פרק 91 - ממנהל ביניים ל C-Level | איך עושים את המעבר להנהלה בכירה | עם דיאגו אמבון

Summary

---

פרק 91: ממנהל ביניים ל-C-Level

איך עושים את המעבר להנהלה בכירה | עם דיאגו אמבון
פודקאסט: From Manager to Leader – עם טוני ערד פליק
תאריך: 31 במאי 2026

---

סקירה כללית

בפרק זה, טוני ערד פליק מארחת את דיאגו אמבון, אקס-VP R&D ויועץ למנהלים, לשיחה מעמיקה על אחד האתגרים הגדולים של הקריירה הניהולית: המעבר מניהול ביניים (ראשי צוותים, דירקטורים, Group Leads) להנהלה בכירה (C-Level, VP). יחד הם מפרקים את השינוי המהותי שדרוש – זהותית, מנטלית ופרקטית – במעבר הזה, משתפים דוגמאות מהשטח, ומציעים כלים קונקרטיים למנהלים שרוצים לעלות לבמה הבכירה ולהגשים אימפקט משמעותי בארגון.

---

נקודות מפתח מהשיחה

שינוי הזהות והחוויה האישית

• שינוי מהותי בזהות הניהולית. המעבר לדרג C-Level מלווה באחריות חדשה ובחוויה ייחודית של עצמאות ובדידות.

  "להיות VP, להיות C-Level, זאת ממש חוויה אחרת לגמרי... זה אתגר מרתק – שינוי בזהות שלנו כמנהלים." (דיאגו, 01:34)

• פידבק מהמציאות, לא מהמנהלים: ברגע שמגיעים להנהלה הבכירה, אין פידבק קלאסי. הפידבק הוא מהסביבה, מהתוצאות ומהאתגרים.

  "הפידבק מהמציאות הוא לא חיובי... מקבלים אותו מהפרויקטים שהתעכבו ומהדברים שלא עבדו." (טוני, 03:53)

• עצמאות מחשבתית ורגשית: לא רק לנהל בפועל, אלא ליזום, להוביל ולדחוף רעיונות גם כשהתמיכה לא מובהקת.

  "זה לא רק עצמאות ביצועית, זה עצמאות מחשבתית. וגם הרבה... בדידות." (דיאגו, 05:43)

התמודדות עם בדידות בצמרת והצורך ברזיליאנס

• כשמגיעים לדרג הגבוה, מתחזקת תחושת לבד – הפורום להיתמך בו מצטמצם. יש צורך בפורומים חיצוניים (קהילות, תוכניות מנהיגות, מנטורינג) לצורך שיקוף אמיתי.

  "הפוקוס וה-resilience נבנים עם הזמן... זה לקום כל יום מחדש ולגרום לדברים לקרות." (דיאגו, 07:04)

לשבור את מעגל האובר-אקטיביות: לדלג, לגדל ולהוביל

• היומן כמראה: אם כל היום מלא בפגישות – זו נורה אדומה.

  "אם ככה אנחנו מרגישים – סימן שמשהו לא עובד לנו." (דיאגו, 09:19)

• דלגציה וסמכות: שינוי תפיסה – לגדל את המנהלים שמתחת ולהוציא אותם לעצמאות אמיתית, גם בהחלטות ובסטרטגיה.

  "לגדל אנשים למקומות הנכונים... זה גם בדליברי וגם בהכנה לפגישות אסטרטגיות." (טוני, 11:29)

• להתחיל בצעדים קטנים: במקום לרוץ לכבות שרפות, להתחיל לסנן פגישות ולהעצים את הצוות.

  "איפה הפגישות שבהן, אם אני לא נכנס – לא קורה נזק. אז אולי בכלל לא צריך להיות שם." (דיאגו, 09:25)

• הצלת סמכויות כמרכיב התפתחותי לכולם:

  "כי ברגע שאני נותן לאנשים שלי יותר מקום... הם מרגישים שהם מתפתחים, המחויבות והמוטיבציה שלהם עולה, והזמן שלי מתפנה למה שחשוב באמת." (דיאגו, 12:41)

שינוי הפוקוס: מהמיקרו למקרו

• פוקוס מחדש: במקום לעסוק בעומס השוטף, המעבר דורש הסתכלות על האסטרטגיה, מערכות היחסים, ויצירת שיתופי פעולה רוחביים.

  "הפוקוס נורא משתנה בתפקידים בכירים... רוב היום שלי הולך על שותפויות אסטרטגיות." (טוני, 16:37)

• מערכות היחסים המשמעותיות עוברות לצוות ההנהלה ולשותפים בארגון:

  "המחויבות שלי צריכה תמיד להיות לצוות שאני חבר בו... אם אני מחויב רק לצוות שאני מנהל – אני לא פועל לטובת הארגון." (דיאגו, 17:42)

• למידת הביזנס לעומק: מתוך היוזמה להכיר גם את העולם שבחוץ (לקוחות, שותפים עסקיים, Sales ו-Customer Success) – מייצרים ראיית על

  "הדרך הכי טובה לעשות את זה – להתחיל לייצר קשרים. למשל, 1:1 weeklies עם דירקטור קסטומר סקסס." (דיאגו, 21:02)

פוליטיקה ומשא ומתן פנימי (בתודעה חיובית)

• פוליטיקה = ניהול משאבים מוגבלים בבגרות ערכית: לדעת להשקיע בבניית מערכות יחסים ופוליטיקה בריאה, כי בסוף היא אינסטרומנטלית בהנעת משאבים והשגת תוצאות

  "פוליטיקה היא בסופו של דבר לנהל את המשאבים המוגבלים של הארגון." (טוני, 23:58)

• איך מבקשים עזרה – ומה זה יוצר:

  "אנשים מאוד אוהבים לעזור, זה גם בונה שותפות." (דיאגו, 24:42)
  "יש דרך לבקש עזרה... גישה שמכבדת את הזמן של הצד השני ורותמת אותו." (טוני, 25:34)

אימפקט, אסטרטגיה וקידום

• קידום אמיתי מגיע מאימפקט לארגון: המנהלים שמקבלים את הקידום המשמעותי הם אלו שלקחו על עצמם יוזמות עסקיות קריטיות

  "אני את הקידום VP הראשון שלי קיבלתי כשהובלתי פרויקט שהיה העסקה הגדולה ביותר בחברה..." (דיאגו, 31:11)

• פיתוח יזמות וערך מוסף: להיות אלה שמייצרים ערך חדש ולא רק מנהלים את הזורם

  "מה ה-added value שלי? מה אני מביאה שהוא ייחודי לדינמיקה?" (טוני, 32:53)
  "מי שמתקדם הוא מי שמייצר את הדבר החדש – יוזם." (טוני, 33:26)

• שינוי פרדיגמת המדידה:

