פרק 85 - איך עושים את המעבר מלנהל צוות ללנהל מנהלים | עם אורן ים

Summary

---

סיכום הפרק: איך עושים את המעבר מלנהל צוות ללנהל מנהלים | עם אורן ים

פודקאסט: From Manager to Leader - עם טוני ערד פליק
מארחת: טוני ערד פליק
אורח: אורן ים
תאריך: 03.02.2026
פרק: 85

---

סקירה קצרה

בפרק זה, טוני ערד פליק משוחחת עם אורן ים, מנהל פיתוח בכיר, על נקודת המעבר הקריטית ממנהלי צוותים למנהלי מנהלים. הם מתעמתים עם דילמות, אתגרים, שינויים במיינדסט, ומציעים כלים מעשיים עבור מי שעושה את המעבר. השיחה יוצקת המון עומק, כנות ומקצועיות, ונותנת השראה ותובנות לכל מי שנמצא בצמתי הקריירה המאתגרים הללו.

---

נקודות מרכזיות ודגשים מהשיחה

1. ההבדל המהותי: ניהול צוות לעומת ניהול מנהלים

• מעבר תפקיד ומקום הערך
  • אורן מדבר על החשש הראשוני: "מה הזכות קיום שלי כאן? איך אני לא מוסיף בירוקרטיה או עושה מיקרו-מנג'מנט?" (02:15)
  • טוני מדגישה: קשה להתנתק מתחושת הסיפוק של 'לעשות בעצמך', הפידבק הופך לאיטי ופחות ישיר (03:25)
• מלכודת השכפול
  • "מלכודת להישאב לאזור הזה של לנסות להפוך את המנהלים תחתיך לשכפולים שלך – לוקח זמן להבין שהמטרה היא לפתח את הסגנון הייחודי שלהם." (03:47)

2. אתגרי הערכת ערך ומדידת הצלחה

• פידבק לופ איטי וחמקמק
  • "בתחילת הדרך לא ידעתי איך אני מספק יותר ערך מאשר צורך משאבים." (05:08)
  • "למדוד ערך בניהול מנהלים הוא הרבה יותר ארוך ופחות מתוקשר." (04:29)
• משמעות ותלות בהעצמת אחרים
  • "אם עשית עבודה טובה – לרוב לא תשמע על זה. כי הצלחת לגרום לאנשים שלך לקבל את הקרדיט." (04:40)

3. כלים לניהול מנהלים

• בנייה ועבודת מערכות יחסים
  • "הדבר הראשון שעשיתי – הכרות עם ראשי הצוותים ותיאום ציפיות שאני כאן לתמוך – לא לקחת להם את ההגה." (05:51)
  • "קבענו פגישת קוקפיט – כדי לראות יחד כקבינט מנהיגותי לאן הקבוצה הולכת." (06:15)
• עבודה עם אינדיבידואל קונטריביוטרס (ICs)
  • טוני: "חשוב לעשות skip level בכפוף להסכמה ותיאום עם המנהל הישיר, כדי לשמר חיבור לשטח." (08:02)

4. ניהול המערכת ולא רק אנשי הצוות

• מנהל מנהלים אחראי על המערכת שמאפשרת Delivery מוצלח
  • "המשימה: להסיר מכשולים, להזריק קונטקסט ולבנות מנגנוני קבלת החלטות – אבל לא לנהל את הדליברי במישרין." (08:27)
• לאפשר אוטונומיה ולהסכים ללמידה מטעויות
  • "אחד האתגרים: לתת למנהלים תחתיך לטעות – לא להתערב גם כשרואים ש'נופלים'." (09:21)

5. מעבר למבט אסטרטגי – מ"לבשל את המרק" ל"היות שר החוץ"

• אנלוגיה מעולם הקולנוע
  • "ראש צוות זה במאי, מנהל מנהלים הוא המפיק. לא נמדד על הסיפור אלא על מערכות ההצלחה שמאפשרות אותו." (12:35)
• חשיבות הסתכלות Business-oriented
  • "הכובע הארגוני הופך להיות הכובע המרכזי – המדידה על פי תועלת לחברה, ל-OKRs, ולא רק להצלחה של הצוות שלי." (14:37)
  • "תפקידנו להזיז משאבים ולעבוד תוך חשיבה מערכתית, לא אינטרס של קבוצות כוח קטנות." (15:38)

6. אתגרי עומק של ניהול מנהלים

• שמירה על חיבור לפרטים מבלי להיות Micromanager
  • אורן: "אתה צריך לאסוף נתונים בצורה לא פולשנית, לבנות Dashboards שמייצרים מגמות מבלי לרפרש בני אדם." (16:57)
• ניטור סיגנלים ארגוניים
  • "הסיגנלים לא מגיעים מיוזמתם – צריך לאסוף אותם אקטיבית דרך מערכות יחסים, בשיחות, בקבוצות, גם אופקית." (19:05)
• חשיבות בניית רשת עמיתים
  • "חובה לזהות 'מקבילים' בתוך ומחוץ לארגון – קבוצות עמיתים או Peer groups מפיגות בדידות ומספקות השראה ולמידה." (21:06)

7. המיינדסט החדש – שלושה שינויים מהותיים

• תרגום חזון לאסטרטגיה וטקטיקה (23:34)
  • "לקחת את הכיוון העסקי ולהפוך אותו לאסטרטגיה ותיעדוף בקבוצה שלך."
• התאמה ותיעול תהליכים ותשתיות
  • "אתה אחראי לזהות תהליכים רפטטיביים ולהפוך אותם למתודות עבודה שיקלוטו את הצוות." (24:06)
• קפיצה ביכולות מנטורינג
  • "להוביל וללמד ע"י שאלות, לא לפתור עבורם. לחנך אנשים להגיע עם בעיה ופתרון אפשרי, לא רק בעיות." (24:06, 24:38)

8. בניית תרבות וציוותים אפקטיביים

• יצירת ערכים וקביעת נורמות עבודה משותפות
  • "קבוצה ששלם שלה גדול מסך חלקיה – מתחילה בערכים ובנורמות, שם נולדת האחדות והסטנדרט." (26:47)
• חנוך לנער על פי דרכו: איזון בין עקרונות משותפים לחופש פעולה
  • "הגדרת 'כוכב צפון' ערכי, והקניית הכלים, ואז – לשחרר ולסמוך על הסגנון האינדיבידואלי של כל מנהל." (27:40–29:19)

9. טעויות קריטיות במעבר לניהול מנהלים

• לא לעשות את הסוויץ' המקצועי/מחשבתי
  • "הכי הרסני: להמשיך להדריך טקטית – לשבור את האמון וגם את מעמד המנהל שלך מול הצוות." (30:26)
• להחזיק משימות קרובות מדי ולא לדלגייט
  • "אל תקח משימות שזו הזדמנות למנהל מתחתיך, אל תשדוד מהם גדילה – מנטורינג דרך דלגציה היא מפתח." (31:38)
• להוות צוואר בקבוק בקבלת החלטות
  • "לא לאפשר קבלת החלטות אוטונומית – יוצרים תרבות פולוורס, הלימוד והביטחון של המנהלים נפגע." (33:51)

10. שורה תחתונה – המיינדשיפט המנצח

• מה באמת בונים? – מעבר מלבנות מוצרים לבניית תרבות ומנהיגה
  • אורן: "הבילדריות שלך משנה מיקום – עכשיו אתה בונה תרבות, בונה מנהיגים שיודעים לבנות מוצרים." (37:18)
  • טוני מסכמת: "מנהל של מנהלים בונה תהליכים, ידע וארגון מצליח – לא רק משימות." (37:49)

