פרק 87 - איך להצליח כמנהל.ת גם כשאני לא כישרון טבעי | עם מיה קורן

Summary

סיכום פרק 87 – איך להצליח כמנהל.ת גם כשאני לא כישרון טבעי | עם מיה קורן

פודקאסט: From Manager to Leader
מנחה: טוני ערד פליק
אורחת: מיה קורן, VP HR
תאריך: 11.3.2026

---

סקירה כללית

בפרק זה, טוני ערד פליק מארחת את מיה קורן, סמנכ"לית משאבי אנוש, לשיחה כנה ואותנטית על המסע האישי שלה והאתגרים של תפקידי ניהול עבור כאלה שאינם "מנהיגים טבעיים". הפרק מתבונן לעומק בקונפליקטים, בלבטים וברגעי המשבר שמאפיינים כניסה לניהול, ומשקף עד כמה זהו מקצוע נרכש ולא עיסוק שמבוסס רק על תכונות מולדות. השיחה מציעה תקווה, כלים פרקטיים ותובנות ממסלול אמיתי של התפתחות וצמיחה—גם (ובעיקר) כשזה לא “הגיע בקלות”.

---

נקודות מרכזיות מהפרק

מהו תפקיד הניהול היום?

• ניהול כמקצוע – לא מעמד: טוני מדגישה ש"הציפיות ממנהלים צריכות להיות מאוד גבוהות—אבל ניהול זה קודם כל מקצוע נרכש, לא תואר."

  "להיות מנהל זה מקצוע ולא מעמד... הציפיות מאוד מאוד גבוהות ממנהלים, כי הפוקוס הוא לא על הדיליברי אלא על העבודה עם אנשים." (03:01)

• התפיסה שהיו פעם: מיה מסבירה שבעבר חשבה שתפקיד הניהול "לא בשבילה", כי לא ראתה סביב מנהלים שמדברים אליה כהשראה. היא מדגישה שרבים נכנסים לניהול 'במקרה', גם בלי כישרון טבעי.

  "הרבה מאוד שנים לא רציתי לנהל... תמיד רציתי את העצמאות, ההשפעה והאימפקט שלי - אבל לא ברמת אנשים." (06:43)

הדרך האישית של מיה: סיפור אמיתי של אנטי-ניהול

• הכניסה הכפויה לניהול:
  • מיה לא תכננה לנהל, וכשהתברר לה שזה חלק מהתפקיד החדש, הרגישה שזה נכפה עליה ולא התאימה את עצמה מיד (07:48–08:31).
  • "התפקיד הניהולי שלי בעצם הופל עליי... לא אהבתי את ההפתעה הזאת, והרגשתי שאני גם קצת ב-deadlock" (08:07)
• שלוש שנים של קושי ותסכול:
  • מיאנה להביא את כולה לתפקיד; הרגישה שהיא "מנהלת גרועה פלוס פלוס", הרבה טעויות בהתנהלות, מיקרו-מנג׳מנט מצד אחד, התעלמות וחוסר התערבות במקומות אחרים.
  • "אם ניקח את ספר השגיאות של מנהלים... יהיה לנו צ׳קינג על כל סעיף" (10:43)
• שיקוף פנימי אמיתי:
  • ניסתה לפצות על חוסר יכולת רגשית, ניסתה לשנות את הסגנון כדי לרצות עובדים—אך זה "נגמר לא אותנטי" ולא עבד (15:32–16:40).
  • "הרבה זמן ביליתי בריקוד הזה של לנסות למצוא את האיזון בין מי שאני לבין מה צריך ממני" (15:55)
• רגע המפנה:
  • אירוע מרכזי: פיטורי עובדת שהיו בהם רגשות מעורבים והבנה שהיא למעשה כמנהלת לא נושאת מספיק באחריות.

    "הבנתי שלא יכולתי להמשיך לנהל כמו שניהלתי עד עכשיו... שאני בוחרת להשתפר, ממש בבחירה מודעת". (18:38–19:43)

מסקנות וצעדים לשינוי – איך בכל זאת משתפרים?

1. רפלקציה ומוטיבציה פנימית:
   • שינוי לא קורה מרצון "להיות מנהלת טובה" אלא מתוך משבר או כאב אישי ("אנחנו לא עושים שינויים בהתנדבות… תמיד מגיעים ממשבר"). (19:43)
   • מיה מדגישה: השינוי צריך לצמוח מהמניע הפנימי, לא מדרישה חיצונית.
2. לימוד והתבוננות:
   • מיה הלכה לקרוא, לחקור, לשמוע השראות—לא היה לה מסלול ברור, התחילה להתנסות וללמוד ("אספתי השראה, לא היה לי נוסחה ולא הייתה לי שיטה"). (23:13–24:11)
   • הרגישה "סנדלר הולך יחף" כשהבינה שבעצה לאחרים היא מצטיינת, אך עצמה לא מיישמת.

   "אולי כדאי שאני אנסה בעצמי דברים שאני אומרת למנהלים אחרים… זה היה מאוד סטפ באי סטפ, קדימה ואחורה." (24:11)

3. החשיבות של חיבור ל"למה":
   • שאלת ה"למה" היא קריטית—בלי תחושת משמעות או רצון להשפיע באמת, לא שווה לקחת את תפקיד הניהול רק בגלל סטטוס או כי "אמרו לי".

     "אם אין לכם את הלמה... אז שווה לדבר עם מישהו". (26:47)

   • ההבחנה בין ניהול להשפעה בתפקידי IC: גם מי שלא בחר בדרך הניהול יכול למצוא הגשמה במובילות מקצועית (27:54).
4. ניהול ככלי להתפתחות אישית:
   • מיה מספרת כמה ניהול העצים והעשיר אותה, גם אם לא הפך להיות ה'חלום' שלה.
   • התפתחות המיומנויות—דיאלוג, דלגציה, מציאת האיזון שבין המקצועי לאישי (29:53).

ציטוטים חזקים מהפרק

• מה הופך מישהו למנהל טוב?

  "מנהלים טובים באים in many many shapes and colors." (04:23)

• מלכודת ה-perfect manager:

  "Good enough manager – זה לא אומר שלא עושים טעויות, אבל איפה שאתה כן מצליח… זה פרייסלס." (37:18)

• כיצד לגדול דרך קושי:

  "פריקשן הוא לא תמיד דבר רע—הוא מביא אותנו לגדול." (37:02)

• עיניים טובות מניעות שינוי:

  "אנחנו צריכים אנשים שיהיו איתנו ויגידו לנו איך כן ולא למה לא… עיניים טובות זה לא ללטף, אלא למצוא ביחד את מה שמתאים." (35:45–36:11)

• רדיקל קנדור כמגדלור ניהולי:

  "Care personally and challenge directly... זה ה-Northen star שלי." (36:32)

• הדרבון להשיג השראה:

  "You can't be what you can't see" – חייבים לבחור אנשים שיכולים להראות את הדרך." (35:45)

---

המלצות פרקטיות למי שאינו מרגיש "כישרון טבעי" לניהול

• התנסות – גם בלי כוונה ברורה: לא חייבים לדעת מראש אם ניהול “בשבילכם”. נסו ברצינות, בדקו את עצמכם, לומדים תוך כדי עשייה.
• חפשו השראה: תגדירו לעצמכם מודלי חיקוי—אם לא בסביבה הישירה, אז מרחוק בכתבות, פודקאסטים, מנהלים בעולם.
• קבלו ליווי והכוונה: שיחה עם אדם שמסתכל עליכם בעיניים טובות, שואל שאלות, מייעץ בכנות ולא בביקורתיות, היא קריטית לעבור תהליך משתנה.
• אל תתפסו על שינוי מיידי: ההתפתחות לוקחת זמן—זה מסע עם עליות וירידות.
• אימפקט קודם לתואר: השפעה על אחרים היא המכפיל של הסיפוק ומהות המקצוע.
• בחרו במודע: לא לנהל “כי כולם מסביב עושים את זה”, אלא כי זה באמת מעניין אתכם ומחובר לערך הפנימי שלכם.