  "אני לא נמדד יותר על כמה בעיות פתרתי... אני נמדד על איזה אימפקט יצרתי." (דיאגו, 33:57)

---

רגעים וזמנים מרכזיים

• [01:34] הגדרה וההבדלים בין ניהול ביניים ל-C-Level
• [03:53] פידבק מהמציאות במקום פידבק ניהולי קלאסי
• [05:43] עצמאות מחשבתית ובדידות ברמות הבכירות
• [09:19] היומן כמראה ואיתות לצורך בדלגציה
• [12:41] הכפלת אפקטיביות דרך הצלת סמכויות
• [16:37] שינוי הפוקוס לקשרים אסטרטגיים ושותפויות
• [17:42] הצוות הראשון – חשיבות המחויבות לצוות הנהלה
• [21:02] למידה עסקית ויצירת קשרים רוחביים בארגון
• [23:58] פוליטיקה חיובית – השקעת אנרגיה בבניית שותפויות
• [25:34] טכניקת בקשת עזרה ושיתוף משאבים
• [31:11] הקשר בין יוזמות עסקיות לקידום לדרג בכיר
• [32:53] הגדרת הערך המוסף והפוקוס על יזמות והשפעה
• [33:57] שינויי זהות ומדידה בהנהלה הבכירה

---

טיפים וכלים פרקטיים למנהלים בשלבי מעבר

• התחילו מלהסתכל על היומן:

  "אם היומן שלי מלא מבוקר עד ערב – להבין שיש פה נורה אדומה." (דיאגו, 32:07)

• בחרו פגישות שבהן באמת נוכחותכם קריטית, ואת שאר הזמן השקיעו בלמידה ויוזמה.
• בנו מערכות יחסים משמעותיות מעבר לצוות המצומצם: יצירת שותפויות עם אגפים ומנהלות אחרות תפתח אופק להזדמנויות חדשות.
• שאלו: מה הערך המוסף שלי? מה מבדל אותי?
• השתדלו להתחבר עם דמות מלווה (מנטור, קולגה, מנהל לשעבר) – לא לעבור לבד את השיפט.

  "הטיפ הכי משמעותי: לא להתמודד עם זה לבד, אלא למצוא מנטור או דמות ליווי." (דיאגו, 34:18)

---

ציטוטים זכורים

• "הפידבק מהמציאות הוא לא חיובי... מקבלים אותו מהפרויקטים שהתעכבו ומהדברים שלא עבדו." (טוני, 03:53)
• "זה שינוי זהות. ממנהל שמודד את עצמו על כיבוי שריפות – למוביל שמודד את עצמו באימפקט." (דיאגו, 33:57)
• "אם אני יושב עשר שעות ביום בפגישות אקזקיושן, הסיכוי שלי להתקדם שואף לאפס." (דיאגו, 14:07)
• "מי שמתקדם הוא מי שמייצר יש מאין ומי שמייצר את הדבר החדש." (טוני, 33:26)

---

סיכום והמלצה להאזנה

הפרק מהווה מדריך כנה, רציני אך אישי למנהלים שמבקשים לפרוץ קדימה ולהיכנס ללב ההנהגה הארגונית. טוני ודיאגו מדברים בגובה העיניים, מציעים גם תמונת מציאות מורכבת וגם כלים פרקטיים. המסרים המרכזיים: להתמקד באימפקט, לבנות שותפויות מתוך ערכים, ולזכור שלמעבר הזה דרושים יזמות, אומץ – ואין צורך לעבור אותו לבד.

Transcript

[A]

היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ארדפליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר, ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, ביניים להנהלה בכירה, זה פרק שביקשו ממני כבר הרבה פעמים לדבר עליו, ומצאתי את הבן אדם המושלם להקליט איתו את הפרק הזה, והאדם הזה הוא דייגו אמבון. היי דייגו, מה שלומך? היי, טוני. איזה כיף, איזה כיף שאתה פה. אז דייגו הוא אקס-וי.פי.אר.נ.די ויועץ למנהלים, ועושה היום באמת תהליכים מדהימים גם עם מילואימניקים וגם עם חברות, ועוזר לכל כך הרבה מנהלים, איזה כיף, איזה כיף שיש לנו את הזמן הזה להקליט ביחד.

תודה רבה, שמח להיות פה. איזה כיף, מעולה. רצינו ככה לדבר על איך עושים את המעבר הזה מניהול ביניים, זאת אומרת מלהיות ראש צוות או ראש קבוצה או דירקטור, או יש בעצם שתי שכבות ניהול עיקריות בניהול ביניים, לבין הנהלה בכירה, שזה אומר בתכלס שאני או כפופה למנכ״ל, או כפופה ל-C-Level שכפוף למנכ״ל, פחות או יותר. להיות ויפי, להיות C-Level, זאת ממש חוויה אחרת לגמרי, זאת אחריות אחרת לגמרי, והשיפט הזה הוא שיפט מהותי. נכון, זה באמת שינוי בזהות קודם כול, שלנו כמנהלים, שינוי שהוא מאתגר ומספק, ואני חושב שהרבה אנשים...

מגיעים לדרג הזה של גרופ לידר, של דירקטור, ורוצים להתקדם הלאה ולא כל כך יודעים איך, ומוצאים שגם הארגון לא כל כך דוחף אותם לשם, וזה אתגר מרתק, זה אתגר מרתק שאני חוויתי בעצמי, זה אתגר מרתק שיצא לי ללוות אנשים אחרים דרך האתגר הזה, ולכן אני שמח להיות פה ולדבר על זה. בא לי להתחיל מהמקום הזה של... מה משתנה בחוויה הפרסונלית? כי אני חושבת שמהמקום הזה גם זה נורא משליך על היום-יום ועל הציפייה ועל החוויה של כאילו אנשים דירקטורים מסתכלים על הנהלה בכירה ואומרים וואי איך אני רוצה להיות שם ואיזה כיף זה ואיזה מדהים זה ואני חושבת שזה גם מדהים ברמת ההשפעה וברמת העשייה וברמת המשמעות אבל גם יש בזה צדדים שהם קצת פחות סקסים וקצת פחות מדוברים. בא לי רגע, רגע שנייה לשים את הדבר הזה על השולחן לפני שאנחנו מתחילים.

אז אני אגיד רגע מה אני פוגשת עם מנהלות בכירות ומנהלים בכירים שאני מלווה. אני קודם כל חושבת שזה מקום הרבה הרבה יותר אוטונומי לפעול בו ויש לזה שתי משמעויות גדולות. המשמעות הראשונה היא שאין יותר פידבק. אין יותר פרפורמנס ריוויו ואין יותר את הדבר הזה, אני לא מכירה הרבה מנכ"לים שיושבים עם ה-C-Level שלהם ונותנים להם פרפורמנס, גם אם הדבר הזה קורה, הוא קורה מאוד בסטקאטו, מאוד בשוליים, מאוד ב... וזה נדיר שזה קורה בכלל.