---

רגעים וזמנים מרכזיים

| נושא | ציטוט/תיאור | זמנים | |------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------------|----------| | המעבר לניהול מנהלים ודילמות בהגדרת ערך | "מה הזכות קיום המקצועית שלי? איך אני מספק ערך מבלי להוסיף בירוקרטיה?" | 02:15 | | אתגר המדידה והפידבק בהובלת מנהלים | "פידבק לול הוא הרבה הרבה יותר ארוך" | 04:29 | | כלים לביסוס אמון ומערכת יחסים בקבוצה החדשה | "להכיר אישית מקצועית, לקיים קוקפיט משותף, להדגיש מנדט של ראשי צוותים" | 05:51–07:01| | Servant Leadership ואוטונומיה | "תן כלים, הזרק קונטקסט, גבה את המנהלים – אל תנהל אותם בפרטי פרטים" | 08:27 | | על האתגר בלהניח למנהלים לטעות | "זה קשה לראות מישהו נופל, אבל זה חלק מהאוטונומיה" | 09:21 | | שינוי אסטרטגי: מ'במאי' ל'מפיק' – ניהול ה-System ולא המשימה | "מנהל מנהלים הוא מפיק – מייצר את התנאים לבמאים להצליח" | 12:35 | | ערכי ליבה, נורמות קבוצתיות וחנוך לדרכי השונות | "הדרך להצלחה: לבנות ערכים משותפים, להגדיר סטנדרט, לאמן לאוטונומיה" | 26:47–27:40| | דוגמאות לטעויות: Micromanagement ודלגציה חסרה | "הטעות: לא לבנות אמון, להפוך לצוואר בקבוק, או לשדוד משימות ממנהלים מתחתיך" | 30:26–33:51| | מיינדשיפט: מה בונים באמת כשמנהלים מנהלים | "הבנייה שלכם משתנה – ממוצרים לצוות לתרבות ומנהיגים" | 37:18 |

---

ציטוטים מרכזיים (עם שיוך וזמן)

• אורן ים:

  • "ברגע שעשית את זה, שברת את האמון של המנהל תחתיך. אתה בעצם הופך אותו לצופה מהצד ולא ללידר" (30:26)
  • "אני אפילו קורא לזה לשדוד את ההזדמנות גדילה של האנשים שלך" (31:38)
  • "כמנהל של מנהלים, אתה אחראי לבנות את התרבות ואת המנהיגים שיודעים לבנות את המוצרים האלה בצורה מוצלחת." (37:18)

• טוני ערד פליק:

  • "זה ממש מלכודת, לנסות להפוך את המנהלים תחתיך לשכפול שלך... המטרה היא להעצים את הסגנון הטבעי של כל אחד." (03:47)
  • "המיינדשיפט הזה הוא מהותי – לעבור מ'איך אני מדלבר פרויקט', ל'איך אני מנצח כארגון'." (25:18)
  • "התפקיד שלנו כמנהלי מנהלים הוא לא להגיד איך עושים את הדברים, אלא להגדיר מה עושים, מתי, ובאיזה איכות." (29:19)

---

סיכום תכלס: טיפים בולטים למעבר מוצלח מניהול צוות לניהול מנהלים

• תיצרו אמון נרחב ומערכות יחסים, תנו אוטונומיה אמיתית – אל תהיו הבמאי שאוחז במושכות, היו מפיקים שבונים תשתית.
• תבחנו כל משימה: האם זו יכולה להיות הזדמנות גדילה לאחד מהמנהלים שלך?
• בנו ערכים ונורמות משותפים, תחזיקו מנגנוני תקשורת ברורים וקבועים.
• אל תאספו משימות או תרדו להנחיות איסי'ז – עודדו קבלת החלטות אוטונומית.
• אל תצפו שהפידבק יגיע אליכם – תנו במה וערך למנהלים תחתיכם, אפילו אם לא תקבלו את הקרדיט ישירות.
• השרישו חשיבת "טופ דאון" עסקית – הובילו תהליכים לפי מטרות החברה, לא לפי צורך בהגדלת קבוצות כוח אישיות.

---

לסיום, מסכמים טוני ואורן:
"כשאתה עובר מלהיות מנהל משימה למנהל שמגדל מנהיגים, כל הבנייה משתנה – הבנה עמוקה של המערכת, בניית תרבות ותשתיות, ודגש תמידי על מנטורינג, זו הדרך להצלחה אמיתית ניהולית." (37:49)

---

Transcript

[A]

היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ארד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה, בהייטק מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

והיום נדבר גם על המעבר מלנהל אייסיז ללנהל מנהלים, ולמה אנחנו צריכים לשים לב כשאנחנו מנהלים מנהלים, ואיך החוויה הזאת נראית ביום-יום, אתגרים ודילמות, וככה אם אתם שואפים למקום הזה, אז איך בתכלס ביום-יום זה נראה. אז כדי לדבר על הנושא הזה הזמנתי את אורן ים, מנהל פיתוח בכיר בסטארט-אפים. ויש לנו מלא מה ללמוד ממנו. היי אורן, איזה כיף שאתה פה. וואו, סוף סוף יצא לנו מדהים, חיכיתי לזה.

גם אני, גם אני, ממש. תגיד כמה מילים על עצמך. כן, אז אני בהייטק בתפקידי פיתוח ב-16 שנים האחרונות, מתוכן עשור בתפקידי הובלה. עד לאחרונה הייתי דיירקטור ואנג'ינירינג בחברת פאנו רייז, שהובלתי בה מספר צוותי פיתוח, וגם הייתה לי את הזכות הגדולה להכשיר מנהלים בתפקיד ראשון. היום אני גם עושה מנטורינג למנהלים בתעשייה ובמילואים ומוביל קבוצת עמיתים למנהלי פיתוח, אז אוהב לידרשיפ.

איזה כיף, איזה כיף, אני כל הזמן אומרת שלדעתי מה שכאילו השכיל הכי בסיסי וחשוב בניהול זה מנטורינג. כאילו בסוף הכל מתחיל וחוזר לנקודה הזאת. אז תגיד, בנקודה הזאת שעברת מ... מלנהל אייסיז ללנהל מנהלים, אתה זוכר מה הדאיג אותך, מה חשבת? כן, הדאיג אותי שהייתי צריך לחדד לעצמי בעצם ולחברה, מה הזכות קיום המקצועית שלי בארגון, כלומר לצוותים יש מנהלים, הם עובדים מול מנהלי מוצר, הם יודעים את המשימות שלהם, אז מה התפקיד שלי פה, איך אני מספק ערך, וגם איך אני עושה את זה בלי להוסיף בירוקרטיה מיותרת או מייקרו מנג'מנט, כי...

בסופו של דבר אתה לא רוצה להתערב בסדר הטבעי של הדברים, מצד שני אתה אחראי. אז אם אתה משחרר לגמרי, איך אתה לא מאבד את האחיזה? זו הייתה הדאגה המרכזית שלי. וואי, איזה דילמות ממש קומונליות, אני גם הרגשתי את הדבר הזה. ועוד משהו, את הסיפור הזה של הדופמין.

הרי הדופמין שלי מגיע ממאוד גרסה ומאוד באג ומאוד פוש, וככה מלהיות בשטח, לעשות את השטח. פתאום מישהו אחר עושה את הדבר הזה, מה ישמח אותי, זאת אומרת, ממה אני אקבל דופמין אם אני כבר לא, זה היה לי קשה להתנתק מהמקלדת ומהקוד, ואני חושבת שכמו כל בחירה, זה משמח, נכון, זה קידום וזה משמח וזה אחלה, וגם צריך לדעת איך לעשות את המעבר הזה נכון, והדאיג אותי, כאילו, איזה ערך יש לי לתת למנהלים שאני מנהלת. נכון. ומה יהיה... כשהם לא יעשו דברים כמו שאני רגילה לעשות אותם, שהרבה מנהלים חושבים שהמנהלים שהם מנהלים, הדירקט ריפורט שלהם צריכים להתנהג בדיוק כמוהם, וזה פשוט לא מתקיים בעולם.