---

רגעים חשובים – תזמון עיקרי בפרק

• [02:00]– התלבטויות פרטיות של מיה והמחיר הרגשי של ניהול
• [07:48]– הכניסה הכפויה לניהול ("גיליתי שאני הולכת לנהל צוות…")
• [10:43]– טעויות נפוצות של מנהלים חדשים (מיקרו-מנג’מנט, דלגציה שגויה)
• [16:53]– משבר והבנה שהשינוי חייב לבוא ממנה
• [18:38]– רגע המפנה: שימוע ופיטורין – הבנה על אחריות אישית
• [23:13]– חיפוש השראה ולימוד עצמי
• [24:38]– שלבי התקדמות אמיתית, טעויות והצלחה ללא "קסמים"
• [29:30]– מיה חולקת תובנות על שינוי אמיתי:
  • "זה לא שפתאום חלום חיי זה לנהל… פשוט ראיתי את הערך והסיפוק."
• [32:58]– ארגז הכלים: ללמוד ממנהלים טובים, לדבר עם מנטורים, לא לאבד פוקוס
• [34:57]– חשיבות מנטור, פונקציה בארגון או מישהו אישי לייעוץ וקידום עצמי

---

סיכום – מסר מרכזי

הפרק כולו מזמין להתבונן באמת באתגרי הניהול, במיוחד עבור מי שלא מרגיש בכך "כישרון טבעי". הסיפור של מיה, מלמד שאפשר ואף מאוד רווחי לגדול, להתרחב ולהצליח – אם בוחרים להגיע מהמניע הנכון, לומדים לקבל פידבק, מתמידים בגילוי עצמי, ומקבלים עזרה ממי שכבר הלך בדרך.

"ניהול הוא מקצוע, לא מעמד – וכמו כל מקצוע, גם מי שלא נולד לכך יכול ללמוד, להשתפר ולהשפיע בגדול." (סיכום רוח הפרק)

---

לקריאה נוספת והשראה – רשימת ספרים מומלצים תתווסף ב-Description של הפרק.

---

ליצירת קשר עם טוני או מיה – תוכלו למצוא אותן בלינקדאין.

Transcript

[A]

היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ארד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה, בהייטק מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר, ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום אנחנו זוכות להקליט בגוגל for Startups. אז איזה כיף להתפנק פה באולפן המהמם הזה. והיום אני מקליטה את הפרק הזה עם מאיה קורן, שהיא VP HR, ואנחנו נדבר על איך להצליח בתפקיד הזה של להיות מנהלות, גם אם לא נולדנו כישרון טבעי לדבר הזה, או גם אם אמרתם לעצמכם, מה זה לעזאזל התפקיד הזה ואיך אני קשור אליו. אז רגע ננסה להתיר פה את הפלונטר הזה ולהבין אם זה DNA, ומה אפשר לעשות עם הדבר הזה כדי להשתפר. היי מאיה, איזה כיף שאת פה.

היי טוני, חוויה חוץ גופית להיות בפודקאסט שאני בדרך כלל בצד השומע שלו, ולא בצד המדבר, אבל איזה כיף, כן, וואי, וממש ממש תודה שאת מארחת אותי. איזה כיף, איזה כיף שאת פה. למה בעצם רצינו לדבר על הנושא הזה? וואי, ממלא סיבות. קודם כל ברמה האישית, אני חושבת שזה משהו שמאוד מתחבר לי לקריירה שלי, לסיפור האישי שלי, לדרך שאני עשיתי.

אבל אני גם חושבת שיוצא לי הרבה מאוד פעמים בעבודה שלי עם מנהלות ועם מנהלים, לראות הרבה אנשים שמתלבטים. מתלבטים אם זה כיוון קריירה שבכלל מתאים להם, מתלבטים אם להגיד כן כשמציעים להם תפקיד כזה. ואני חושבת שגם כל מה שקורה בשנים האחרונות, כמנהיגים וכמנטורים ושזה תפקיד הרבה הרבה יותר רחב והרבה יותר מהותי ממה שהוא אולי היה נתפס לפני 20 שנה, אז מצד אחד אוקיי, כן, אני מסכימה, אבל אני חושבת שבאיזשהו מובן לאנשים שמסתכלים על זה מבחוץ ושואלים את עצמם אם הם בכלל יכולים לעשות תפקיד כזה, זה רק מעלה את סימני השאלה, את חוסר הביטחון, איזושהי תסמונת מתחזה אולי, או מתחזה. מה לי בכלל ולדבר העצום הזה שמדברים עליו, ואני חושבת שזה רק מגדיל את הרתיעה של אנשים מלקחת תפקידי ניהול. יש משהו משמח בעיניי במה שאת אומרת, אני שמחה שזה מגדיל את הרתיעה, כי בעיניי להיות מנהל זה מקצוע ולא מעמד, ואני חוזרת על הפרדיגמה הזאת הרבה, ולי יש ציפיות מאוד מאוד מאוד גבוהות ממנהלים ומנהלות, כי It's mostly not about the delivery, על אף שאנחנו קמים בבוקר בשביל לדלבר בסוף, אבל ה-delivery נעשה דרך בני אדם, ואני חושבת שכאן, כאן זה באמת כבר איך האישיות שלנו comes to play בתוך התפקיד הזה.