לרוב האנשים בדרג הזה, בדרג של C-Level ו-VP, לא מקבלים פידבק, הם מקבלים פידבק מהמציאות, והפידבק מהמציאות הוא לא חיובי, זאת אומרת, הם מקבלים את הפידבק מהפרויקטים שהתעכבו, בזמן מדברים שהיו צריכים להיעשות יותר טוב, בגלל שזאת פשוט המציאות שלנו ואנחנו תמיד שואפים לגבוה יותר, טוב יותר, מצוין יותר, שזה אחלה. מצד שני, זה גם קצת לחיות בלימבו, במובן הזה של, סתם אני אספר סיפור של מנהלת שליוויתי עד לפני כמה שבועות, היא ויפי מאוד בכירה בארגון מאוד מאוד גדול, באחת מהגמפות, והיא יזמה איזשהו מהלך אסטרטגי מאוד מאוד גדול. והתחילה לקבל פושבקים מהקולגות שלה וזה וזה, והיא לא ידעה אם זה רעיון טוב להמשיך לדחוף את זה, וגם החיים קרו, ומלחמה קרתה, ודברים קרו, וזה התמסמס, ואז חודשיים אחר כך היא פגשה את המנכ״ל, הוא אמר לה, מה עם היוזמה הזאת, לאן זה, איפה זה עומד, איפה זה מתקדם, והיא אמרה לו, אני דיברתי איתך על זה, אתה לא היית בעד, אז הוא אמר לה, זה לא שלא הייתי בעד, פשוט לא הייתי נגד, אז לא אמרתי כלום. והיא נכנסה ללימבו הזה של כאילו היא חשבה שזה לא רעיון טוב, אז היא לא דחפה את זה. מהאירוע הזה היא הבינה שהיא צריכה לדחוף את מה שהיא מאמינה בו בלי לקבל את התמיכה ואת ה-I do של הסביבה שלה, אם היא באמת מאמינה שזה מה שיביא את הדברים קדימה, ואני חושבת שזה משהו שהוא נורא נורא שונה בין הנהלה בכירה לדירקטורים.

כן, אז אני חושב שהסיפור הזה גם ממחיש עוד נקודה בנוסף למה שאת אומרת, שאם בתור... גרופ מנאג'ר, מצופה ממך להיות עצמאי בלגרום לדברים לקרות? פה זה גם אין מישהו שמנחה אותך לאן ללכת. ממש. זאת אומרת, אתה צריך גם לבוא ולהגיד, זה מה שאני מאמינה בו, זה מה שאני רוצה לעשות.

וזה כבר משהו אחר. זאת אומרת, זה לא רק עצמאות ביצועית, זה עצמאות מחשבתית. זאת גם עצמאות רגשית, ובמקום הזה יש גם הרבה מאוד בדידות. הרבה מאוד בדידות. אחד הדברים שאני רואה עכשיו בליפט, בתוכנית המנהיגות החדשה שלי, מעיניו מס, זה בדיוק הדבר הזה, פעם ראשונה הם כולם C-level VPs, GMים, וזאת הפעם הראשונה שהם יושבים והם יכולים לקבל אזימוט על האקו-סיסטם, על מנהלים מארגונים אחרים, על החוויה שלהם, על היום-יום שלהם, על הדילמות שלהם, ואומרים, אי אפשר לקבל את זה בתוך הארגון שלי, כי בתוך הארגון יש אינטרסים ויש עכשיו, זה לא שאין מערכות יחסים תומכות, יש, אבל אני חושבת שזה מקום מאוד פגיע להיות בו.

כי אתה באמת לבד בצמרת, עם הרבה אחריות. נכון, בתוך הארגון אתה יכול לשתף באתגר כזה או באתגר אחר, אבל אתה לא יכול להיות לגמרי חשוף, כי בכל זאת יש אינטרסים ולפעמים הם גם סותרים. ממש. כדי לעמוד בתפקיד הזה ולהצליח בו, זה דורש מאיתנו המון resilience, זה דורש מאיתנו רגע גם את הביטחון העצמי וגם את האליימנט עם עצמנו, את מה שמביא אותי לתפקיד הזה, את הערכים שלי, שאני פועלת לאורם. זה דברים שהם פחות נדרשים כשאני ראש צוות, גם כשאני דירקטור.

כי יש מי שמנחה ויש מי שמוביל ויש מי שלוקח ונותן פידבק, והליימנט נוצר במידה מסוימת מהמציאות, גם אם המנהלים שלי לא נותנים לי יותר מדי פידבק. בהנהלה בכירה פשוט אין את זה בכלל. נכון, והחוסן הזה שאת מדברת עליו זה החוסן של... לקום כל פעם מחדש, לא משנה איפה זה פחות הצליח, איפה היה לי יותר קשה, זה לקום כל יום מחדש ולבוא, לגרום לדברים לקרות. וזה משהו שמתפתח, זה מתפתח עם הזמן, אז הדבר הזה הולך ונבנה, וזה חלק מהצמיחה שלנו, האישית והמקצועית.

בעיניי זה גם מאוד מתחבר לעולם העבודה החדש, שבו כולנו יזמים, וכולנו מביאים רעיונות, ולא רק ריאקטיביים למה שמבקשים מאיתנו או זה, מאוד מאוד דומיננטי, זאת אומרת באמת כל אחד מחברי הנהלה הוא במידה מסוימת מנכ"ל של הארגון שלו, והוא מנכ"ל בתוך הנהלה עם מנכ"לים אחרים מסביב שהוא צריך לרתום אותם ולשתף אותם אסטרטגית וללכת איתם את הדרך ביחד, ולפעמים זה נהדר וזה מפרה וזה מזין ולפעמים זה תוקע ועושה את הדברים הרבה יותר מורכבים. מי שזאת השאיפה שלו ובאמת רוצה לקפוץ לנקסט לבל, יש כאן משהו שהוא באמת רגע להבין איך ה-next level הזה נראה עבורי ומה אני צריכה לעשות בפנימיות שלי עם עצמי כדי להחזיק את התפקיד הזה בהמשך. לגמרי, אז אולי ניקח רגע נקודה אחת שאני חושב, גם את וגם אני פוגשים עם מנהלים וגם חווינו אותה בעצמנו, שזה לעצור רגע את המרדף, זה להפסיק להיות עשר שעות ביום בפגישות, כל היום לכבות שרפות. כל היום להגיב למה שהסביבה מבקשת מאיתנו ולמצוא רגע איך מלאימים את הראש. אז איך עושים את זה?

