. 9% חבר'ה שטיפה ליותר מגיבים, יותר פעילים, בקבוצות לצורך העניין עושים לייק. 1% ובודד, 1% ובודד זה האחוז המוביל, היוזם.

לזה את מתייחסת כשאת אומרת הכוכבים. נכון. כשאני חושבת איך לקחת כלים מהעולמות של קהילה לתוך הקבוצה, את אומרת, אל תצפי מכל חברי הצוות שלך להיות אלה שהם הדבק והם אלה שמחברים ורגישים לצרכים של כולם וזה. כי ה-99-1 מראה שבכל צוות אולי נמצא בן אדם אחד כזה, אולי נמצא שניים כאלה במקסימום, לא נמצא יותר. אז בואו נאתר את הבן אדם הזה שמייצר יותר דבק, וניתן לו את המקום הזה.

ואומרת, ברמה החברתית, ברמת החיבור החברתי, יש מישהו שזה יהיה לו יותר חשוב, יש מישהו שזה יהיה לו יותר טבעי להוביל את הדבר הזה, והוא הכוכב של החיבור בדיוק. ואני חושבת שהעולם הזה של קהילות היום הוא עוד יותר חשוב ממה שהוא היה פעם. זאת אומרת, כמה שאנחנו יותר בתרבות שהיא אינדיבידואליסטית, וכמה שאנחנו יותר בסיילויים, יש יותר תקשורת שהיא דיגיטלית ופחות ביחד. אנשים מחפשים, המקום הזה של להתחבר, של באמת להיות ביחד, אני חושבת שזה רק הולך ומעצים את המשמעות של קהילות בעולם, מה שקורה היום. אני מסכימה עם כל מה שאמרת, פשוט חווה עוד ועוד ביקוש וצמיחה בתחום.

ברור שעדיין יש עוד המון בליינד ספורט, כמו שאומרים. אבל יש יותר הבנה ורצון וסימני שאלה וכמיהה לגבי זה. וככה זה מעניין, כי בעצם יש בנו כמה נקודות משיקות, ואחת מהן, את ממש for management to leadership. וגם אנחנו בקומינטון מדברות על מניהול להובלה, זה הקורס המתקדם שלנו, שבאמת, בואו לא נהיה רק בניהול, איפה שכולם יכולים וצריכים להיות. בואו תיקחו את עצמכם צעד אחד למעלה ותובילו את האנשים, את הצוות, את הכוכבים, את הקהילה, את הקבוצה שלכם.

אז באמת עניין של שינוי תפיסה, שאני מאוד חולקת איתך. תודה שבאת ותודה שלימדת אותנו ונתת לנו כלים פרקטיים, איזה כיף. תודה, טונילה. ממש ממש תודה, איזה כיף.

תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה, אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור. של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לו להנהיג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.