זה ממש מלכודת, להישאב לאזור הזה של לנסות להפוך את המנהלים תחתיך לשכפולים שלך, במקום לקחת את הסגנון מנהיגות הטבעי שלהם ולהעצים אותו ולבנות ממנו, שככה זה גם יוצא אותנטי ומחזיק לאורך זמן, אז... צריך להיזהר מזה. ויש כאן עוד איזה משהו, אני חושבת, העניין הזה של למדוד את הערך שלי. כאילו, פעם היה לי הרבה יותר קל למדוד את הערך שלי, כי ידעתי איזה פושים עשיתי היום, איזה משימות השלמתי, כאילו, היה לי את ה-V הזה שיכולתי לשים ולהגיד, אוקיי, זה מה שהצוות שלי הצליח לעשות היום, זה מה שאני הצלחתי לעשות, אלה הדברים שקידמנו. ולמנהלים, שמנהלים מנהלים, הסיפור הוא שהפידבק-לופ הוא הרבה הרבה יותר ארוך.

זאת אומרת, אני לא יודעת בסוף היום, בדרך כלל, או לעיתים קרובות, בדיוק למי תרמתי במה ואיך הדבר הזה נראה, אז כאילו, איך מודדים שם הצלחה? לגמרי, אני אפילו אגיד שאם עשית עבודה טובה, הרבה פעמים אתה לא תגיע לפידבק קלופ הזה, כי אני קצת עושה ספוילר, אבל אתה הצלחת להעצים את האנשים שלך, שהם יקבלו את הפידבק החיובי הזה מהאנשים הישירים שלהם. ויותר מזה, אני אגיד, אני בסוף מהנדס, התחלתי בהנדסה ואני מאמין במשוואות. והיה לי ברור, כמו בכל תפקיד, שאתה בהתחלה צורך יותר משאבים ממה שאתה מספק ערך. אבל בתפקידים הקודמים ידעתי לנסח לעצמי את הנוסחה שגורמת למשוואה להתהפך.

ופה בתחילת התפקיד לא ידעתי איך אני מספק יותר ערך בתפקיד מאשר צורך משאבים או מוסיף מנגנונים. נכון, כל תפקיד ראשון שנכנסים אליו בפעם הראשונה זאת באמת שאלה. וגם אני חושבת שהסיפור של לתת ערך ספציפית פה הוא מאוד מאוד סובייקטיבי, כי זה תלוי במנהלים שאנחנו מנהלים ובסארט-אפ שאנחנו נמצאים בו, החברה שאנחנו נמצאים בה כרגע, וגם ה-KPI הזה אלה הם KPI מאוד משתנים ואנחנו צריכים להיכנס ולהתבונן ולהבין איך אנחנו עושים את זה נכון, זאת קפיצת מדרגה מאוד משמעותית בעיניי. לגמרי. אז תגיד, מה הדבר הראשון שעשית כשנכנסת לתפקיד, מה היה לך חשוב לעשות?

בגלל שאני מאוד מאמין בלהוביל אנשים מתוך מערכות יחסים, וגם הפעם הראשונה שעשיתי את הקפיצה הייתה במקום חדש, אז התמקדתי בשבוע הראשון בלפגוש את האנשים, בעצם אני יכול לחלק את זה לשלוש, קודם כל עם ראשי הצוותים שניהלתי אותם ישירות, אז להכיר אותם אישית ומקצועית. ולתאם איתם ציפיות, שאני לא כאן כדי לקחת להם את ההגה או להוריד להם הנחיות, אלא יותר כדי לספק להם תמיכה וקונטקסט ולהגדיר תהליכים כדי שהם יוכלו להרגיש שהם מבצעים את התפקיד שלהם על הצד הטוב ביותר. הדבר השני, אני מאוד מאוד אוהב להשתמש בכל מיני מטבעות לשון, אז קבעתי איזושהי פגישה כזאת שקראתי לה קוקפיט, שהיא פגישה שבועית עם ראשי הצוותים, וזה היה כדי לשדר... זה המקום שבו אנחנו מחליטים על החלטות, זאת לא החלטה שלי שאני מפעפע למטה, אלא זה סוג של הקוקפיט, הקבינט שלנו, שבו אנחנו נבין לאן הקבוצה הזאת הולכת. והדבר האחרון, בסוף לא רציתי שייווצר ריחוק ביני לבין האנשים שאני לא מנהל ישירות, ואז גם הכרתי אותם אישית, וגם חזרתי על המקום של ראש הצוות מולם, כלומר, ראש הצוות הוא המנהל שלכם לכל דבר ועניין, מקצועי או אישי.

וגם נורמות או דברים שהיה חשוב לי להנחיל ברמת האינדיבידואל, זאת הייתה ההזדמנות שלי לעשות את זה. אז למשל, אם אני מעדיף שהם יבקשו ממני סליחה, מאשר יבקשו ממני רשות, אז היה חשוב לי שהם ישמעו את זה בקול שלי כשאני אומר את זה, וזו באמת הייתה היכולת שלי ככה בכניסה לתפקיד, ליישר את המיינדסט של כל הארגון שהובלתי. מדהים. אני חושבת שאחת השאלות הכי חשובות לשאול, הוא איפה אני לא מתערבת. איפה אני נותנת את המנדט לאחרים, דברים שעד לפני שנייה אני עשיתי וזה היה שלי, ומעכשיו ברור לי שאני צריכה to take a step back ולתת לאחרים להיות שם עם האנשים שלהם, ונגעת לדוגמה בלדבר עם הindividual contributors בתוך הארגון, ואני חושבת שזה קריטי שנעשה skip level, ואני חושבת שזה נורא חשוב שנמשיך להיות מחוברים לשטח, לחודשיים מקסימום, אחת לרבעון.

אבל זה מוסכם, זה ביחד עם המנהל שלהם, זה ברור שאני מגבה את המנהל שלהם, זה ברור שאני מקבלת קונטקסט מהמנהל שלהם לפני שאני פוגשת אותם ואחרי שאני פוגשת אותם. זאת אומרת, הכל צריך להיות מאוד מאוד מתואם. כן, מסכים לגמרי. אני חושב שצריך לעשות את ההבחנה הזאתי בין לנהל את ה-Delivery לבין... לנהל את המערכת שמאפשרת את ה-Delivery, וזה לא אותו דבר.

ועכשיו שאתה בעצם מנהל מנהלים, אתה אחראי לנהל את המערכת שגורמת לזה שה-Delivery יעבוד יותר טוב. להסיר להם מכשולים, אני מאוד מאמין ב-Servant Leadership, לתת להם כלים, להזריק להם קונטקסט ארגוני שאתה יודע, מהנהלה בכירה יותר, לתת להם על מנת שהם ייקחו את ההחלטות המושכלות, אבל ההחלטות הן שלהם. אתה מספק להם את התנאים הטובים ביותר כדי לקחת החלטה שהיא נכונה. ואני חושבת שאחד האתגרים הכי גדולים במקום הזה של אלה ההחלטות שלהם, זה כשאנחנו רואים שהם עומדים ליפול על הפרצוף ואנחנו לא יכולים להציל אותם, כי אנחנו צריכים לתת להם לטעות. אז כמובן שזה תלוי במערכת שלמה של ניהול סיכונים ושל מערכות יחסים והטראסט שנוצר בינינו וכל הדברים, אבל הנה, איזה החלטות אני מחליטה ואיפה אני לא מתערבת ולראות מישהו נופל ועושה טעות, זה קשה.