אז אני חושב שזה מתחיל מלהסתכל על היומן ולהבין מהם הדברים שאנחנו מעורבים בהם, וזה לא חייב להיות. יש מי שיידע להוביל את זה בלעדינו, יש לנו את האנשים הנכונים, והם לא באמת חייבים אותנו בכל רגע נתון בחדר. אתה יודע מה התשובה הכי קומונלית שאני שומעת על השאלה הזאת? אין, אני חייב להיות בכל מקום, היומן שלי מלא, אני אין זמן. נכון, אז זאת האינדיקציה שאנחנו לא בדרך הנכונה.

זאת אומרת, אם ככה אנחנו מרגישים, סימן שמשהו לא עובד לנו. ואז אנחנו צריכים להבין, האם אין לנו את האנשים הנכונים, או שאנחנו לא נותנים להם, שזה בדרך כלל המצב. אנחנו לא נותנים להם את המקום, אז אם אנחנו דוחפים את עצמנו לכל מקום, אין להם מקום לבוא לידי ביטוי, הם לא יכולים להראות לנו שהם יכולים בלעדינו. אם הכל סופר חשוב, אז שום דבר לא חשוב. בסוף אנחנו צריכים להיות גם סגורים על עצמנו מה חשוב יותר.

אז איך עושים את זה בפועל? זאת אומרת, זאת באמת, אני חושבת שזה אחד הדברים שהכי מאתגרים מנהלים, כי באמת, מי שהמציא את ה-back-to-back-to-back הזה, כנראה המציא משהו שהוא מאוד ממכר, גם ברמת ההורמונים שלנו ורמת החשיבות העצמית והאגו שלנו, כי עובדה שזה ממשיך לקרות, אז כאילו, אתה יודע, מנהלים מזמינים אותם למיליון פגישות, הם צריכים להיות במלא מקומות וכל היום שואלים אותם מלא שאלות, אז איך יוצאים מהלופ הזה? אז אני חושב שזה מתחיל מלקחת צעדים קטנים, זה לבוא ולהגיד, אוקיי, איפה הפגישות שלפעמים אני בא ולפעמים לא, וכשאני לא בא לא קורה שום נזק. אז אולי אני יכול באופן קבוע לא להיות שם, וגם לא להשאיר אותם אצלי ביומן בטנטטיב, כי אולי אני אבוא. שזה אומר לא להיות בפומו.

כן, זה אומר לסמוך על זה שאני אוכל אחר כך להתעדכן עם האנשים ולקבל בשתי דקות את מה שחשוב, ואני לא חייב להיות חצי שעה בפגישה הזאת, שאני לא באמת חייב לדעת כל פרט, שאני לא חייב להיות זה שיודע הכי הרבה, אני רק צריך לדעת מי יודע. אין בעיה להגיד ששואלים אותך משהו, אני לא יודע, אני אלך לבדוק. השאלה אם אני יודע עם מי לבדוק, והשאלה אם אני מצליח להחזיק אצלי את המידע שהכי חשוב. ואנחנו מחזיקים הרבה מדי מידע, הרבה מידע גם לא חשוב. כן, אז אתה מתחיל לגעת פה בדלגציה ובלגדל את האנשים שלנו, להביא אותם למקומות שהם ייקחו את האחריות, לדבר איתם על האחריות המשותפת שלנו וכל הדבר הזה, ובאמת אחת האינדיקציות הכי משמעותיות בשבילי כשאני פוגשת אקזקיוטיפס ואני מתחילה לעבוד איתם, אם הם אומרים לי הארגון שלי חלש, המנהלים שלי לא...

לא יכולים להחזיק את זה, לא לוקחים אחריות ולא זה, אז אני מבינה שיש פה בעיה. זאת אומרת, אם זה מנהל שנכנס עכשיו לארגון וזה הארגון החדש שלו, זה דבר אחד, ואם הוא עובד שם כבר איקס זמן והחבר'ה שלו עדיין לא לוקחים אחריות, אז אולי הוא לא משתף באחריות ואולי הוא לא מגדל אותם למקומות הנכונים. ולגדל אנשים למקומות הנכונים זה לא רק בסופסקיל, החלטות והדבר הזה, זה גם בדליברי, זה גם בלהיות בהחלטות אסטרטגיות, זה גם בלדרוש מהם להכין את הדברים לפגישות שאנחנו צריכים להכין כדי לקבל החלטות, לדוגמה, גם זה לגדל אנשים, זה להנכיח את הציפיות שלנו מהם, כדי שהם יוכלו באמת להגיע לנקסט לבל שלהם ולקחת יותר אחריות, זה בעצם הדבר היחיד שיכפיל את הכוח שלנו בארגון ויפנה אותנו לקחת עוד אחריות ולהתרחב לעוד תחומים. נכון, מה שיפה זה שמצד אחד זה נורא מפחיד, אבל מצד שני יש פה גם ווין ווין ברור, כי ברגע שאני מתחיל לתת לאנשים שלי יותר מקום ואני נותן להם לעשות יותר משימות שאני עשיתי קודם, אני עוזר להם לגדול. אז הם מרגישים שהם מתפתחים, המחויבות שלהם והמוטיבציה שלהם עולה, והזמן שלי מתפנה להסתכל על מה באמת חשוב.

כן, יש בפודקאסט שני פרקים על הצלת סמכויות ועל דלגציה, בא לכם לחזור ולהעמיק שם אז אתם מוזמנים. אני חושבת שדלגציה זה נורא נורא חשוב, אבל זה מתחיל ממשהו יותר עמוק מזה. זה מתחיל רגע מאיזושהי החלטה אסטרטגית של להסתכל על היומן שלי ולהגיד לעצמי, אוקיי, זה שאני back to back to back to back, זאת אולי המציאות הארגונית, זה אולי מה שחינכו אותי לחשוב שעושה אותי חכמה, עסוקה, חשובה, נצרכת, נדרשת בתוך הארגון, האם אלה החיים שאני רוצה לחיות? האם זה מה שמקדם אותי ואם לא אז רגע להבין איך מתחילים לסנן את הפגישות האלה. עכשיו אני פוגשת הרבה התנגדות כשאני מדברת עם מנהלים על הדבר הזה, ביניהם בתחילת השיחה שלנו הוא לא פוגש את הציפיות של הארגון ושל המנהלים שלהם מהם, זאת אומרת מאוד קשה למנהלים היום לבוא ולהגיד אני לא נכנס לפגישה הזאת, אני נותן למישהו מהצוות שלי להיכנס לפגישה הזאת, כי באמת גם יש פומו, וגם לא תמיד יש אמון במערכת היחסים שלי עם המנהל שלי, ואז זה יותר מורכב, אז מה אתה מציע למנהלים שנמצאים בפלונטר הזה?