זאת אומרת, אם אני בן אדם שנמנע מקונפליקטים, אז אני נמנעת מקונפליקטים גם כשאני מנהלת, רק שלזה יש מחירים אחרים ממחירים שאני משלמת בחיים הפרטיים שלי וההשפעה של זה. על המרחב ועל אנשים, מה שאני רוצה להגיד זה שאני באמת באה עם ציפיות מאוד מאוד גבוהות ממנהלים והדבר הראשון שאני מדברת עם ראשי צוותים נגיד, כשאני עושה להם הכשרת מנהלים, זה על ההשפעה שלהם, על התודעה, על הבריאות, על ה-well-being, על המסוגלות של העובדים שלהם, אז בעיניי כאילו אם יש מישהו שהוא ככה לא יודע אם בא לו או לא בא לו, שישן על זה. בסוף כן ולא, זאת אומרת כן אני חושבת שזה, את צודקת שזה תפקיד שיש לו השפעה שהיא יוצאת דופן וכן צריך להחזיק ציפיות גבוהות, זאת אומרת שאנחנו בכלל צריכים להחזיק מעצמנו ציפיות גבוהות כאנשים ובטח ובטח כשהמעשים שלנו כבר משפיעים גם על אנשים אחרים וזה נכון ואני לא חושבת שכולם צריכים להיות מנהלים ואני גם לא חושבת שכולם מתאימים להיות מנהלים וזה בסדר. אבל אני חושבת שיש הרבה מאוד אנשים שלא יודעים אם יש להם את זה או אין להם את זה, שיש לנו כל מיני קונספציות של מה זה מנהל טוב, מה זה לעמוד בציפיות הגבוהות האלה, כל מיני תפיסות שאנחנו מסתכלים עליהן ובסוף כאילו אולי זאת לא אני, ואני חושבת שבסוף מנהלים טובים. באים in many many shapes and colors.

אני ממש מסכימה, ואת אפילו מזכירה לי שכשהייתי באחד התפקידים הראשונים שלי כמהנדסת, הייתה לי מנהלת, לא היו לי הרבה מנהלות בקריירה, אבל היא הייתה הלם, כן. וכל הזמן ראיתי אותה רצה בפרוזדורים, מורטת לעצמה את השערות מלחץ, back to back to back, וכל הזמן בסטרס הזה, ואמרתי לעצמי, בחיים? בחיים אני לא אעשה את זה לעצמי, כאילו זה ממש לא מתאים. כעבור כמה שנים כבר מאוד רציתי לעשות את זה, הייתי במקום אחר וראיתי את התפקיד הזה בצורה אחרת. אז אני חושבת שאת צודקת, יש גם כל מיני אנשים במרחב שלנו שנמצאים בתפקידים כאלה, שאנחנו מסתכלים עליהם ואומרים, רגע, זה מתאים לי, זה לא מתאים לי.

אבל בואי נתחיל רגע מהסיפור שלך, כי יש לך סיפור כזה, אליו והוא נותן המון תקווה למי שכן רוצה להצליח בזה. אני אגיד קודם כל בכמה מילים רק בשביל הפריימינג, אז אני אגיד זה אני מאיה, אני HR, לא נעים לומר יותר שני ממה שאני רוצה להגיד, ובכל מיני תעשיות, תמיד גם מן הסתם כחלק מהתפקידים שלי עבדתי עם מנהלות ועם מנהלים וליוויתי אותם, וזה אפילו היה החלק שאני הכי אוהבת. בעבודה שלי עד היום, כשבגיברטק עשר שנים האחרונות נכנסתי לתוך העולם של הטק וליווי של מנהלים ומנהלות בעולמות של טכנולוגיה. אני ה-VP HR של אינטנגו, ואני גם מנהלת צוות בעצמי, שהוא צוות שמורכב מ-HR ו-Office Operations, ובאמת הרבה מאוד שנים לא רציתי לנהל בשום צורה שהיא. מהרבה מאוד סיבות, לא היו לי חוויות של ניהול טוב כעובדת, אבל אני חושבת שגם בלי קשר לזה, זה פשוט לא עניין אותי, אני באופי שלי אישה שהיא הרבה יותר של תפקידי ה-IC, ותמיד מאוד רציתי את העצמאות ואת ההובלה ואת ההשפעה ואת האימפקט, אבל רציתי אותם במקום של הובלה של דומיין מקצועי ולא במקום של אנשים.

אני חושבת שאין לי גם אופי של מה שאנשים היו מגדירים, היא צריכה לנהל והיא בן אדם של לנהל, אני בן אדם מאוד סוליסט, אני מאוד אוהב את העצמאות שלי, את החופש שלי, ובאמת ראיתי את עצמי מאוד גם, גם השאיפות קריירה מתפתחת בעולמות כאלה של אייסי ולא בעולמות של איך אני הולכת לנהל.

והתפקיד הניהולי שאני עושה היום בעצם הופל עליי ברמה שגם כשהתראיינתי שם, אז שאלו אותי ככה בראיונות, מעניין אותי לנהל אנשים, אמרתי תשמעו לא, אני נהיה, כאילו יצא לי לנהל אנשים בתפקידים קודמים? לא. ואני חושבת שזה היה ממש ביום הראשון שלי בעבודה, הופתעתי מאוד לגלות שאני הולכת לנהל צוות. כי ידעתי שאני באה כפונקציה יחידה כאילו להקים את ה-HR, והופתעתי מאוד לגלות שאני הולכת לנהל צוות, צוות עוד אופרטיבי-אדמיניסטרטיבי. איך אני אגיד, לא אהבתי את ההפתעה הזאת, והרגשתי שאני גם קצת ב-deadlock, כי אוקיי, כאילו שאלתם אותי קודם, אמרתי בפירוש שזה לא משהו שאני רוצה.

יום ראשון בעבודה חדשה, כנראה לא טיימינג מצוין לבוא ולהגיד מה חשבתם שאתם עושים. תוך שבוע-שבועיים גם פחות או יותר הבנתי את הקונסטלציה הארגונית שבגללה באמת הדבר הנכון לעשות בה ברמה המבנית היה שזה יעבור לדיווח שלי. כן, אז אני רוצה רגע להגיד, זה סיפור מאוד מאוד קומונלי, כי אנחנו בתעשייה כזאת שזזה נורא מהר, לגמרי, והחלטות מתקבלות on the fly. אני מכירה הרבה סיטואציות שבהן... בא לי להגיד, אין ברירה, בסדר?

פשוט לפעמים אין ברירה, כי הקצב הוא נורא גדול, כי פתאום יש איזה פרויקט, ואז אנשים נקראים אל הדגל, ולפעמים אנשים נקראים אל הדגל וזה מאוד מאוד מאוד לא מתאים להם, והם יודעים את זה, ולפעמים הם נקראים אל הדגל וזה סבבה להם, והם אומרים, סבבה, אני אנסה, אבל תגידי, כשנכנס כבר לתפקיד, היית מנהלת טובה, היית מנהלת גרועה, כאילו היית, מה את מרגישה? גרועה פלוס פלוס. וואו. אמרת רגע, תראי האמת צריכה להיאמר, אוקיי? מעולה, אני בעד, תמיד בעד האמת.

אני בן אדם עם בוחן מציאות תקין. אני לא נכנסתי ב... אני אשבור את הכלים ואני לא אסכים לקחת את זה ואני לא אעשה, אבל גם לא נכנסתי לזה באוקיי, סבבה, אז לא רציתי, ואולי זאת הזדמנות חדשה ומגניבה ואני אלמד ממנה ואצמח ממנה. ובגלל שגם הייתי מאוד מאוד חדשה בארגון כשזה קרה, אז גם לא נכנסתי באיזשהו מקום כבר שיש לי איזושהי מחויבות לארגון עצמו ואני אומרת אל תייק וואן פור דה טים ונעשה מה שצריך. ובגלל שזה המצב, ואני אישה מאוד משימתית.