זה חלק מהאוטונומיה שאנחנו נותנים למנהלים שאנחנו מנהלים. אני חושבת שזה אולי אחד ה... אנחנו מתחילים לגעת קצת באתגרים, ועבורי, אני חושבת שזה אחד הדברים שהיה לי הכי הכי קשה. ממש לראות, היה לי מנהל ששלושה עובדים שלו התפטרו, בכל מיני סיטואציה של מלחמה וסיטואציה, לא משנה. גם עניינים אובייקטיביים, אבל זה רידד את הצוות שלו מאוד.

ואז השאלה היא, אוקיי, הם כבר התפטרו, הם כבר לא איתנו, איך אנחנו לומדים מזה וממשיכים מעלה? והוא היה מאוד בתוך הדרך שלו, וזה לא היה פשוט, זו סיטואציה מורכבת. כן, אז באמת אחד מהתחומי האחריות שלנו זה לעזור למנהלים שמתחתנו, שהם מאוד delivery oriented. לראות את הבליינד ספורט שלהם, כי הם באיזשהו טלנט ויז'ן כרגע, וזה לא אומר לספק להם את התשובות ואיזשהו פלייבוק שהם יעשו עליו פליי בכל מיני סיטואציות, אלא קודם כל להקשיב, ואז להקשיב עוד, ואז לאתגר את הפרשנות שלהם לסיטואציה, לאתגר את המחשבה, להציע להם אולי כלים או אלטרנטיבות, לשמוע איך הלך, לנתח איתם את הדברים. לזהות פערים במיומנויות שלהם שאולי הובילו אותם להיכנס לאיזשהו בור מסוים ולעבוד בצורה אקטיבית על המיומנויות האלה, אבל לא לגעת להם בהגה, אפילו שזה לפעמים מפתה, כי אתה בסוף רוצה להציל אותם מעצמם, אבל זה לא התפקיד שלך.

ממש, ומה שאני שומעת במה שאתה אומר, זה לשאול יותר שאלות פתוחות, וזה לבוא עם יותר הקשבה, ולבוא עם יותר אמפתיה. אני חושבת שבתוך הטרללת שאנחנו נמצאים בה היום, כולנו, קודם כל, בסדר? זה ברור. ועדיין, גם להיות שם באמפתיה ולהבין את הדילמות, את הצרכים, את מה שמאתגר את המנהל שמנהל תחתיי, עם הצוות שלו כרגע. מסכים מאוד.

בוא נדבר רגע על הדברים שמשתנים, כי אני חושבת שהדבר הכי גדול שמשתנה זה הסיפור הזה של מלהיות אחראית על Delivery ללהיות אחראית על ה-System, בדיוק כמו שאמרת קודם. יש כאן מכונה. שצריכה לייצר דליברי. והמכונה הזאת מייצרת דליברי בכל מיני צוותים ולא רק בצוות אחד כמו שהיה לי עד עכשיו, עם כל מיני סוגים של אנשים, עם כל מיני סוגים של תרבויות, לפעמים זה בכלל גם אולטי-דיסציפלינרי וגם אולטי-תרבותי אם יש צוותים בחול וכאלה. כן, יש פה איזושהי נקודה מסוימת שאתה הופך להיות יותר שר החוץ מאשר שר הפנים.

אני אפילו אגיד שכשאני עושה מנטורינג לאנשים שהם בתפקיד ראשון שהם מנהלים מנהלים, אז כדי להפיל להם את האסימון, אני אומר להם בוא ניקח אנלוגיה של עולם הקולנוע. אז בתפקיד של חבר צוות אתה שחקן, יש לך את הסצנה שלך ואתה צריך לבצע אותה בצורה מושלמת ולחדד את המימוניות שלך על הבמה. בתור מנהל של צוות אתה כבר במאי, אתה צריך לקחת את הרעיון ולהוביל את הביצוע, וזה אומר להדריך את השחקנים במשחק שלהם ולראות שהדינמיקה עובדת. ושהסאונד והשוט של המצלמה משתלבים עם הסצנה בצורה טבעית, אתה עדיין עוסק ביצירה, אבל דרך המשחק של אחרים. ומנהל של מנהלים, פה כבר יש מיני שינוי מקצוע, כי אתה הופך להיות מפיק.

אתה אחראי לייצר את התנאים עבור הבמאי להצליח. זאת אומרת שקודם כל אתה צריך להרכיב את צוות ההובלה, את הלידרשיפ, את הכותבים ואת במאי המשנה ובעלי המקצוע, ולהגדיר את התקציב ואת לוחות הזמנים ולייצר אסטרטגיה להפקה הזאת בכלל. ולפתור קונפליקטים מול המחלקות האחרות, שנקרא להם פה באנלוגיה הזאתי האולפנים, ולהיות גשר לעולם החיצון, שזה אותו שר חוץ, שמצד אחד יודע להזריק את הקונטקסט, אבל גם לבפר את הרעש, כדי שיוכלו לעבוד. ופה אני חושב שההבדל המשמעותי הוא שהבמאי מעצב את הסיפור על המסך, והמפיק או המנהל של המנהלים, הוא עוד פעם, הוא אחראי לדלבר את המערכת שמדלברת את הסיפור. ולא את הסיפור עצמו.

הוא לא נמדד על התפוקות, הוא נמדד על היכולת קבלת ההחלטות של מי שמתחתיו. אני מאוד אוהבת את האנלוגיה הזאת, היא ממש נהדרת והיא מסבירה את זה בול. ולפעמים בתוך הסיטואציה הזאת אנחנו גם נדרשים לעשות החלטות קשות ולהסתכל על הדברים מזווית אחרת לגמרי ממה שעשינו קודם. לדוגמה, נגיד שאני מנהלת קבוצת פיתוח שיש בה חמישה צוותים ואחד מהצוותים עובד על מוצר. והמוצר הספציפי הזה התייתר.

למה הוא התייתר? כי גוגל יצאו עם פיצ'ר חדש, זה קורה כל יום, פתאום הבנו שאנחנו עושים שיפט מהמקום הזה, ולא צריך את הקבוצה הזאת. אז אני יכולה לחשוב על זה מנקודת המבט של איזה באסה, יש כאן חמישה, שישה, עשרה אנשים שאני צריכה לוותר עליהם, ומצד שני, הכובע השני שלי הוא כבר כובע ארגוני, וזה הופך להיות הכובע הראשון שלי. כי כשאני מבינה את ה-Mission Statement של הארגון שאני עובדת בו, אני אבוא בהצעה איפה כדאי למקם אותם ואיזה ערך כדאי שהם ייתנו, כי במקום הספציפי שבו הם נמצאים כרגע זה לא מיטבי. אנחנו רגילים לחשוב מאוד במושגים של הייטק זה מאוד מאוד תחרותי ויש את הסיפור של גנבת סוסים ואני רוצה להגדיל את הקבוצה שלי כדי שיהיה לי יותר כוח ואני חושבת שאנחנו צריכים לעלות מהדבר הזה מדרגה אחת לפחות למעלה ולהסתכל.