אני חושב שזה קודם כל להכיר בזה, שאם אני יושב עשר שעות ביום בפגישות אקזקיושן, הסיכוי שלי להתקדם שואף לאפס. זאת אומרת, אני אולי עושה יופי של עבודה בתפקיד הנוכחי שלי, היכולת שלי לגדול אפסית. את יודעת, בסוף כשאנשים נדחקים לפינה, אז הם מוצאים פתרונות. היה לי מנהל שליוויתי שקיבל פידבק קשה מהמנהל שלו והרגיש שהמקום שלו בעבודה בסכנה. פתאום הוא הצליח יופי לפנות חמש שעות ויותר בשבוע כדי להשקיע בלסגור את הפערים שהמנהל שלו הצביע עליהם.

באותה מידה אנחנו יכולים לא לחכות למקום הזה, אנחנו יכולים לבוא ולהגיד אוקיי רגע שנייה אם אני רוצה להתקדם הארגון לא ידחוף אותי אם אני רוצה להתקדם, שאלה איך אני כן מתעדף את זה. אם זה לא מספיק חשוב כדי למצוא לזה את הזמן ביומן, אז זה לא הולך לקרות. אבל זה בסדר אם זה לא מספיק חשוב. כן, זה ממש להתחיל את השבוע מרגע להבין מה חשוב, מה האימפקט שאני רוצה לעשות ואיך אני מקדמת גם את הדברים שהם, את האימפקט שלי על הארגון וגם את עצמי. אם אתם מאזינים לפרק הזה ועולה בכם מחשבה, מתי למדתי משהו חדש בפעם האחרונה שבאמת עזר לי, שזאת באמת הייתה למידה משמעותית, מתי השקעתי בעצמי את הזמן הזה, אז זאת שאלה שהיא מהותית, אנחנו חייבים, חייבים, חייבים להשקיע בעצמנו בתוך העומס הזה שאנחנו נמצאים בו.

ואחד ההרגלים הכי, הכי, הכי בסיסיים שאני עובדת עם מנהלים, ואני מדברת על מנכ"לים, בסדר? ועל סי לבל, אנשים מאוד מאוד בכירים, זה לקחת זמן לעצמם, אני חושבת שאנשים היום לא לוקחים זמן רגע לעצמם, רגע להיות בשקט עם עצמם. וכשאנחנו כל הזמן בפגישות וכל הזמן באינטראקציה וכל הזמן בלחץ, אז המוח שלנו לא יכול להיות בהשראה וביצירתיות ובאמת בלהביא פתרונות שהם באמת ייקחו אותנו אל ה-next level. ואם אני אחשוב גם בסיטואציה שבה אני הדירקטורית שרוצה לתמוך אל הנהלה בכירה, אז אני חייבת להיות בלמידה הזאת, כי אחרת זה לא יקרה. נכון, אני חושב שמעבר לזה זה מאפשר לנו להיות הרבה יותר ממוקדים במי אנחנו, מה חשוב לנו, מה הערכים שלנו, והדבר הזה הוא גם מפתח לדוגמה להצלת סמכויות, כי הרבה יותר קל לי להצל סמכויות למישהו שיש לו שותפות ערכים, זאת אומרת שאני יודע שהוא מבין את הערכים שלי, ולכן אם הוא מבין את המציאות כמו שאני מבין והוא שותף לערכים שלי, אז אני יכול לסמוך עליו שהוא...

ינקוט בצעדים הנכונים. לגמרי, ואני חושבת שעוד חלק נורא מעניין בפאזל הזה, זה המיינדסט הזה, כי דיברת על מיקוד ועל פוקוס, ואני חושבת שהפוקוס נורא משתנה בתפקידים בכירים, כי פתאום לבלות את רוב היום עם הצוות שלי, ולהדריך אותם, ולייצר איתם, וכל הדבר הזה, רוב היום שלי הולך על שותפויות אסטרטגיות, זאת אומרת, על שיתופי פעולה, על איך אני רותמת את הפירס שלי, על חשיבה. מעמיקה של לאן אני לוקחת את הפרויקט ואיך נכון לקחת את הדברים הלאה ובאמת לעשות אימפקט על הארגון, מה אני יכולה לעשות כחברת הנהלה כדי לקדם את הארגון אל ה-next level. יש כאן אחריות שהיא כבר הרבה הרבה יותר בכירה מהאחריות הקודמת וזה מכתיב גם את הפוקוס ואת מערכות היחסים ואת הזמן שאנחנו מבלים במערכות היחסים השונות שלנו. נכון, אז אני זוכר שכשהייתי דירקטור, איך התנהל הזמן של ה-VP היה סוג של תעלומה בעיניי, כי היו המון דברים שלא ראיתי אותם, שלא הבנתי במה הוא עסוק.

ואני חושב שזה מתחבר לרעיון של פטריק לנצ'יוני של ה-First Team, של מי הצוות שאני הכי מחויב אליו. עכשיו, הדבר הזה נכון בכל דרג, הוא נכון גם כשאני ראש צוות, אבל הוא נעשה סופר קריטי ככל שאנחנו מתקדמים. המחויבות שלי צריכה תמיד להיות לצוות שאני חבר בו. אני והפירים שלי, אם אני מחויב רק לצוות שאני מנהל, אז בעצם אני לא פועל לטובת הארגון, אני פועל לטובתי. אני חושב שהדוגמה הכי קלאסית זה להסתכל על קבוצת כדורסל, האם כשאתה עולה למגרש, מה שמעניין אותך זה לנצח כקבוצה, או שמה שמעניין אותך זה להיות השחקן המצטיין?

אז גם פה, אם אני מגיע לעבודה ומה שמעסיק אותי זה איך אני והאנשים שאני מנהל מצליחים, אז אנחנו לא פועלים לטובת הקבוצה, אנחנו לא פועלים לטובת הארגון, ואז קשה מאוד לייצר הצלחה. אני חושבת שזה באמת אחד הדברים הראשונים שמשתנים בפוקוס, והפוקוס הולך ממקום של איך אני מוכיחה את עצמי בתפקיד, זאת אומרת, איך אני הופכת להיות מנהלת טובה, הראשונים שלנו וזה הכי טבעי והגיוני ובסדר גמור שזה קורה כי ככה אנחנו גדלים כמנהלים ומנהלים בכירים כבר פחות שואלים את עצמם כמה אני טוב בלהיות מנהל וכמה אני טוב כלפי הצוות שלי אלא הפוקוס העיקרי באמת הולך לאיך אני מצמיח את החברה, איך אני הולך לעשות את ההחלטות האסטרטגיות ואיך אני מביא את הפרויקטים האסטרטגיים שבאמת יצמיחו את החברה וזאת אחריות אחרת לגמרי. נכון, וההצעה שלי למנהל שככה תוהה לגבי הקונספט הזה, זה להסתכל על איך הוא רוצה שהראשי צוותים מתחתיו יתנהלו. האם הם רוצים שהם יהיו, הוא רוצה שהם יהיו עסוקים באיך הקבוצה מצליחה, או באיך הצוות האישי של הראש צוות מצליח. אני חושב שזה לגמרי ממחיש את זה.