אמרתי, טוב, זה הסט האילוצים. עדיין יש פה שלושת אלפים סיבות אחרות שבגללן רציתי להגיע לחברה ולתפקיד ולהיות כאן. כאילו, נבלע את זה. ואז מה? ואז היו, אני חושבת, משהו כמו שלוש שנים שהייתי מנהלת לא טובה.

עכשיו, מה זה מנהלת לא טובה? איך אני אגיד? אם ניקח את ספר השגיאות שמנהלים יכולים לעשות, ונעבור עליו, אני כנראה, יהיה לנו צ'קינג, בוא נגיד שההתחלה טובה שיש ספר, כי רוב המנהלים בכלל לא קוראים את הספר. אני אומרת, אם היה כזה, או אם היה לנו 700 שעות להקליט עכשיו כאילו את הפרק הזה, אבל אני אגיד שקודם כל הייתה בצוות מישהי שהיא כאילו לא הייתה מוגדרת רשמית, כאיזושהי תים לידו עמדה ניהולית, אבל שהיא הובילה חלק מהדברים עד שאני הגעתי, ופשוט היו דברים שממש הפקדתי אצלה, עשיתי אקספורט, כולל אנשים. אמרתי לה, היא חברה, אני מגבה אותך, תראו איזה מנהלת טובה אני, אני נותנת גב, נכון?

מה רע בזה? במידה מסוימת זה לא היה רע. אם נלך לטופ של רשימות הטעויות שאני עשיתי, אז אני חושבת ש... אני חושבת שכאילו מי אנחנו כאנשים זה גם הרבה פעמים מי אנחנו כמנהלים. תמיד.

זה צריך להיות ככה? תמיד, אנחנו... יש אנשים שחושבים שהם יוצאים מהבית ומשאירים את האישיות שלהם בבית והולכים לעבודה, ואז כשזה זולג להם, כאילו, מה קרה פה. אז מה שקרה פה זה שאנחנו אותו בן אדם בכל המחוזות של החיים שלנו, אנחנו יכולים להיות אולי קצת יותר מאופקים, או קצת יותר רציניים, או כזה בעבודה, אבל הטריגרים שלנו הם אותם טריגרים, כי אנחנו בני אדם. לגמרי.

אני בן אדם שהטעויות שאני פרון כאילו ליפול בהן, זה מקומות של מיקרו-מנג'מנט, זה מקומות של... אובר קשיחות בגבולות, בסטנדרט, איזה מקומות של מיי ווי, או שזה לא עובר. וכשזה משפיע על אחרים? כשזה משפיע על אחרים, איך אני אגיד זה, לא תמיד נעים לי או להם. והצוות שאני ניהלתי בהתחלה הוא גם צוות שירשתי, לא צוות שאני הייתי בוחרת.

הייתי רוצה לספר שכאילו איך הבנתי שאני בטח צריכה לתת צ'אנס לאנשים ולהבין אם זה מתאים, אבל זה לא מה שזה היה. מה שזה היה זה שהבנתי שזה יהיה מאוד מאוד מאוד לא חכמי צידי כבן אדם חדש ובפונקציה חדשה שלא הייתה קודם, להיכנס ושהדבר הראשון שאני אעשה זה לפטר את האנשים שאני אמורה לנהל ולגייס במקום כראות עיניי. ועם זה אני יוצאת לדרך. ואני חושבת שאם אני צריכה לסכם את השלוש שנים האלה באיזושהי כותרת כללית, הייתה שהתייחסתי לזה כמו תיק שהפילו עליי, ובגלל שאני אישה מקצועית, אז אני לא בועטת בזה, ואני דואגת שדברים יתבצעו, ואני נותנת למי שיכלתי לעשות אליה את האקספורט, ואני בכוונה קוראת לזה אקספורט ולא דלגציה, כי זה היה אקספורט. לדלגציה יש כללים, כן.

בדיוק, זה האקספורט. גם בשלוש שנים האלה, מן הסתם הרבה פריקשן, באמת עשיתי הרבה מאוד טעויות. כמו מה? תני אחת. שוב, להיכנס חזק מדי, פנימה מדי.

כאילו בקטע של החנוק? לפעמים. לפעמים הפליפ סייד של גם ללכת אחורה מדי ולא להתערב בדברים מסוימים, איפה שזה היה לי נוח. לא לטפל בדברים כשהם קטנים. אני מנהלת גם אז וגם היום צוות שהוא כולו נשים.

שגם פה הייתה איזושהי מורכבות, כי אני בן אדם לא אמוציונלי. התנהלות שלי היום, היום השתפרתי, אוקיי? התבגרתי וזה, אבל התנהלות שלי בעבודה היא מאוד... עניינית. סטריקטי ביזנס, והיא מאוד עניינית, ואני מבינה שאנשים הם אנשים, ואני מבינה שיש להם רגשות, ומביאים את הרגשות האלה לעבודה.

אם מה שאת צריכה ממני כמנהלת זה הרבה חום... והתעניינות בכל הסיפורים הקטנים האלה של לאן הלכנו בסוף שבוע ומה עשינו שם בשביל להרגיש טוב, אני לא הבן אדם שזה הסגנון שלו לתת את זה. אז אני מאוד מתחברת לזה ואני חושבת שכאילו לא כל שני בני אדם יכולים להצליח בעולם הזה, לא כל עובד ומנהלת מתחברים למגנט וזורחים ביחד ולפעמים את הצרכים האלה של מה עשיתי בסוף שבוע ולשתף את כל הדברים האלה, היא לא שם, היא לא המנהל, אבל תגידי, בתוך ה... קודם כל זו נשמעת חוויה מאוד קשה ומבאסת, כאילו, מצד אחד בטח יש תוצאות, כי יש תוצאות, כי את בן אדם מאוד משימתי, ומצד שני נשמע לי שהיחסים לא משהו בתוך הקונסטלציה הזאת לאורך זמן. אז אני אגיד היו והיו, ואני גם עשיתי שינויים בצוות עם הזמן.

אני היום כשאני מסתכלת על זה, או גם אז, אני לא חוויתי את זה כמשהו נורא קשה ונורא מבאס, זה לא, it is what it is. אבל אני חושבת שכשאני מסתכלת על זה, ובאמת עשיתי כל מיני ניסיונות, כי נכון, זה לא ה-go-to שלי, אבל למשל הייתה לי עובדת שכן הערכתי אותה מאוד, והיא הייתה צריכה המון חום והמון כאילו את ההתעניינות הזאת, וניסיתי לעשות את זה. ומצד אחד אותי זה מאוד התיש, ומצד שני זה גם לא באמת עבד, כי אני חושבת שזה גם רמת הצורך שלה הייתה מאוד מאוד גבוהה, ומה שאני יכולתי לתת שם גם כשאני מאוד מאוד מתאמצת בזה לא הספיקה, אבל גם אני מעריכה שבאיזשהו מקום זה אפילו עובר קצת לא אותנטי, כי אני עושה משהו שהוא מאוד לא אני, ואני חושבת שאני הרבה זמן ביליתי בריקוד הזה. של לנסות למצוא את האיזון בין מי שאני כבן אדם ובין מי שאני כמנהלת ובין מה הצוות רוצה או צריך ממני, ולא הצלחתי למצוא אותו, ובגלל זה גם הלכתי כאילו... לקצוות.