על המשאבים שיש לנו בקבוצות הפיתוח השונות שאנחנו מנהלים, ולהבין איך אני עושה הכי טוב למען הארגון שלי. עכשיו, יכול להיות שאני בכלל בתפוקה שולית פוחתת, זאת אומרת, יכול להיות שאם אני אצמצם את הצוותים שלי לצוותים יותר קטנים ויותר cohesive, דווקא שם אני אתן ערך יותר גדול לארגון. זה כבר לא משחק סכום אפס, זאת אומרת, זה באמת לחשוב הרבה הרבה יותר אסטרטגי, הרבה יותר גבוה, הרבה יותר להתחבר אל המטרות של הארגון, להבין את הביזנס, להבין את הלקוחות, איך מקבלים את ההחלטות, ולקבל החלטות משם, והרבה פחות מהמקום הקטן שלי של בא לי לנהל יותר אנשים ובא לי שיהיה לי יותר כוח. חד משמעית, ההסתכלות צריכה להיות טופ דאון, זאת אומרת שאנחנו מסתכלים על ה-OKR של החברה בתקופה מסוימת או על ה-Roadmap, וממנו אנחנו צריכים לגזור ולראות שהמבנה הארגוני שלנו מחזיק מים ולראות שיש הלימה. כי אחרת זה פשוט לאורך זמן, זה לא עובד ביחד.

גם האנשים מרגישים את זה אגב, הם מרגישים שהם מפתחים בסופו של דבר תוצרים שהם לא בפוקוס של החברה, שאין בהם שימוש, שהזרקור לא עליהם, וכנראה שאם הייתי, אני עושה לאנשים את התרגיל הזה, שאם הייתי שם את כולם באולם ביחד, אז לא ככה הם היו מתחלקים. ואז צריך להיות הגון עם עצמך ולהבין איך מחלקים את הדברים אחרת, גם אם זה אומר שאולי יש דברים שהיום אתה עושה ותפסיק לעשות, אבל זה כבר המשמעות של לנהל ב-level מסוים. והסיפור הוא באמת משמעות, כי אנשים היום, דור ה-Y ודור ה-Z בעולם העבודה, שהם כבר למעלה מ-40% מעולם העבודה, הם מחפשים משמעות. זאת אומרת, אם אנחנו נותנים לאנשים לעבוד על דברים שהם לא רלוונטיים, ל-KPI של החברה. אז אין ערך לעשייה שלהם, ואז הם התייאשו.

אז איזה עוד אתגרים אתה מזהה, שמנהלי מנהלים מתמודדים איתם וראשי צוותים פחות? אז יש המון, אני אגיד שיש את האתגר של להצליח להיות בפרטים בלי להפריע. וואו, זה ממש מורכב. וזה מלכודת שרוב האנשים שעושים את התפקיד הזה בפעם הראשונה נופלים בה. בעצם אתה לא יכול לשלוט בכל הפרטים כדי לקבל החלטות, אתה לא אמור לקבל את ההחלטות, אתה לא יכול ולא נכון שתשב בכל הפגישות שנוגעות לצוותים מתחתיך.

מצד שני, אתה כן צריך להבין את הנתונים, אתה כן צריך להיות מסוגל להקיש את קצב ההתקדמות בפרויקט, או את האיכות. במקום לדגום את האנשים, אני תמיד אומר, אם תנסה לרפרש בן אדם כמה פעמים, נגמר, לא תוכל לרפרש את מערכת היחסים יותר, אבל דשבורד אפשר לרפרש. אז כל המחשבה שלך צריכה להיות איך אתה בונה מסביבך יכולות לאסוף את המידע בצורה שהיא לא מרגישה כמו האח הגדול, ולהסיק ממנו כל מיני מגמות שאחר כך תוכל גם לחלוק עם צוות ההנהלה שלך, וזה מרגיש הרבה פחות אינטרוסיב לאותו מנהל, שבמקום שתשאל אותו עכשיו, המשימה הזאת והזאת שמוישה עושה והיא פותחה באופן הזה ולקחה זמן כזה וכזה, זה לא עובר טוב. אני חושבת שנגעת עכשיו באחד האתגרים, קודם כל זה אתגר של כל המנהלים היום, בכל הדרגות, אני חושבת. הסיפור הזה של לרדת לפרטים, יש גם ארגונים שהם מאוד detail-oriented, זאת אומרת, המנכ״ל הוא בפרטים.

אני מכירה באופן אישי, יש ארגונים שאני מלווה והם כאלה, ויש ציפייה, יש ממש ממש ציפייה מהמנהלים. עכשיו יש לקוח. שיש אצלו איזשהו פרויקט מאוד מאוד גדול, וכשהם רוצים סטטוס, הם רוצים את הסטטוס הכי detailed ברמת הבאגים, ברמת תוכנית הפעולה שאנחנו מרימים עכשיו אצל אותו לקוח. זה ממש לא פשוט, ואני חושבת שאחת הדרכים להתמודד עם הדבר הזה היא קודם כל, אובייסלי, לייצר קשרים טובים עם העובדים שלי, עם המנהלים שלי, וכל הזמן לייצר באמת את הסיסטם הזה שדיברת עליו, עוד מתודולוגיה שאני אוהבת זה להגיד, אני לא מכירה את החלק הזה, אני הולכת ובודקת וחוזרת עם תשובה, לג'ית לגמרי, אנשים לא מרגישים שזה לגיטימי להגיד אני לא יודע, אבל אנחנו באמת לא יכולים לדעת את כל הפרטים על כל הפרויקטים, על כל מה שמסתובב כל הזמן, אז רגע חמלה לעצמנו ולהבין שאנחנו באמת לא יכולים להיות בכל הפרטים בכל שנייה נתונה. ואני חושבת שגם הסיפור הזה של לאסוף סיגנלים, הוא סיפור נורא נורא חשוב.

התרחקנו כבר מהשטח, בסדר? אני באמת, אני לא יודעת על כל באג, אבל כשאני רגע פוגשת אנשים לקפה בבוקר, וכשאני מסתובבת בין הצוותים, וכשאני בסוף יום שואלת את האנשים ככה, מה שלומכם ומה יושב עליכם, אני מייצרת מערכות יחסים, וזאת רק דרך אחת, יש עוד הרבה דרכים לייצר את הסיגנלים האלה ולהקשיב לסיגנלים ארגוניים, אבל זה התפקיד שלנו לאסוף את הסיגנלים האלה. ממש ממש לאסוף אותם כל הזמן ולא לחשוב שהם יגיעו אלינו כי הם לא יגיעו אלינו. כל אחד עסוק בתוך הצלחת שלו, עם האתגרים שלו, עם הדברים שלו. יש דירקטור בכיר שאני עובדת איתו והוא חי הרבה זמן באיזושהי ציפייה שיעדכנו אותו והוא אומר לא מעדכנים אותי.

אמרתי לו אתה צודק אבל לא עדכנו אותך עד עכשיו זה לא ישתנה ופה נפל האסימון. שהציפייה היא לא שיעדכנו אותי, אלא איזה סיגנלים אני צריכה ללכת לאסוף. ודרך אגב, זה גם נוגע לעבודה הרבה יותר ורטיקלית רחבה ממה שהיא אוריזונטלית, כי קודם דיברתי עם העובדים שלי ודיברתי עם המנהל שלי, וכשאני הופכת להיות מנהלת של מנהלים, אני צריכה to spread around ולדבר הרבה יותר עם קולגות ועם בעלי תפקידים, שאני אוכל להוציא מהם הרבה מאוד תשובות ולקבל מהם את ה... קונטקסט שאני זקוקה לו כדי להצליח בתפקיד שלי. חד משמעית, גם הרבה מהמחסומים שנתקלים בהם הם בתפר הזה בין מחלקות.

היכולת הזאתי ללכת ולתפור תהליך שעובד, של הורדה של דרישה או תמיכה בלקוח, בצורה שהיא סימלס, זה משהו שכל החברי צוות בשתי המחלקות ירוויחו ממנו. ואף אחד לא יעשה אותו, חוץ מאותם אנשים שאחראים על המחלקות האלה. כלומר, זה לא ייוולד לבד. הם ימשיכו להתנגש אחד בשני באיזשהו ריקוד אוקוורד כזה ולעשות דברים על סמך תחושת בטן וזה לא מה שאתה רוצה שיקרה. נכון, נראה לי שהסיפור הזה של בדידות גם תופס יותר נפח.