אנחנו מנסים לעשות אופטימיזציה לנקסט לבל ולא למה שאני מנהל. כן, אז רגע בוא נסתכל על זה שנייה מהצד השני, כי הרגע אמרתי שמנהלים בכירים... פחות עסוקים בכמה הם מנהלים טובים או פחות. אני חושבת שזאת הכללה גסה, כן? יש בתוך העולמות האלה, קודם כל יש מנהלים בכירים שמאוד מאוד עסוקים בדבר הזה וזה נפלא, רק התכוונתי להגיד שלפתח את האנשים זאת גם אסטרטגיה לפתח את הארגון, בסדר?

לא שהם לא משקיעים באנשים. אבל אני רוצה רגע לקחת את זה שנייה לעוד איזה מקום. אמרת, איך אני מצמיח את הארגון? כדי להצמיח את הארגון, אני צריך להבין את הארגון. אני צריך להבין את הביזנס, אני צריך להבין מי הלקוחות, אני צריך להבין הרבה מעבר ל-R&D שהכרתי קודם.

זאת אומרת, יש פה סוגיה שהיא גם איך אני מרחיב את נקודת המבט שלי. עכשיו, זה עולם ומלואו, כן? אם אני R&D דירקטור, אין לי שאיפות להבין כל פרט מהמורכבות שיש אצל ה-CFO על הצלחת. בסדר, אני גם לא צריך להיות מומחה מרקטינג או להבין כל אספקט בהתנהלות החברה, אבל זה מתחיל מלהבין את הביזנס, להבין את הלקוחות, להבין את המוצר, להבין מה כואב ומה משמעותי. והדרך הכי טובה שאני מכיר לעשות זה, זה להתחיל לייצר קשרים.

אני חושב שאחד הדברים הכי משמעותיים שעשיתי כ-VP R&D זה להחזיק... Weekly one-on-one בשעות הערב עם Customer Facing, Customer Success, דירקטור בארצות הברית. פגישה בלי אג'נדה, תשע בערב שלי, אני כבר בא, מה שנקרא, בסוף היום, וזה לבוא ולשאול, מה קורה? מה כרגע האתגרים שלכם? אם היה דבר אחד, עזבו את מערכת תיעדוף הבאגים והfeature request והכל, אם יש דבר אחד שאני יכול לקדם ו...

ויעזור לכם לעשות לקוח מרוצה, מה זה הדבר הזה? זה לייצר את החיבור הזה של להבין מה באמת חשוב ללקוח, ואיך אנחנו יכולים לתת value. לגמרי, ואתה יודע מה, בא לי להכניס כאן איזה אלמנט שנייה מתורת המשחקים, כשאנחנו מתחילים לייצר את הקשרים שלנו בארגון, זה משחק חוזר, משחק חוזר זה אלמנט בתורת המשחקים. יש כאן איזשהו מיינדסט, של אנחנו מייצרים כאן אמון, אנחנו מייצרים כאן שותפות, והשותפות הזאת היא תלך איתנו רחוק קדימה, גם שנתיים היום זה רחוק קדימה, בסדר? בשנתיים קורים היום דברים שבעבר קרו במהלך עשר שנים.

אז בתוך השותפות הזאת, מה אני יכולה לתת לו? זאת אומרת, כשאני יודעת שמערכת היחסים הזאת היא מערכת יחסים שיש לה... הרבה איתרציות עתידיות וגם הוא יצטרך ממני דברים וגם אני אצטרך ממנו דברים בהמשך, אז זה מביא אותי להשקיע במערכת היחסים הזאת וגם לנהל שיחות ברמה אחרת לגמרי, זה כמו הפער הזה בין להיכנס לדירה שכורה ולהגיד השירותים לא משהו אבל סבבה זה לא שלי אז כאילו אני אהיה פה שנה ואני אעוף מפה, לבין להיכנס לדירה שלי שאם משהו לא מתאים לי אז ברור שאני... זה שלי, נכון? אז זה האלמנט הזה של משחק חוזר מתורת המשחקים, שאומר, כשאני יודעת שיש כאן משחק חוזר, אני אשקיע הרבה יותר בתוך הקשר הזה.

העניין הוא שזה מדבק, כמו כל דבר במערכת יחסים ובבני אדם, מצב רוח בקרב בני אדם והתנהגות, זה מדבק גם פחות לטוב וגם לטוב. ובתוך המקום הזה, כשאני יוצרת את הקשר הזה עם ה-customer facing, אקזקיוטיב והוא זה שיודע מה חשוב כרגע ללקוחות, הוא קודם כל רואה שאני רואה אותו ושאכפת לי ממנו ואחר כך הוא יעזור לי. כאילו אחר כך כשאני אצטרך לבדוק איזה פיצ'ר לעשות POC ולהבין מה הצריכים של הלקוחות, אז מתוך הטרללת של החיים שלו הוא יתפנה כדי לעזור לי. אז יש אנשים שרואים בדבר הזה שדיברתי עליו עכשיו פוליטיקה, ופוליטיקה זאת בכלל מילה או קונספט שמייצר הרבה גירודים אצל הרבה אנשים, ככל שהם יותר טכנולוגיים או אנליטיים, אז אני חושבת שהגירוד הוא יותר אינטנסיבי. ואני רוצה להגיד, פוליטיקה יש לה כל מיני זוויות.

פוליטיקה היא בסופו של דבר לנהל את המשאבים המוגבלים של הארגון. והמשאבים תמיד מוגבלים, הזמן מוגבל, כמות האנשים מוגבלת, הכסף מוגבל, הכל תמיד מוגבל. אז איך אנחנו מנהלים את כל המשאבים האלה בצורה שהיא הכי הכי הכי אפקטיבית? לייצר את מערכת היחסים הנכונה עם השותפים שלי, וזאת הסיבה שהפוקוס שלי כבר לא יכול ללכת על כל באג, על כל פיצ'ר, על כל אינסדנט שקורה בתוך הפיתוח, ואני באמת צריכה להיות הרבה יותר אסטרטגית והרבה יותר חלק מההנהלה. כן, אז אני חושב שבאמת מילת המפתח היא השותפות, ושותפות נוצרת כשיש אמון, אמון שמבוסס גם פגיעות, זה גם בסדר לבוא ולהגיד פה קשה.

ואני חושב שטיפ טוב זה לבקש עזרה. אני חושב שאנשים מאוד אוהבים לעזור, זה גם בונה שותפות. נכון. לבוא ולהגיד, לא, מה זאת אומרת, ה-customer facing, מה אני צריך מהם? הרי הם פונים אליי כל הזמן, מבקשים ממני דברים.