לקצוות. ולכל מיני ניסיונות. או לכל מיני ניסיונות שהם לא היו מוצלחים. כן, אני ממש מבינה. כי זה יומיומי וזה כזה תסכול מצטבר כזה.

כן. הייתה איזו נקודה או איזה אירוע או איזה משהו כזה בזמן שפתאום ככה, אולי זה לא פתאום, מתי הבנת? שאני מנהלת גרועה? שאני צריכה להשתפר? זה מה שאני הבנתי, כאילו.

אולי, כן, אפשר להסתכל על זה ככה, ומצד שני גם יכולת להגיע למסקנה אחרת. יכולת להגיע למסקנה שלא בא לי להיות יותר מנהלת, ויש הרבה אנשים שמגיעים למסקנה הזאת והם חוזרים להיות אייסיס וזהו, וזה סבבה לגמרי. אבל מתי הייתה הגעת למסקנה הזאת? אז קודם כל, כל יום שעבר בשנים האלה עדיין לא רציתי להיות מנהלת. גיששתי כזה בעדינות, כן, I bail myself out מהדבר הזה, והבנתי שלא ממש, לא חברה ענקית, אין שלו שתי אלפים אפשרויות.

הייתה נקודה ש... פיטרתי עובדת בצוות, שהעובדת היה לה סקופ עבודה מסוים שהתנהל ישירות מולי, וסקופ עבודה מסוים שהתנהל מול מי שאליה עשיתי את האקספורט, ואני בסקופ העבודה האיטי דווקא הייתי מרוצה, ומי שעשיתי לה את האקספורט בסקופ עבודה מולה הייתה מאוד לא מרוצה. ניסינו בכל מיני דרכים לגשר את זה ולפתור את זה, ולא הייתה אפשרות שהיא תעבור לדווח אליי, שבה באמת כאילו זה לא עובד, ופיתרנו. וכשישבתי בשיחת שימוע, הבכורה אמרה לי, אבל מה היה, את מרוצה ממני, אולי יש אפשרות שאני אעבור לדווח רק אלייך, ואולי פה ואולי שם. היה שיחה, ישבתי אני חושבת באלפי שיחות שימוע בחיים שלי, אבל זו הייתה שיחה לא פשוטה.

בסופו של דבר קיבלנו את ההחלטה לפטר אותה, ואחרי שזה קרה, הבנתי שאני בעצם, היה לי מאוד מאוד מאוד נוח, למרות שאני בדרך כלל לא בן אדם שאוהב כאילו לא לשבת בדרייברסיט, אבל שבמקום הספציפי הזה היה לי מאוד מאוד מאוד נוח לתת את הדרייברסיט למישהו אחר, ושיכולתי גם לעשות אולי אני בדרך עבודה יותר טובה, לאו דווקא עם אותה בחורה, אלא עם מי שאליה עשיתי את הדלגציה. ושגם אם בסוף יש לי איזשהו באפר ביני ובין האנשים, האחריות היא שלי, ובקצה של האקאונטביליטי והאונרשיפ הזה, כן, יש אנשים. המציאות היא שאני מנהלת, המציאות היא שזה נשאר אצלי, המציאות היא שאני בוחרת לא לעשות עוד אסקלציות של קחו את זה ממני, ואם זה אצלי וזה שלי, אז אני לא יכולה פשוט לעצמי, ביני לבין עצמי כבן אדם, לנהל כמו שניהלתי עד עכשיו. ושאני בוחרת להשתפר, ממש בבחירה מודעת. מדהים.

אנחנו בני אדם, יש עלינו כל כך הרבה, מעבר ל-70 אלף מחשבות ב-24 שעות, וכל האוטומטים וכל ה... באמת יש עלינו המון, ושינוי אנחנו לא עושים בהתנדבות. אף פעם. זה מה שאני מאמינה בכל אופן, השינויים שאני עשיתי בחיים היו מאוד מאוד גדולים, והם אף פעם לא היו בהתנדבות, הם תמיד היו תולדה של משבר ומחירים ששילמתי, זה מה שאני רואה גם עם הרבה אנשים שאני מלווה, ובמיוחד בסיטואציות שיש בהן את ה-wake-up call הזה, שגם קשור לאנשים אחרים, והמחיר הוא קצת יותר ציבורי, והוא לא רק פרטי שלי, ועדיין גם בסיטואציה הזאת יכולת לבוא ולהגיד, בסדר, כאילו אני זורמת על הדברים, אבל כנראה שהיה שם איזה כאב, שבאמת השיחה הזאת הייתה כל כך קשה, והסיטואציה הייתה כל כך קשה, שבחרת רגע להתבונן על הדברים, ולעשות כאן שינוי, וזה רגע פיבוטלי. רובנו פשוט זורמים על החיים שלנו, נשטפים על ידי השוטף, ולא שמים לב לאירועים האלה, שאם כן נשים לב אליהם, אנחנו נוכל לצמוח מהם בטירוף.

עכשיו, גם לשבת פה ולספר על כל הפריקשן, ועל הדילמות, ועל הקושי, ועל זה שזה לא טבעי, וכל הדבר הזה, זה גם דבר ענק, וממש תודה שאת משתפת אותנו בחוויה הזאת, כי הרבה יותר קל לשבת פה ולהגיד, אני מנהיגה טבעית, מה, ברור, מה, אתם לא רואים שאני מושלמת? שזה מאוד מצער, כן. תראי, אני חושבת שאני מאוד מאמינה במה שאת אומרת ברגעים הפיווטליים, ואני מאוד מאוד מאמינה בתפיסה שאנחנו לא עושים שינויים כשכיף לנו וקל לנו, אני לא יודעת אם את מכירה את התפיסה של ה-AA וה-NA, של ה-heat bottom. אני חושבת שבשבילי אבל, בנקודה הזאת, בגלל שלא היה מחיר אישי, זאת אומרת, ברמה שמישהו בא ואמר לי, מאיה, את חייבת להשתפר בזה, אני חושבת שבשבילי, אם מישהו היה אומר לי את זה, הייתי אומרת לו, נשמה, אתם הפלתם עליי את התיק הזה. אני אמרתי לכם מההתחלה שאני לא רוצה, אוקיי?

אבל אני חושבת שלי זה היה מאוד מאוד חשוב שזה בא מבחירה שלי. זאת אומרת, אני חושבת שהם היו מנסים ללחוץ עליי להשתפר, זה רק היה מייצר את ההפך, והעובדה שאני הגעתי לזה עם עצמי ועם החלטה שלי ובחירה שלי, היא מוטיב שהוא מאוד רלוונטי לחיים שלי בהרבה מאוד דברים. נכון, בגלל שאת אישה אוטונומית ובגלל שאת צריכה את חופש הפעולה שלך ואת המרחב שלך. ובאופן כללי, אני חושבת שזה אולי פוק עבור הכלב, כי מנהלים חושבים שהם יכולים להגיד לאנשים לעשות דברים ואנשים ילכו ויעשו דברים, בעוד שהעבודה שלנו היא לגרום לאנשים לרצות לעשות את הדברים מהבטן. כאן...