אם יש לי טיפ זהב אחד אליכם, זה שברגע שאתם נכנסים לתפקיד של ניהול מנהלים, רגע תסתכלו הצידה ותשאלו את עצמכם מי ממנהלי המנהלים שמקבילים אליכם אפשר ללמוד מזה המון, גם איך הם מנהלים את הקבוצות שלהם, גם איך הם מנהלים את המנהל המשותף שלכם, אם הוא משותף. וגם אפשר לייצר שם שיתופי פעולה, זה באמת אחד הדברים הראשונים שעשיתי בתפקיד שלי. כן, אני חושב שזה קריטי, כי זה גם מפיג את תחושת הבדידות, גם יש מעין הרגשה של חברותא כזאת, שאתה רואה איך הם מתמודדים עם סיטואציות דומות לשלך. אחת הבעיות שהרבה פעמים אין לך מקביל, כלומר, לאט לאט ככל שאתה עובד בארגון קטן יותר, או שאתה אחראי על איזשהו דומיין שהוא ייחודי, אין לך מקביל ואז אתה צריך לעבוד בצורה אקטיבית בלמצוא לעצמך מקבילים בתעשייה שהם לאו דווקא יושבים איתך בארגון. וזה להצטרף לכל מיני קבוצות פירס כאלה, כמו שבין היתר אני מוביל בטק ג'ים ואחרות, ששם אתה בונה לעצמך מרחב בטוח עם אנשים שמתמודדים עם אותם אתגרים שלך ומחליף איתם שיטות ומחליף איתם חוויות ומתחדד.

כי זאת הדרך היחידה להמשיך ללמוד, ובעצם יש פה קפיצת מדרגה של לימוד שצריך לעשות. אני ממש מסכימה איתך, ואני חושבת שקבוצות מנהלים זה מקום מדהים באמת לשמוע על דילמות של אחרים, על אתגרים של אחרים, להבין איך אנשים מתמודדים, לקבל השראה. אני עדיין חושבת שבתוך הארגון שאנחנו עובדים בו חייב להיות לפחות אדם אחד, שאנחנו יכולים להרגיש איתו פתוחים. וזה תלוי קצת בסקאוטינג שלנו, ביכולת שלנו רגע למפות את האנשים בהנהלה מסביב, זה לא חייב להיות בפיתוח, זה לא חייב להיות בפרודקט, זה יכול להיות מישהו בכלל מליגל, כי אני חושבת שזה פותח צוהר להמון המון מידע ופרספקטיבה חדשה, שלי אין. מסכים לחלוטין.

אז כשאנחנו מדברים על ההבדלים המשמעותיים במעבר הזה, מלהיות ראש צוות ללהיות ראש קבוצה. מה לדעתך שניים או שלושה הדברים הכי קריטיים שצריכים להשתנות בתפיסת התפקיד, ממש במיינדסט? אני חושב שאתה צריך קודם כל להיות זה שהאחריות שלו היא לתרגם את החזון והכיוון העסקי של החברה לאסטרטגיה בדומיין שלך, ואחר כך גם לטקטיקה, שזה תיעדוף ופוקוס. בתקופה מסוימת, שאנשים שלך יוכלו להיות עצמאים בהם. זה הדבר הראשון.

כלומר, כל העיניים בחדר מסתכלות עליך בנקודות האלה, ואתה צריך לדעת לייצר את ה-clarity הזה. הדבר השני זה שאתה צריך לזהות דברים שהם רפטטיביים בארגון שאתה מוביל, ולהוליד מהם תשתיות או תהליכי עבודה. האנשים שלך תמיד תניח שהם מאוד עסוקים כרגע ב-delivery. ולאו דווקא הם יודעים לזהות ולהציע את הדפוסים האלה. ואתה צריך לייצר את התהליכי העבודה שהופכים אותם ליותר אפקטיביים, שנותנים להם את הקונטקסט הזה בצורה שבה לא צריך לעבוד בזה כל פעם מחדש.

ואני חושב שהדבר האחרון והכי משמעותי זה שיכולות המנטורינג שלך צריכות לקפוץ בצורה משמעותית. כלומר, לדעת להקשיב ולהוביל את האנשים שלך לדרך פעולה שהיא נכונה בלי לתת להם את התשובה. בלי לכפות את הסגנון שלך, אלא לדעת לשאול שאלות בצורה מושכלת על סמך הניסיון שלך. ולא לפתור את התלונה שלהם, אלא לשלוח אותם עם איזושהי צידה לדרך לפתור את התלונות שלהם בעצמם. זאת אומרת לאמן אותם, לא לבוא עם בעיות, אלא לבוא עם בעיות פלוס פתרונות אפשריים.

נכון, אני אגיד גם שעוד משהו זה לנסות יחד איתם בצורה פתוחה למפות את החכות האלה שחסרות. לכל אחד מאיתנו יש כישורים שבהם אנחנו יותר מושחזים וכאלה שפחות, ואם אנחנו בצורה אקטיבית ממפים את הכישורים האלה ותוקפים אותם כחלק מאיזשהו שיחות גדילה מחזוריות, אז כשהסיטואציה שבה הם יזדקקו לכישורים האלה תגיע, אז הם כבר יהיו ברמה הרבה יותר מושחזת. מסכימה אלף אחוז, ואני חושבת שבעיניי המעבר הזה הוא באמת דורש שיפט במיינדסט. והשיפט הזה הוא שיפט מהותי, הוא לא טקטי, הוא באמת אסטרטגי. כי זה דורש ממני להתחבר אל האסטרטגיה של החברה.

ומה נדרש ממני, ומה זאת הצלחה, איך המנהל שלי והנהלה מגדירה את ההצלחה שלי. אני חושבת שזה דורש מאיתנו ממש להסתכל על עצמנו כמנכ"לים של הארגון שאנחנו מובילים, לבנות צוות הנהלה חזק, ממש לייצר שם גאוות יחידה. אני בניתי לעצמי מיני חברה בתוך החברה שעבדתי בה, עשיתי את זה כמה פעמים, וזה לייצר את הצוות הזה שהוא מאוד מאוד מגובש, שהוא ממש יודע ב-day to day שאנחנו מצליחים ביחד, ואנחנו לא נצליח אם לא כולם יצליחו. אז אם צריך להעביר מישהו מצוות לצוות לדוגמה, אנחנו עושים את זה, כי זה מקצועיות בצוות שלנו, זה ממש לאמן אנשים. לצאת מהחשיבה הקטנה הזאת של איך אני מדלבר פרויקט, שזה נורא חשוב לדלבר פרויקט, אבל אנחנו צריכים לעלות למדרגה הבאה ולהבין איך אנחנו מנצחים כארגון.

אז זאת ממש חשיבה אסטרטגית אחרת לגמרי. המיינדשיפט הזה שאני מדברת עליו, זה בדיוק מה שלוקח אותנו הלאה. כשאני מסתכלת הרבה יותר רחוק, הרבה יותר גבוה, אז אני יכולה גם לחזור לזום אין ולראות מה חסר לי, איזה תהליכים, איזה מנטורינג, איזה סקילסט. איזה ידע, איך האנשים שלי, איך המנהלים שאני מנהלת מנהלים שונה ממני וזה סבבה, ואיפה הם מנהלים שונה ממני וזה לא סבבה. לדוגמה, לי נורא חשוב שאנשים יקבלו פידבק, ויש לי מנהל שנמנע לתת פידבק, אז אנחנו בבעיה.