אז בוא נחשוב רגע איך הם יכולים לעזור לנו. סתם בשביל לתת כמה דוגמאות, זה או בתיווך מול לקוח בעייתי, ובין אם זה בהבנת הצרכים, בלקחת אנשים שלי ולהם. ולהושיב אותם בשיחות מול לקוחות כדי לעזור להם לגדול ולהבין טוב יותר את הביזנס. דברים שהם כאילו מבחינת customer success הם עשו לנו טובה, תנו לאנשים לעשות לכם טובה, זה בונה אמון, זה יאפשר להם גם לפנות אליכם. גם תשאלו את עצמכם, כשפונים אליי לעזרה, לעזרה שהיא מהותית, שהיא אמיתית, לא ניד'וס, בסדר, איך אני מרגישה עם זה?

אני הרי מרגישה בטוב שפנו אליי, כי הדעה שלי נחשבת, כי אני יכולה... באמת להועיל ולעזור למישהו, כנראה שהאינפוט שלי משמעותי בחיים שלו, כי אחרת הוא לא היה מבקש ממני עזרה. אז מהמקום הזה אנשים באמת אוהבים לעזור, אני חושבת שגם יש דרך לבקש עזרה, ואם אני אגיד לך, דייגו בוא רגע, שב איתי שעה וחצי, תסביר לי איזה משהו על איזה מערכת, אז אתה תגיד לי אין לי זמן, אבל אם אני אגיד לך, דייגו יש לי איזה החלטה שאני צריכה לעשות במערכת הזאת, אני צריכה אותך לשבע דקות. ממש שבע דקות, אני אסביר לך מה אני רוצה לעשות, ממש בא לי לקבל את האינפוט שלך. זאת גישה אחרת לגמרי, וזאת גישה שהיא הרבה יותר גם מכבדת את הזמן של הצד השני, וגם רותמת אותו וגם מספרת לו בדיוק מה אני צריכה ממך, ואז הסיכוי שלנו לקבל את העזרה הזאת הוא גדל פלאים.

נכון, ואם בשבע הדקות האלה נגלה שזה בעצם דורש שעה וחצי, אז אני אגיד לך, תקשיבי, זה לא לשבע דקות. אבל אני מבין למה זה חשוב, אני מבין למה צריכה את העזרה שלי, בואי נמצא את השעה וחצי. לגמרי, אז זה באמת לייצר את מערכות היחסים הנכונות, שיתמכו בנו בתוך הדינמיקה החדשה הזאת, כי זה באמת מקום אחר להיות בו בארגון. וזה להבין מי הם ה-Stakeholders. לדוגמה, כשאני קבעתי את ה-Weekly 1-1 הזה עם ה-Customer Success Director, היא לא הייתה ויפי, בסדר?

לא באתי ואמרתי, רגע, לא, אני ויפי R&D, אני אפגש עם הוויפי שלה. אני זיהיתי שהיא הבן אדם שמחזיקה את הידע שרלוונטי לי, היא הבן אדם שאיתו אני צריך את מערכת היחסים. אז זה לא משנה אם היא ויפי או לא ויפי, זה לא משנה למי היא מדווחת, זה משנה לאיך בונים שותפות, כי אם כל מה שהוויפי מעליה שומע זה איזה יופי הם מסתדרים עם R&D, אז יש לי גם שותף אצל הבוס שלה. כן, אני חושבת שהשיפט הכי גדול הוא באמת לעבור מרגע פינת האלוהים הקטנה שלי בתוך הארגון, המשימות שלי, הפרויקטים שאני עושה, להסתכל הרבה הרבה יותר גבוה, ממש ממעוף הציפור ולהזכיר לעצמנו כל הזמן לעלות למרפסת או ל-30 אלף רגל או איך שתרצו לקרוא לזה, ורגע להבין. שככל שאני יותר עמוק בתוך השוטף ובתוך המשימות, ככה אני יותר מוגבלת, הראייה שלי הרבה יותר מצומצמת וגם העשייה שלי תהיה פחות אפקטיבית.

זאת אומרת, באמת צריך לצאת החוצה ולהתרחב למקומות אחרים כדי להסתכל על הארגון ברמה האסטרטגית ולהכיר אותו ולהבין גם איפה החולשות ואיפה הפערים ואיפה החוזקות ואיפה באמת אפשר לקדם את הדברים שלוקחים אותנו קדימה. ואם בעבר המנהל שלי בא ובמרכאות גידל אותי, עכשיו לכאורה יש לי התנגדות, זאת אומרת, המציאות מושכת אותי כל הזמן למטה ואני צריך כנגד המציאות הזאת ללכת ולמצוא איך אני כן מייצר את השיפט הזה, ואני חושב שיש דברים פרקטיים שאפשר לעשות, זאת אומרת, זה כן, גם את חווית את זה, גם אני חוויתי את זה, הבינו גם אנשים שעברו את זה, אז אנחנו יודעים שזה אפשרי. וזה מתחיל באמת מלהבין את התמונה היותר רחבה. אז אם אני לוקח רגע את המודל של חברות שבהן ה-R&D בישראל וה-Customer Facing לא, כמודל מייצג פחות או יותר לתעשייה בארץ, אז חד משמעית לנסות ליצור קשרים גם מעבר לים, לשבור את הסיילוז הגיאוגרפיים, לשבת מול לקוח, להבין. איך הדברים נראים מהצד שלהם, ולהציג גם את הצד שלנו, כי הכי קל להאשים במרכאות מישהו אחר כשאתה לא יודע מה קורה שם.

כשאני ניהלתי R&D בישראל וה-Customer Facing היה בארצות הברית, אז הגישה הייתה, כן, טוב, האלה ב-R&D, לך תדע במה הם עסוקים, אבל לפתור את הבעיות שלנו הם לא פותרים. וכשמתחילים לייצר חיבורים אמיתיים, אז פתאום זה כבר לא החבר'ה האלה מה-R&D שאף אחד לא מכיר אותם, פתאום יש לזה פנים וש... ויש שם מישהו בצד השני ואפשר להבין את האתגרים שהם חווים ואפשר לבקש עזרה ואפשר לקבל עזרה ואפשר לעזור להם ופתאום כל הדינמיקה משתנה, פתאום יש שיתוף פעולה של, אתה יודע, גם אם יש מערכת תיעדוף Change Requests או תיעדוף באגים נפלאה, בסוף אין תחליף לזה שמישהו בא ואומר, תקשיב, אצל הלקוח הזה, זאת הפינה שחשובה, אם אתה תסגור לו את הפינה הזאת, הלקוח יהיה מבסוט ויחדש חודש. ולקחת את הדבר הזה ולהגיד, אוקיי, חבר'ה, בזה עכשיו אנחנו מטפלים, זה עושה פלאים במאמץ מאוד קטן. כן, אז המאמץ הקטן, אני חושבת רגע על המקום הזה של רגע ניהול סיכונים, וכל הדרך שבה אנחנו מנהלים סיכונים ולוקחים החלטות משתנה, כי זווית הראייה שלנו משתנה.