או לכל הפחות מהס... סבבה, עדיף מהבטן לדעתי, כאילו אני מעדיפה איזה תשוקה ובעירה ורצון, באמת רצון, אבל בסדר, מקבלת גם את מה שאת אמרת, ואני חושבת שלקבל פידבק כזה מבחוץ לעומת להרגיש אותו מהבטן מבפנים, מייצר תוצאה פעולה קודם ואז תוצאה אחרת. אז הגענו לנקודה שבה הבנת ש... שיש פה איזה שינוי שאת רוצה לעשות. אשרייך, באמת, אני חושבת שאין הרבה אנשים שמגיעים לנקודה הזאת מתוך איזו התבוננות פנימית ורפלקשן על עצמם, רוב האנשים באמת מקבלים את הפידבק הזה מבחוץ, ואז הם גם מרגישים מושפלים ומרגישים אם זה חרא, אבל מה עושים בסיטואציה כזאת, כאילו, איך מתקדמים מפה?

תראי, אני יכולה להגיד מה אני עשיתי, אוקיי? כי יש כמו כל בעיה, יש הרבה דרכים לגשת לזה, ואיך אנחנו ניגשים לבעיות או לפתור אותן, דבר מאוד אינדיבידואלי, אני לא בן אדם מתייעץ, ובגלל זה הלכתי, התחלתי לקרוא ולשמוע דברים, התחלתי לאסוף. לא ידעתי ממש מה אני אעשה עם זה, או כאילו, לא היה לי תוכנית. זאת אומרת, התחלת לחקור, התחלת כאילו לחפש תשובות כזה? בחלק תשובות, אני חושבת בחלק אפילו השראה, טיפה להבין.

איפה התחלת לחקור? וואו, אני באמת לא זוכרת כאילו סורסים ספציפיים. אני גם, אני אישה סקרנית בסך הכל, אז כאילו, אני רואה דברים, הם מעניינים אותי, אני אכנס, אני אבוא, אני אבדוק זה. ואם אנחנו מחפשות איזשהו נוסחה, אני אומרת, לא היה לי נוסחה ולא היה לי שיטה. כשגם במקביל, בכל הזמן הזה, גם לפני השינוי הזה וגם אחריו, אני ממשיכה לעבוד עם מנהלים ולייעץ להם ולהגיד להם מה הם צריכים לעשות.

ואני כאילו מאוד טובה בחלק הזה. שזה כאילו מרגיש לך סנדלר הולך יחף? כן, זה כאילו האירוניה מתה. צעד שני לפחות, באמת ראיתי הרבה מאוד כאילו את המקומות שמנהלים מתמודדים עם זה, ומה אני אומרת להם מאוד, אוקיי, אולי כאילו כדאי שנגיד אני אנסה לעשות בעצמי כל מיני דברים שאני אומרת לאנשים אחרים לעשות. זה היה מאוד מאוד כאילו סטפ-איי-סטפ כזה, ועם קדימה ואחורה, ו...

גם כאילו אם מישהו מחפש איזה סיפור קסם כזה של הלכתי והקדשתי לא משנה חצי שנה ללעשות x, y, z ואז נהייתי מנהלת מושלמת והפי לי אבר אפטר ולא עשיתי טעויות אז סורי לא. אני ממש מבינה ואני חושבת שזה באמת, אני חושבת שכן יש אנשים שיש להם איזשהו כישרון טבעי לדבר הזה ויש אנשים שזה בא להם מאוד בקלות או יותר בקלות מלאנשים אחרים. ואני חושבת שזה מאוד קשור בעיניי, בעיניים שלי, בסדר? זה מאוד מאוד קשור לאהבת אדם, זה מאוד מאוד קשור לסקרנות הטבעית הזאת של כאילו, איך אני גורמת לאנשים לעבוד טוב ביחד, מעבר לאיך אני מגיעה לתוצאות, כי התוצאות הן ביי פרודקט של העבודה ביחד. ואני חושבת שמי שיותר קל לו להסתדר חברתית, בכישורים החברתיים, בלרתום אנשים, בלהיות בתוך הדבר הזה, אז כנראה שזה לא כל מה שצריך כדי להיות מנהל טוב, אבל זה איזשהו בסיס שהוא יותר נוח.

נכון. אם אין לנו את הדבר הזה ואנחנו עדיין רוצים לנהל, אז השאלה הראשונה שאני שואלת היא למה? מה יש שם עבורך? מה יש שם עבור מי שנמצא בתוך הדבר הזה ומרגיש שזה כותש לו את הראש, או לא נוח לו, או לא כיף לו, או שוחק? אותו או שהוא מרגיש שהוא בגן ילדים או אני שומעת הרבה מאוד ביטויים, אני לא גננת וכל הדבר הזה.

אז יש לנו בחירה בעולם הזה ועם כל הסטטוס כסף כבוד וכל הדבר הזה אפשר לבחור גם בפת אחר שהוא יותר יותים לי, אבל אם אני בוחרת להיות מנהלת אז השאלה הראשונה היא באמת למה, מה יש שם בשבילי? אני אפילו הולכת איתך אבל צעד אחד לפני הבחירה. א', נכון, לא כולם צריכים לנהל ולא כולם צריכים לבחור להיות מנהלים וזה ממש ממש בסדר ובמקרים מסוימים אפילו עדיף. אבל אני לא אגיע להיות מנהלת ואני לא אגיע לבחור להיות מנהלת אם כשיציעו לי אני אגיד לא. או אם אני לא אדאג שהסביבה שלי תדע שזה משהו שאני אולי לא בטוחה בו והוא לא שאיפת חיי אבל הוא אולי קצת מעניין.

אני כולי בעד מה שאמרת עכשיו לגמרי ואני חושבת שאנחנו צריכים לנסות כל מיני דברים כי רק כשננסה אנחנו נבין אם זה באמת מתאים לנו וכשאנחנו באים לנסות את הדבר הזה אנחנו צריכים להיות מאוד מחוברים ללמה שלנו. נכון. ויש הבדל נורא גדול בין לנסות תפקיד שהוא איי סי של ללכת לחקור את הכלי הכי מגניב של ה-AI עכשיו שהולך להפוך אותנו ל-10x פרודוקטיביים. אחלה, מגניב, לבין להיות בתפקיד שיש לו השפעה על אנשים אחרים ברמת המסוגלות שלהם, ברמת התוצאות שאנחנו מגיעים אליהם כצוות והשפעה ברמה העסקית. אז כשאני חושבת על לנסות את זה, אז אני אומרת, סבבה, תנסו הכל, מגניב, אבל תבינו למה, מה הלמה שלכם שבזכותו אתם בכלל רוצים לנסות את זה, ואם אין לכם את הלמה...

אז שווה לדבר עם מישהו. נכון, ואת עושה פה איזושהי הפרדה עם התפקידים, עם תפקידי ICs, ואני מסכימה לה בצורה חלקית, אוקיי? כי גם בתפקידי ICs יש הובלה מטריציונית שמשפיעה מאוד, נכון? חד משמעית. שימי אפילו בצד את המילה מטריציונית, אוקיי?