כן, אז ממש נגעת פה בהבחנה של בין אסופה של צוותים לקבוצה שישלם שהוא יותר גדול מהסכום של החלקים שלו. ואני חושב שהדרך הזאת של עדיין לשמור על איזשהו סטנדרט מסוים, היא עוברת בראש ובראשונה, היא עוברת בכמה צמתים, אבל בראש ובראשונה בלהגדיר מה הנורמות וערכי הליבה של הקבוצה שלנו ביחד. ואם אחת מהנורמות היא שאומרים את הדברים ללא כחל וסרק בפנים, אבל בצורה אמפתית, אז הרבה יותר קל לך כשהגדרת את הערכים האלה יחד עם המנהלים תחתיך ויחד עם שאר חברי הקבוצה בשותפות, לבוא לאותה סיטואציה יחד עם המטען הזה, עם הכוכב צפון הזה, ולהגיד, היי, אתה זוכר שהגדרנו את הערכים האלה? אז צריך לתת לאותו בן אדם פידבק. ואז זה כבר גיוון שצריך לעשות את זה, עכשיו אתה יכול לדבר איתו על השלב הבא, שזה המיומנות.

יכול להיות שהוא לא בטוח איך לגשת לסיטואציה, יכול להיות שהשיחה קשה, יכול להיות שהוא נפל במלכודת והוא בא לתת לעובד שלו פידבק על הביצועים שלו, והוא לא ידע שהבת זוג שלו היא עכשיו מתמודדת עם מחלה קשה ואיבד את האמון שלו, והוא נכנס לאיזה בור, לא יד, אבל זה מתחיל בערכים. נכון, עוד משהו שחשוב לשים לב אליו זה החנוך לנר על פי דרכו הזה, כי כל אחד מהמנהלים שאנחנו מנהלים, מנהל כנראה אחרת, אחרת אחד מהשני ובטוח אחרת מאיתנו. ואז השאלה היא איך מייצרים שם אליימנט? אז כמו שאמרתי, ברגע שיש לי ערכים ויש לי מיומנויות, ויש לי את מערכת היחסים שיצרתי עם אותו מנהל תחתיי, אני מרגיש שאני צריך פה לשחרר, כי נתתי לו רגע את הכוכב צפון הארגוני, שהוא האמת מידה, שעל פיו אני שופט החלטות או שיקול דעת, והקניתי לו את הכלים, ועכשיו אני רגע צריך לתת לו להתנהל עם הדבר הזה. אני חושב שהדבר היחיד שלא הייתי רוצה שאנשים ימציאו מחדש, זה תהליכי עבודה.

אם תכננו רבעון ברבעון הקודם, אז כנראה שברבעון הזה גם נתכנן רבעון. ופה נכון להגדיר תהליך, או אם עשינו רטרו, אז לא צריך להמציא בכל פגישת רטרו את התורה של איך עושים רטרו. בואו ניקח את מה שחשוב לנו, ופה גם ההזדמנות אגב לקחת תפיסות מחשבה שונות ולהתך אותן ביחד לאיזה משהו מוסכם, ושם בעצם זה אמור לעשות איזשהו נרמול מסוים. אבל כן צריך בסוף להיות איזושהי דרגת חופש מסוימת שבה אני משחרר. כלומר, אני אגדיר את הלמה, ואולי אפילו לפעמים אני אגדיר את האיך, אבל אני לא אגדיר את המה.

אני לא אשב איתו, בסוף האינטראקציה בינו לבין העובד, באותה שיחה אני לא אשב. אלף אחוז, ואני חושבת שגם אנשים לא רוצים להיות הידיים של שכל של מישהו אחר. זאת אומרת, התפקיד שלנו כמנהלי מנהלים... הוא לא להגיד איך עושים את הדברים, אלא להגיד מה עושים, לאן צריך להגיע, מתי זה צריך להיות מוכן, באיזה איכות אני מצפה, ולהזיז את האבנים מהדרך, לתת להם את כל הקונטקסט שהם צריכים, כדי שהם יוכלו לעשות את העבודה. בואו נדבר רגע על כמה טעויות קשות שאנחנו עשינו, שמנהלים עושים כשהם הופכים להיות מנהלי מנהלים, אז כבר הזכרנו כמה דברים, כמו לתת את האיך ולא רק את המה, ולצפות מאנשים לעשות דברים בדרך שלנו, זה לא עובד.

אני אגיד שיש המון טעויות, כשאני חושב על השאלה הזאת, אז אני אולי אנסה להתמקד בטעויות שיכולות להרוס מערכות יחסים, כי את זה הרבה יותר קשה לשקם אחר כך. אז הטעות הראשונה, אם אני חוזר לאנלוגיית הקולנוע שלי, זה לא לעשות את הסוויץ'. זה לא לעשות את הסוויץ' מהבמאי למפיק. נכון, בוא נחשוב על המפיק, נדיר שהוא ייתן הוראות בימוי. ככה צריך גם להיות נדיר שמנהל של מנהלים ייתן הוראות טקטיות.

ברגע שעשית את זה באותה שנייה בדיוק, שברת את האמון של המנהל תחתיך מולך, שברת את האמון ואת המקום שלו מול הצוות שלו, והפכת אותו במידה מסוימת לצופה מהצד ולא ללידר. עכשיו, יכול להיות שהוא... אתה מדבר על מנהלים שמדברים עם ה-איסיז באופן ישיר ונותנים להם הוראות. כן, שהולכים ומנחים אינדיבידואל קונטריביוטרס בעצמם, או שעושים אובר-רייד על החלטות של המנהל שלהם. עכשיו, יכול להיות שיש לך מנהל תחתיך שטעה בשיקול הדעת, אפילו כנראה, כי אם אתה נותן לו הרבה מאוד חופש אז הוא גם יטעה לו מעט.

אבל צריך להבין, אם אתה עושה את זה, הכישלון המשמעותי פה הוא שלך. זאת אומרת, זה בעצם מעיד שאתה נכשלת בלהעביר את החזון ואת הקונטקסט כלפי מטה. וזה שלא הצלחת לגדל מנהלים שלימדת אותם את היכולת לקבל החלטות, זה עליך, זה לא עליו, זה עדיין לא אומר שאתה אמור ללכת ולקחת לו את ההגה, זה אומר שאתה אמור להדריך אותו איך לחזור בחזרה למסלול בעצמו. זו הטעות הראשונה. עוד משהו ככה שאני חושב שמנהלים מנהלים עושים ממש בהתחלה, זה להשאיר בצלחת שלהם דברים שהיה הרבה יותר נכון לתת לאחרים.

כן, זה עניין של תחושת שליטה. כן, כי ככה אתה מרגיש שאתה עדיין רלוונטי. אני חושב שזו טעות מרה, כלומר אתה תמיד צריך לשאול את עצמך האם אני האדם הנכון ביותר לבצע את המשימה הזאת ואחד השיקולים כשאתה עונה לעצמך על השאלה הזאת זה האם המשימה הזו יכולה להיות הזדמנות הגדילה של מישהו מתחתיך ואם התשובה היא כן, אז אתה צריך לנסות לעשות ככל שביכולתך כדי שהמשימה הזאת תגיע אליו תחת המגבלות של הזמן ותחת כל מיני מגבלות ארגוניות אחרות אבל כשאומרים מנטורינג זה נשמע כזה שמדברים על ספרי ניהול ועל תזות, אבל אחת הדרכים הכי אפקטיביות לעשות מנטורינג ביומיום זה באמצעות דלגציה של משימה ניהולית שהיא על הצלחת שלך, ואם אתה מפספס את זה, אז אתה גם מפספס משהו ענק במערכת יחסים שלכם. אני אפילו קורא לזה לשדוד את ההזדמנות גדילה של האנשים שלך, ממש ככה. עכשיו יש פה גם בונוס, כי ברגע שאתה עושה את ההצלה הזאת, אז אתה מעודד את המנהלים שמתחתיך לעשות אותו דבר, נכון?