זה רגע מלראות את הפרויקט הנוכחי או את כמה פרויקטים שאני, זה לראות אותו באזימות של כל החברה ולהבין רגע. האם זה מצמיח אותנו? האם זה לוקח אותנו קדימה? אולי זה מסדר אותנו? אולי אנחנו בכלל משקיעים במקום הממש ממש ממש לא נכון?

רגע, אם אני מפסיקה להשקיע בזה, זה לשאול שאלות אחרות. נכון. אני חושב שגם ההבנה הזאת של התיעדוף של החברה הוא משהו שיכול לאפשר לנו צעדים, נקרא להם בוני קריירה. בסדר? כשאני יודע לזהות מה הדבר הכי חשוב לחברה ואני יכול לקחת שם תפקיד מרכזי.

מאוד קל אחר כך למנכ״ל לבוא ולהגיד אני מקדם מישהו כי הוא היה איש המפתח בעסקה הכי חשובה של החברה. אבל אם אני בכלל לא שם, אז אני לא יודע מה זה הפרויקטים האלה. אני לא יודע מהם היוזמות האסטרטגיות של החברה. את זה ספציפית אני אומר גם מניסיון אישי. אני את הקידום וי.פי הראשון שלי קיבלתי כשהובלתי פרויקט שהיה בזמנו העסקה הגדולה ביותר בחברה.

לתולדות החברה. אבל כשאתה לוקח על עצמך משהו שהוא באמת אסטרטגי ואתה מצליח בו, אז אתה קוטף את הפירות. כן, אתה קוטף את הדרך, ואז אתה קוטף את הפירות. ממש, ממש. ואיזה סיפוק ענק זה, לעשות כזה אימפקט.

אז דייגו, תגיד, אם אנחנו רוצים להשאיר את המנהלים שלנו, אולי הם הצעד או שני הצעדים הראשונים הכי אפקטיביים שהם יכולים לעשות, כי דיברנו באמת על המון המון המון דברים, בסוף אני חושבת שצריך ללכת את הדרך ולהיות בתוכה כדי באמת להתפתח בתוך התפקידים האלה. אבל מה אני יכולה לעשות היום כ-R&D דירקטור או כ- Group Lead או כדי להכין את עצמי לתפקיד הבא שלי? אז כמו שאמרנו בהתחלה, זה מתחיל ביומן. אם היומן שלי מלא מבוקר עד ערב, להבין שיש פה נורה אדומה. זה להבין איפה אני כן מוצא את הזמן.

את הזמן שבו אני אוכל להבין מה חשוב לי ואיך אני אוכל לקדם את הדברים שהם יותר חשובים מהדי-טו-די, אז להבין איזה פגישות אני יכול לוותר עליהן ואיזה פגישות אני רוצה לייצר, איך אני מייצר את השיתופי פעולה עם האנשים שהם מחוץ ל-R&D כדי להיות מישהו שהאימפקט שלו, גם ההבנה שלו, של החברה. של הביזנס, של הלקוח, וגם האימפקט שלו הולכים וגדלים. מעולה, אז עוד שאלה שאני מאוד אוהבת לשאול זה, מה הערך המוסף שלי? מה ה-added value שאני מביאה לתוך הדינמיקה? איזו אינטגרציה מיוחדת, שונה, אני עושה, של נתונים, של דיסציפלינות, של מה בא לי באופן טבעי?

נגיד, אני תמיד הייתי ב-R&D, אבל תמיד הייתי במקום כזה מאוד בין הפרודקט ל-Business Development ל-R&D, שבו הטכנולוגיה משרתת בני אדם, זה לא בשביל להביא את הטכנולוגיה הכי מגניבה בעולם. ושם היה לי ידע עסקי, כי זה מה שעניין אותי. אבל אני יכולה לדמיין שיש אנשים אחרים שמה שמעניין אותם זה תחומים אחרים, וזה סבבה לגמרי. כאילו מה שמעניין אותנו שם בדרך כלל נמצא גם ערך המוסף שלנו. ואני חושבת שזה נורא נורא חשוב להיות יזמים במקום.

הזה ולא לקבל את המציאות כמו שהיא ולא כאילו להיות בקונספט הזה של יש עליי מלא פרויקטים ומלא דברים, מלא משימות, מלא ציפיות, זריצות שאני צריכה לעמוד בהם, אז אין לי זמן ליזום שום דבר חדש, כי מי שמתקדם הוא מי שמייצר יש מאין ומי שמייצר את הדבר החדש. אז מה זה הדבר החדש שמחובר אל התשוקות שלכם, אל הבטן שלכם, אל הערך המוסף שלכם בארגון שאתם יכולים לייצר, שבאמת יעשה אינטרנט? נכון, לגמרי, וזה לזכור שבסוף זה שינוי זהות, זה שינוי של על מה אני נמדד, זה כבר לא, אני לא נמדד יותר על כמה בעיות פתרתי, כן, זה אני נמדד על איזה אימפקט יצרתי, וזה מדד אחר. כן, זה מכתיב פוקוס אחר לגמרי. נכון, אז יש פה שינוי שהוא משמעותי, והוא מתגל.

הוא מאתגר בגלל הבדידות, בגלל שהבוס שלי זה לא בדיוק הפוקוס העיקרי שלו, בגלל שהארגון כבר לא בא ולוקח אותי יד ביד ואומר לי הנה תעשה א', ב', ג', תקבל פרומושן, זה כבר לא שם, וזה מאתגר, זה מאתגר אבל זה אפשרי, אנחנו רואים כל הזמן אנשים עוברים את התהליך הזה, אני חושב שהטיפ הכי משמעותי בהקשר הזה זה למרות שזה אפשרי, זה קשה להתמודד עם זה לבד, זה כן לבוא ולמצוא מי זה הדמות שיכולה ללוות אותך בתהליך, בין אם זה מישהו בעבודה שאתה מאוד מעריך, בין אם זה מנהל מהעבר או דמות מהעבר שאתה מכיר, ובין אם זה מנטור כמוך או כמוני או יש גם אחרים, שיכולים לעזור לך למצוא באמת מה הבליינד ספוט שלך, לשאול את השאלות הנכונות. ולעזור לך לגדול. כן, ובמקום הזה, אני חושבת שהדבר שהכי חשוב לחפש זה חיבור. זה חיבור לאדם הנכון, שבאמת יביא אותי אל ה-next level. ושם התשובות הן, אני מאמינה בבטן, לא בראש.

אז תרגישו עם מי נכון לכם לעבוד, אם זה מנהל מהעבר, או מישהו שנמצא בסביבה היותר קרובה שלכם. מי באמת תהיה שם איתכם בעיניים טובות בתוך התהליך הזה, ויעזור לכם רגע לעשות את הצעד הבא. תודה רבה, דייגו. תודה לך. כיף גדול להיות פה, תודה.

תודה רבה. תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתקופה. תיאור של הפודקאסט.

ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לו להנהיג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.