מטריציוני זה כבר מבנה. יש בעיניי הרבה מאוד סקילס חופפים בין תפקידי IC ותפקידי ניהול. IC בעיניי הוא תפקיד, גם סיניורים, הם תפקידים שנמדדים, ביכולת שלהם להשפיע מעבר לגבולות הדליברי האישי של המשימות שלהם. אם את ההשפעה הזאת אני עושה בזה שאני יודעת לבנות איזושהי תשתית רוחבית שמשרתת את כל האזור של המוצר ולאו דווקא את הפיצ'רים שלי, או אני יודעת להציע ולבנות איזשהו תהליך עבודה שמשפרת איך אנחנו עובדים, או אני יודעת לחנוך אנשים חדשים או להעביר ידע. יש המון המון המון סקילס שבסופו של דבר בין אם אני רוצה לעשות את האימפקט ואת ההשפעה שלי כמנהלת, גם אם אני רוצה לעשות את האימפקט ואת ההשפעה שלי כ-IC, ההתנסות כמנהלת היא תחזק אותי והיא תעשיר אותי שם, זה כאילו לא בזבוז זמן, גם אם אני אלך ואני אנהל שנתיים ואני אבין שלא נועדתי לזה, או שאני מתגעגעת לקוד, אני אחזור למסלול של ה-IC חזקה יותר, באזורים מסוימים שהם מאוד מאוד רלוונטיים והם יהיו בוסט מאוד משמעותי ליכולת שלי להשפיע גם כ-IC.

אלף אחוז. ויכול להיות שאני אנסה להיות מנהלת ואני אגלה שגם אם אני לא הכישרון הטבעי הכי מדהים בדבר הזה, או גם אם לא חשבתי שזאת שאיפה שלי, זה דבר שאני רוצה להמשיך לעשות. כי אם היית שואלת אותי אז למה אני רוצה להיות מנהלת, אני אומרת לך מה את רוצה ממני, אני לא רוצה להיות מנהלת, אין לי למה. אם תשאלי אותי... היום, למה אני ממשיכה לנהל?

אז אני אגיד שלא השתנתה לי השאיפה. זאת אומרת, זה לא שפתאום עברתי 180 מעלות, וואי, עכשיו חלום חיי זה לנהל, ורק תביאו לי כמה שיותר בסקייל. אבל ראיתי, ואני חווה, ואני חווה את זה כל יום. אחד, כמה זה מפתח אותי. ואיך, נכון, יש לי את הגואוטו שלי, ויש לי את מי אני כבן אדם, יש לי סקילס שאספתי, אבל כמה אנריצ'מנטס...

עושה ליכולות שלי ולמיומנויות שלי ולדרך שלי כאילו להתנהל בתוך העולם הזה, שהיא את הדברים האלה אני לוקחת איתי לא רק כאילו בעבודה, אלא בכלל. תני לנו דוגמא. למדתי לדבר עם אנשים בצורה שונה, למדתי לעשות דלגציה בצורה יותר טובה, למדתי, אמרתי קודם שניסיתי למצוא את האיזון של איפה אני בתוך הדבר הזה, מצאתי את האיזון של איפה אני בתוך הדבר הזה, זה לא אומר שאני לא טועה. אוקיי, אבל למדתי לאזן, למצוא איזושהי פרסונה של הדבר הזה שהיא לא מנותקת, היא לא הפרסונה שאני לובשת על עצמי, אלא שהיא מאזנת בין מי אני כבן אדם ומי אני כמנהלת ואיך הדברים מתנהלים. למדתי גם כמה זה כיף לי כשזה מצליח.

כאילו, אני חושבת שניהול זה הדבר הכי קשה בעולם והכי ריוורדינג בעולם, אוקיי? וזה גם חי בקצוות. כי כן, כשזה קשה זה ממש ממש ממש ממש קשה ומתסכל וגרוע, וכשזה פתאום מצליח... וואי, זה סיפוק מטורף. אז בדיוק, אין יותר מזה.

זה סיפוק מטורף לראות אנשים גדלים ולהצליח להביא את הדליברי ולהיות שם עבורם ולהיות ה-go-to שהם באים להתייעץ איתם ולבנות את האמון הזה ולבנות את האחד ועוד אחד ועוד אחד, שלושה אנשים בצוות שווה תשעת אלפים ולא שלוש. לגמרי, לגמרי, ואני גם ברמה האישית, הדרייבינג פורס הכי חזק שלי זה אימפקט. והסיבה שאני אמשיך לנהל היא שזה מכפילים של אימפקט. זאת אומרת, ובסופו של דבר, היכולת שלי כמנהלת לעשות השפעה ואימפקט היא הרבה הרבה יותר גדולה בסדרי גודל. וזה סיפוק נורא גדול.

נכון. אז אמרנו שאם אני בוחרת להיות מנהלת, זה לא אומר שאני לא אחזור להיות איי-סי זימבאלי, גם לא אומר שאני מבזבז את הזמן, כי מה שאני לומדת מלהיות מנהלת בתוך הזמן הזה, זה סקילסט שאני לוקחת איתי להמשך של מערכות יחסים ובניית האמון ובניית התקשורת והעברת המסרים וקבלת החלטות ואיך עושים דלגציה ועוד מלא מלא מלא מלא, כי להיות מנהל, שוב, זה מקצוע, לא מעמד, אז יש פה אוסף מאוד מאוד גדול של סקילסט. וכשאני אומרת את זה, אז אני נזכרת שלא סגרנו את הלופ של איך אני משתפל. לאן אני הולכת ללמוד, אז אם אנחנו כבר רוצים להתפתח ורוצים לעשות שם דרך, אז אני חושבת שהדבר הכי חשוב הוא באמת להתחיל עם איזו סקרנות ולשאול את עצמנו מי מעורר בי השראה ומי מנהל טוב בעיניי ולמה דווקא הוא ואם לא פגשתי ולא היו לי מנהלים טובים, אז יש כמה אנשים בלינקדאין ויש כמה מנכ"לים טובים בעולם ויש כמה פודקאסטים שאפשר להזין להם ולשמוע על מנהלים טובים ולשאול רגע איך אני יכולה לקחת מהם השראה ומה יש לי ללמוד מהם. יש כמה ספרי ניהול שהם באמת באמת best of the best, כאילו באמת, אז אני אשים כמה מהם ב-description של הפרק, שככה תוכלו ככה לצלול לפחות לסובייקטיביות שלי.