אתה פתאום העברת להם איזה מנה עסיסית לצלחת, אז עכשיו הם צריכים לקחת משהו שלהם ולהעביר לחבר צוות. וגם הצלחת שלך עכשיו התפנתה, אז אתה יכול להרים את היד שלך ולקחת משהו מהמנהל שמעליך, וכל הארגון גדל. מספיקה חוליה אחת כדי לתקוע את הגדילה הזאת, אל תהיה החוליה שתוקעת את הארגון. ואני חושבת שאחד הדברים שמנהלים מנהלים, ובכלל מנהלים, פחות מודעים אליהם, על התודעה של העובדים שלנו. בסוף אנשים מתנהגים כמו שאנחנו מתנהגים.

אנחנו בהתנהגות שלנו מראים להם מה מצופה. זו דוגמה מצוינת, הדוגמה שעשית על דלגציה, וזה לא פשוט לקחת משימה שאני רגילה לעשות אותה, או אני יודעת שהיא שלי, ולתת אותה. אני חושבת שזאת משימה למתקדמים קצת, אולי לא בכניסה לתפקיד, אולי קצת אחרי. היא דורשת הרבה מודעות עצמית. כן, אני מסכים, אני אגיד שיכול להיות שמשהו ככה יותר למתחילים שהוא גם כן קריטי, כלומר מה שמשותף לטעות שאני הולך להציג עכשיו ולטעות הקודמת היא התחושה של העובד בסוף שאתה לא סומך עליו, וטעות שממש עושים והיא גורמת לתחושה הזאת היא להיות צוואר בקבוק של קבלת החלטות, זה ממש מחכים לאורן עכשיו כדי להחליט איזשהו משהו, למה?

כי אורן ביום מחלה, כי אורן לא יודע בינתיים כל הארגון נתקע, זה ממש המתכון לבנות תרבות של פולוורס ולא של לידרים מתחתיך וזה גם ממש המתכון להרוס את הפרודקטיביות של הארגון שאתה מוביל. זה גם אומר שאחר כך אם אתם זוכרים את הטעות הראשונה שהצגתי שאתה היה לך מה לומר למנהל תחתיך על השיקול דעת שלו בקבלת החלטות, איך אתה מצפה שיהיה לו שיקול דעת בקבלת החלטות כשהוא מחכה למוצא פיך לכל החלטה, זה די פטאלי. אני מאוד מסכימה, אני חושבת שבאופן אקטיבי אנחנו צריכים לשאול את עצמנו איך ובמה אנחנו מגבים את המנהלים שלנו, את המנהלים שמדווחים לנו. כי כשאנחנו נגבה אותם, הם ירגישו בטוחים גם לקחת החלטות, גם לקחת סיכונים, וברור שכולנו טועים, אבל יש שם את הביטחון הפסיכולוגי שיאפשר להם לגדול, וכשהם גדלים, אז גם האנשים שלהם גדלים, גם הדליברים ישתפר. הכל גדל ביחד איתם.

זה ממש ממש קריטי לשאול את עצמי בתחילת שבוע, חודש, וואטאבר, שימו את ההרגילים שלכם איפה שזה עובד וזה מדויק לכם, איפה אני יכולה להעצים את אחד המנהלים שלי כרגע, במה אני יכולה לגבות אותו כדי להעצים אותו, ממש ממש לתת לו את המקום הזה באיזשהו פרויקט גדול שהוא מוביל עכשיו, באיזושהי קבלת החלטות שהוא נמצא בתוכה. בסוף אנחנו לומדים מהימים האלה שבהם אנחנו מתבכבשים בעצמנו, ואז המנהל שלנו בא עם מלא עיניים טובות ואומר לנו, אתה יודע את התשובה, קח את זה, תתקדם, אני מאחוריך. כן, זה מסוג הרגעים האלה שתמיד כשאני מדבר עם ראשי צוותים, אני אומר להם, בסוף העובדים חושבים על הדברים הרבה מאוד זמן אחר כך, כמוך. וכשהם יושבים בארוחת שישי או בבירה עם חבר שלהם, הם מתארים את הסיטואציה הזאת. וזו ממש סיטואציה שהם או שהם אומרים, יש לי ראש צוות נהדר, אני לא מרגיש שיש גבול לפוטנציאל גדילה שלי, או שהוא מכבה אותי, זה הרגע הזה, בשיחה האותנטית שלהם עם מישהו שקרוב אליהם בחיים, והם מתארים את הסיטואציה ואת הפרשנות שלהם.

ואני גם חושב שאתה לפעמים יכול להיות זה שמזריק את הקונטקסט, אבל להציל את ההחלטה. אתה לא חייב להיות זה שנותן את השורה התחתונה, אתה יכול לבוא ולהגיד, שימו לב, יש את המגבלות תקציב האלה והאלה. ויש אילוצי הזמן האלה והאלה, ויש מגבלות סיקיוריטי וכאלה וכאלה, וכל הדברים שאתה בעצם נמצאים אצלך, לקחת אותם ממקש ולהעביר אותם למנהל שלך. אבל להשאיר את ההחלטה, לא. וגם אם אתה היית מחליט אחרת, לתת לו ללכת עם ההחלטה שלו ולגבות אותו כברירת מחדל, נכון, זה קצת מפחיד, אבל יותר מפחיד שהוא יעזוב את הארגון בגלל שהוא מרגיש חסום פה ולא מתפתח.

ואז כבר לא תהיה לך את הבחירה הזאת יותר בעיניי. נכון, ואני חושבת שזה יושב על פחד, לא להיות רלוונטיים ולא לתת מספיק ערך, כי הם כבר לא מייקרים והם כבר לא עושים בידיים בעצמם. וכשאנחנו מבינים איזה ערך אנחנו נותנים למנהלים תחתנו, ואיך אנחנו מייצרים דליברי יותר מוצלח, יותר טוב, יותר מהר, יותר במצוינות, אז גם הקולות האלה של מי אני, מה אני ולמה אני פה, הם הולכים ונחלשים, אז בסוף הכל מתחיל ונגמר בביטחון העצמי שלנו. אז אורן, דיברנו על המון המון דברים, אני חושבת שבאמת נתנו רגע פרספקטיבה של השינוי הגדול שנדרש מאיתנו כשאנחנו עוברים מלנהל אייסיז ללנהל מנהלים. עם מה אתה רוצה להשאיר את המנהלים שלנו?

מה הכי חשוב לדעתך? אני חושב שמה שיעשה הכי הרבה סדר לאנשים שהתחילו בתור בילדרים, כמוני בעצם, זה להבין מה אתה בונה בתור בילדר בכל תפקיד. אז חברי הצוות בונים חתיכה במוצר כלשהו, ומנהל צוות בונה את הצוות, ואחראי לבנות את המוצר השלם. ואתה כמנהל של מנהלים, אחראי לבנות את התרבות ואת המנהיגים, שיודעים לבנות את המוצרים האלה בצורה מוצלחת. וברגע שתעשה לעצמך את הפוקוס הזה, כל שאר הדברים יהפכו להיות הרבה יותר ברורים.

מדהים, חותמת על כל מילה, זה ממש המיינדשיפט הזה של לעבור מלנהל את המשימה, ללנהל את הצוות שבונה את המשימה, ללבנות את הארגון ואת התרבות ואת התהליכים ואת הידע, כדי שהרבה צוותים יוכלו לעשות הרבה דליברי, שכמובן מחובר באליימנט ל-KPI ולחזון הארגוני, מדהים, תודה רבה אורן, היה לי ממש ממש כיף. תודה לך, נהניתי לכל רגע. תודה. תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם.

מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לו להנהיג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.