מאיה, אם יש לך אז תגידי לנו גם ונוסיף את ההמלצות שלך גם. מצוין, אז נוסיף גם את הרשימה של מאיה. והדבר הכי חשוב בעיניי... הוא לא ללכת לאיבוד באינסוף חומרים ולא להיות בפומו הזה של עוד פודקאסט ועוד חומר ועוד זה ועוד זה כי שינוי בהתנהגות שזה מה שאנחנו רוצות להשיג אנחנו רוצות להשיג שינוי בהתנהגות נכון אם הכל בסדר ואין מלשנות אז גם אין משבר ואז הכל סבבה אבל אם אנחנו רוצות להשתנות ולהשתפר ולהיות יותר טובות בזה זה דורש עבודה קצת יותר עמוקה וזה דורש רגע להבין את הדברים שהם באזורי העיוורון זה דורש להבין איזשהו פידבק של דברים שאנשים אחרים יודעים עליי ואני לא יודעת על עצמי ותתפלאו יש הרבה מאוד דברים כאלה ולכל אחד יש את הסגנון הניהולי שלו ואני חושבת שאחת הדרכים הכי טובות למצוא את הסגנון הניהולי שלי זה לדבר עם מישהו לדבר עם מישהו שישאל אותי את השאלות הנכונות הפתרונות נמצאים אצלכם יכול להיות שתדברו עם מישהו שינחה אתכם אל עבר הפתרונות שלכם וזה כל מה שצריך, אבל צריך את המישהו החיצוני הזה שישאל אותנו את השאלות האלה ויעורר בנו את המחשבות. אני חושבת שבסוף היא טייקס דה וילג'.

אני מסתכלת על דברים של התפתחות אישית, צריכה להבין שאני נכנסת למשהו שהוא ג'רני ארוך, ויהיו לו צעדים קדימה וצעדים אחורה ורגעים כאילו יותר כיפים ורגעים פחות כיפים, ויהיו בו מקומות שיהיה לי מי לדבר. מקומות שאין לי מי לדבר ואני אצטרך למצוא כאילו את הפתרונות האלה לבד. אני מאוד מאמינה גם בעשייה, כי אני חושבת שבסופו של דבר אני יכולה לשמוע מיליון דברים, אבל אם אני לא אבחר מזה את הדבר הקטן, אחד, שניים, שאני מתחילה ממש לנסות אותם, זה כנראה יישאר תחביב ולא הרגל. וזה כן, זה מאוד מאוד מאוד עוזר. שיש בן אדם בסביבה שלך שיכול לכוון אותך.

ואני אגיד שבחלק מהארגונים יש פונקציות כאלה, וזו יכולה להיות המנהלת שלי, או לא משנה, איזושהי מנהלת מקבילה, או יכול להיות שאני עובדת בארגון שהוא ממש מטפח את הדברים האלה, ומביא סדנאות, ויועצי מנהלים, ומאפשר לי איזשהו מנטורינג בתשלום. ויכול להיות שלא. וגם כש... אין, אז אני חושבת שזה מאוד מאוד חשוב למצוא לעצמם, אני יכולת שזה חבר, יש גם פרויקטים של מנטורינג שהם חינמים, אבל לפעמים באמת אין תחליף לבן אדם האחד הזה שאני יושב איתו, והוא מכיר אותי, והוא יודע להגיד לי, אבל תשימי לב שככה, אבל שהוא כבר הלך באיזושהי דרך שאני עוד לא הלכתי בה, בדבר הזה. אלף אחוז, אם יש משהו שאני מאוד מאוד מאמינה בו, זה you can't be what you can't see.

לגמרי. נבחר את האנשים שכבר הלכו את השביל הזה ויכולים לתת לנו את הפידבק. ואני אגיד שאחד הקריטריונים הכי חשובים בעיניי זה שהבן אדם הזה יהיה בעיניים טובות עלינו. כי ביקורת שיפוטיות ותחרותיות יש מספיק, אבל עיניים טובות אני מרגישה שאין מספיק, ואנחנו צריכים אנשים שיהיו איתנו ויגידו לנו איך כן ולא למה לא. נכון, ואני חושבת שלפעמים מי שאוהב...

אותנו צריך להגיד לנו את האמת גם כשהיא לא נעימה. ברור. אני מקום ממקום ביקורתי ושיפוטי. עיניים טובות זה לא להגיד שהכל בסדר וללטף ללטף, עיניים טובות זה למצוא ביחד את מה שמתאים. אני אישה של רדיקל קנדור, והרדיקל קנדור בסוף הרי בבסיס שלו יש אין ספור מילים נשפכו על הדבר הזה, אבל בסוף בבסיס שלו מה הוא אומר?

הוא אומר care personally and challenge directly. לגמרי. וזה צריך להחזיק את שניהם. נכון. ואני חושבת שזה, בשבילי זה כאילו ה-Northen star, גם כמנהלת, וגם כשאני מייצת למנהלים, וגם כאילו באיך אנחנו מתנהלים בחיים האלה, כי מי שמאוד אכפת לו ממני, אבל הוא לא challenging me, הוא לא יעזור לי להתפתח.

ופריקשן הוא לא תמיד דבר רע, זאת אומרת פריקשן הוא... מביא אותנו לגדול. בדיוק, הוא מביא אותנו לגדול והוא מביא אותנו להתחדד ולהשתפר. יש המון המון המון סגנונות. בסוף בפסיכולוגיה את המונח של ה-good enough mother.

ואני מסתכלת על זה ככה, כאילו, good enough manager, מה זה מנהל מושלם? לא יודעת, לא מכירה. ו-good enough manager ב... בעיניי זה לא אומר שאתה לא עושה טעויות, וזה לא אומר שאתה, יש לך את התשובות לכל השאלות איך שהן עלו, וזה לא אומר שכל מי שתנהל אותו אי פעם בהכרח יהיה לכם קשר נורא עמוק ומיוחד והוא יזכור אותך שנים אחרי שתלך. אבל איפה שאתה כן תצליח לעשות את הדברים האלה, אז זה פרייסלס, היכולת ל...

יוצר אימפקט והתפתחות וגדילה של אנשים והתקדמות עסקית שעל זה משלמים לנו בסוף. ולפתח מאוד את עצמי ולהשאיר את עצמי. זה משהו שאני חושבת שמאוד מאוד קשה למצוא תחומים שהם לא ניהול, שמאפשרים לנו כאילו את הדבר הזה ברמות האלה ובאינטנסיביות הזאת. אני מסכימה, יש לנו לאן להתפתח ולאן לגדול וזאת באמת אחת ההזדמנויות הכי הכי טובות. באמת לפתח את עצמנו, כי זה מקצוע שהוא כל כך מורכב, הוא מאתגר אותנו מכל כך הרבה זוויות, וגם שוב, הסיפוק בתוכו הוא משהו שלא חווים לדעתי במקצועות אחרים, או לפחות עבורי זאת באמת הייתה זכות מאוד מאוד מאוד מאוד גדולה לראות את האנשים שלי צומחים, ואותנו ביחד מגיעים אל התוצאות שהגענו אליהן, זה באמת היה מיינד בלואינג.

מאיה, תודה. רבה על השיחה המאוד כנה ופתוחה ועל הדוגמאות. אני חושבת שזה פרק קצת שונה בפודקאסט הזה, במובן הזה שהוא באמת מראה את הפליפ סייד, הקושי בבחירה הזאת, וכמה שזה לא טריוויאלי. נכון, ותודה לך, כי תמיד כיף לנו לדבר, אז בטח שזה היה כיף גם הפעם. איזה כיף.

ויש לו משהו לשאול אותי, אני נמצאת הרבה בלינקדאין, ואפשר להגיע אליי דרך שם. תודה. תודה, דוני. ביי ביי ביי.

תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לו להנהיג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.